La banque de demain: plus que la cible, c’est désormais l’exécution qui compte

Longtemps préservés, les fondamentaux de notre modèle bancaire universel ne sont plus épargnés. De fait, la tendance est lancée et de nouveaux modèles bancaires se dessinent progressivement. Plus que jamais, l’exécution est la véritable clé de réussite de la transformation engagée (le « comment » comptant finalement davantage que le « vers quoi ») : la difficulté est alors d’organiser et de planifier la transition vers la cible dans les meilleurs délais.


1. Positionnement des nouveaux entrants dans la chaîne de valeur

L'auteur

Pour en savoir plus

image
  • 2 . Transformation en profondeur impliquant de nombreux chantiers

    2 . Transformation en profondeur impliquant de nombreux chantiers

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°329

Innovation : « move quickly, or die slowly »

En synthèse

Longtemps préservés, les fondamentaux de notre modèle bancaire universel [1] ne sont plus épargnés et sont de plus en plus sous pression – résultat de ruptures fortes, tant au niveau de la demande (avec de nouveaux modes de consommation) que de l’offre (avec la multiplication des nouveaux entrants). La tendance est lancée : elle fait peser un risque de fragmentation à terme du « profit pool » historiquement aux mains des banques de réseaux et menace les « rentes historiques ».

Les banquiers ont d’ores et déjà engagé des premiers changements, il est maintenant temps de passer à une nouvelle étape en tirant toutes les conséquences de ces évolutions incontournables. De fait, de nouveaux modèles bancaires se dessinent progressivement vers une cible résolument « omnicanal », « personnalisée » et « digitale ». Et si un certain nombre d’initiatives font l’unanimité, étant adoptées par tous, les banques les plus avancées poussent plus loin la logique d’une « expérience client » intégrée et différenciée, en s’appuyant sur un réseau physique aux missions redéfinies et sur un modèle opérationnel dématérialisé de « bout en bout ».

Plus que jamais, compte tenu de son ampleur et des contraintes à réconcilier, l’exécution est la véritable clé de réussite de la transformation engagée – le « comment » comptant finalement davantage que le « vers quoi ». La difficulté est alors d’organiser et de planifier la transition vers la cible dans les meilleurs délais, et ce d’autant plus que les banques devront gérer en parallèle deux chantiers complémentaires : adapter progressivement le modèle actuel et développer rapidement des innovations en rupture.

Des fondamentaux remis en cause

Un environnement en mutation

Notre modèle bancaire universel est clairement une réussite et ses fondamentaux, d’ailleurs souvent pris en exemple, ont longtemps été préservés, même en période de crise.

De façon évidente, les comportements des clients et les offres qui leur sont proposées ont fortement évolué sur l’ensemble des secteurs de consommation, mettant sous pression les modèles (physiques) historiques. La banque de détail n’est pas épargnée. Ainsi, plus de 70 % des interactions bancaires sont déjà effectuées au travers de canaux directs dans les pays occidentaux et plus de 35 % des Français déclarent recourir au « m-banking [2] ». De même, on observe une multiplication des entrées de nouveaux acteurs (et de modèles) se positionnant sur la totalité ou sur une partie de la chaîne de valeur.

La nouveauté pour la banque est l’accélération de cette tendance, d’ailleurs encouragée par les évolutions réglementaires.

Des modes de consommation différents imposant un nouveau paradigme commercial

Au niveau de la demande, les comportements individuels ont maintenant franchi un cap : les clients fréquentent de moins en moins leur agence [3]. Le recours aux canaux directs [4] ne se limite plus aux seules transactions, mais couvre l’ensemble de la chaîne de valeur : recherche d’information, transaction, conseil, partage d’expérience.

Plus globalement, les modes de consommation ont profondément changé, avec des parcours moins linéaires et des clients plus « butineurs » : plus sollicités et mieux informés, les clients passent d’une logique de « one-stop » au « multi-stop » shopping, avec un risque d’impact défavorable sur l’équipement produit moyen au sein d’un même établissement bancaire et sur le modèle de rentabilité.

La génération des « digital natives », nés à l’ère numérique, va bien sûr accélérer cette tendance.

Ces évolutions de comportements imposent aux banques un nouveau paradigme commercial – et ce d’autant plus que nous sommes déjà passés d’une logique de « primo-équipement de masse » au  « renouvellement » dans un marché particulièrement mature.

Une fragmentation de la chaîne de valeur et du « profit pool » associé

Au niveau de l’offre, on observe une multiplication des nouveaux entrants, en complément et/ou en compétition directe avec les banques.

Ces nouveaux entrants pénètrent progressivement l’ensemble des métiers et attaquent les positions des banques historiques – à commencer par les paiements, le courtage, le crédit à la consommation et l’assurance dommages.

Ils sont également plus à même de saisir immédiatement les opportunités créées par les clients « butineurs ».

Ils adoptent des positionnements différents sur la chaîne de valeur bancaire, soit en complément (créant une offre nouvelle pour les clients), soit en concurrence directe des acteurs en place (captant alors une part des revenus existants et ajoutant à la pression sur les marges) :

  • les « agrégateurs » cherchent à devenir le principal point d'entrée des clients (ex. sites de comparaison, outils de finances personnelles) ;
  • les « innovateurs » attaquent des étapes spécifiques de la chaîne de valeur traditionnelle des banques (ex. prestataires de paiement, plates-formes de courtage) ;
  • les « disrupteurs », enfin, cherchent à se substituer complètement aux banques sur des produits spécifiques (ex. plates-formes P2P, prêts entre particuliers).

