Contraintes réglementaires renforcées, nouvelles technologies entraînant nouveaux usages et nouvelles façons de penser et de travailler, clients réclamant toujours plus de disponibilité, de souplesse, d’expertise et une relation de confiance : l’industrie bancaire est soumise à une série de forces disruptives qui se renforcent mutuellement, favorisent l’apparition de nouveaux entrants et exacerbent la concurrence.
Mais c’est véritablement le rythme de plus en plus effréné de ces évolutions qui contraint les banques à accélérer leur mutation. Celle-ci prend maintenant une nouvelle dimension et implique une simplification de l’offre, une offre proactive et basée sur les besoins clients, une évolution vers le conseil et les services, et l’ouverture vers un écosystème élargi pour la création de ces nouveaux services.
Le challenge sera donc double. Il s’énonce d’abord en termes de connaissance client. Déjà l’objet de toutes les attentions, ce domaine appelle aujourd’hui plus de personnalisation et de contextualisation pour créer et développer toujours plus de proximité client. Au cœur de ces approches, la capacité d’une organisation à intégrer, analyser et exploiter des informations en temps réel est déterminante : et si une banque vous proposait la mise en place d'un crédit logement dès l'annonce de votre mariage sur Facebook ?
Autre volet du challenge : celui de la concurrence des nouveaux entrants et le risque pour les banques de se voir confisquer la relation client, en étant reléguées à un rôle de fournisseur de commodités (avec la faible rentabilité correspondante). Quelle stratégie adopter vis-à-vis des nouveaux entrants ? Quels axes de compétition ? Quelles voies possibles de coopération ? Telles sont les questions auxquelles les banques doivent répondre. Certaines ont déjà fait le choix d’une coopération ciblée. En témoigne cet exemple d’une banque espagnole qui a choisi un partenariat avec une plate-forme de prêts P2P pour créer une offre de premier ordre, solution jugée moins coûteuse et complexe à mettre en œuvre plutôt que de repartir de zéro.
Mais les nouveaux entrants dynamisent aussi le marché, en apportant leur lot de nouvelles pratiques et en créant de nouveaux besoins. Les banques gagneraient à s’inspirer de ces méthodes pour être toujours le plus en amont possible du processus marketing, en s’efforçant de bien comprendre les besoins de leurs clients pour mieux y répondre, voire en en suscitant de nouveaux.
La mise en place d’une véritable démarche d’innovation, clé de la réussite de ces approches, supposerait néanmoins un profond changement de culture. Les cycles d’innovation fonctionnent en effet par essais et erreurs, et les banques doivent accepter la part de risque inhérente à la notion d’innovation. Pourrait-on imaginer qu'elles soient capables de rivaliser avec les sociétés les plus innovantes dans d’autres secteurs d’activité ?
Ce mouvement vers l’innovation a déjà commencé. Des applications mobiles ludiques et intuitives permettent non seulement la consultation de comptes, mais aussi le paiement, l'analyse de portefeuilles, etc. Des banques françaises permettent maintenant le paiement via Twitter, tandis que d’autres offres combinent services financiers et accès à du streaming musical.
La capacité d’innovation pourrait donc devenir un critère déterminant pour le succès des banques, leur permettant de se différencier à la fois de leurs concurrents bancaires et des nouveaux entrants. Compréhension du client, rapidité d'exécution, constante innovation et utilisation des nouvelles technologies pour le développement de nouveaux services sont des gages de succès. Ils font de l’accompagnement dynamique du client une opportunité pour les banques de créer de nouvelles sources de revenus, tout en créant toujours plus de valeur pour leurs clients.