On constate des caractéristiques communes à ces nouveaux modèles :

  • une distribution directe  « one-to-one » challengeant la fonction traditionnelle d’intermédiaire ;
  • une logique en « temps réel » réduisant les temps de transaction et de validation (ex. octroi de crédits) et assurant un bénéfice (quasi) immédiat aux clients ;
  • un recours accru au traitement à grande échelle des données internes et externes disponibles (« Big Data ») renforçant les capacités analytiques ;
  • des modèles opérationnels optimisés (« lean ») réduisant les coûts d’acquisition et d’administration.

Il s’agit de fait d’évolutions incontournables, avec des enjeux structurels majeurs.

Et même si, à ce stade, les prises effectives de parts de marchés restent limitées, la tendance est lancée et fait peser un risque de fragmentation à terme du « profit pool », historiquement aux mains des banques de réseaux. Les « rentes historiques » sont ainsi menacées – phénomène exacerbé par les pressions réglementaires.

L’ensemble des banques ont déjà engagé des réflexions et des premiers changements, mais il est maintenant temps de passer à une nouvelle étape, en tirant toutes les conséquences de ces évolutions, pour repenser en profondeur le modèle historique.

De nouveaux standards qui s'imposent dans l'industrie bancaire

Des initiatives convergentes redessinent progressivement de nouveaux modèles, y compris parmi les banques disposant d’un réseau d’agences physiques. Une étude, conduite par Bain & Company sur plus de 75 banques dans le monde, a mis en évidence un certain nombre de standards qui se sont imposés comme autant de nouvelles normes de l’industrie :

  • une distribution « omnicanal » intègre désormais l’ensemble du parcours client indépendamment du(des) canal(aux) choisi(s) par le client – y compris les agences de proximité ;
  • des offres « personnalisées », sur la base d’une segmentation client étendue (ex. canal de contact préféré), permettent de différencier au plus près les produits & services accessibles et leurs modalités d’accès, ainsi que de cibler un marketing sur mesure ;
  • des modèles opérationnels « digitalisés » s’appuyant sur les technologies les plus récentes, ainsi que sur des processus opérationnels automatisés et dématérialisés.

Les banques les plus avancées dans leur transformation « digitale » font de l’« expérience client » leur nouvel axe fort de différenciation et de développement.

Cette volonté se traduit par des parcours clients repensés par segment [5]. À l’instar de ce qui se pratique d'ailleurs dans d’autres industries, les parcours doivent être davantage différenciés (fin du « circuit imposé ») pour répondre à l’hétérogénéité des modes de consommation (ex. urbain/rural, jeune/âgé, entrée de gamme/patrimonial).

Cela implique bien sûr une redéfinition du réseau physique, à calibrer localement, en particulier :

  • le recentrage de l'agence [6] sur les activités à plus forte valeur ajoutée (cf. focalisation accrue des agences sur le conseil, tandis que transactions et achats « standard » sont automatisés et/ou opérés à distance) ;
  • le déploiement d’un portefeuille de formats d’agences physiques différenciés pour optimiser l’équation proximité vs. coûts (ex. flagships, « généralistes », « spécialistes » et « corners »).

Les nouveaux parcours devront s’appuyer sur des modèles opérationnels de plus en plus dématérialisés pour répondre aux attentes de simplicité et d’efficacité du client (ainsi d’ailleurs qu’aux enjeux de maîtrise des coûts). Cela passe par une optimisation de l’architecture IT, des interfaces front-back et des processus :

  • une architecture IT modulaire, flexible et efficiente, capable de supporter les évolutions des métiers (tout en répondant aux exigences croissantes des régulateurs) ;
  • des interfaces et des postes de travail clients et conseillers intégrés, avec une vision unique de la relation client indépendamment du canal d’accès ;
  • un dispositif d’intégration, de sécurisation et d’exploitation des données clients, regroupant les données internes et externes (complètes et fiables) ;
  • des processus simplifiés, dématérialisés et automatisés « de bout en bout », permettant notamment de répondre en temps réel aux requêtes des clients.

La mise en œuvre, véritable clé de la réussite

Si les contours du(des) modèle(s) cible(s) sont dorénavant plus clairs, la difficulté pour les banques est d’organiser et de planifier la transition vers cette cible, d’autant qu’elles devront gérer en parallèle deux chantiers complémentaires

:

  • adapter progressivement le modèle actuel, pour maintenir sa compétitivité face à ses concurrents historiques et aux nouveaux entrants, avec la question centrale du rythme de cette transformation d’envergure – sans dégrader sa valeur ajoutée actuelle ;
  • développer rapidement des innovations en rupture, pour lancer de nouveaux modèles (en réponse aux évolutions de marché, au niveau de la demande comme de l’offre) et alimenter la modernisation dans la durée.

Adapter progressivement le modèle actuel

L’adaptation progressive pose avant tout la question du rythme de la transformation afin de réconcilier les contraintes auxquelles fait face chacun des établissements bancaires :

  • évolution différenciée des comportements clients : si la tendance est globale, elle n’en reste pas moins hétérogène – par exemple, ce sont les clients âgés les plus contributeurs (ils concentrent en particulier l’essentiel de l’épargne) or leur « mode de consommation » bancaire reste le plus attaché au modèle historique, relationnel et centré sur l’agence et le chargé de clientèle ;
  • capacité et agilité du modèle informatique : le développement de nouveaux systèmes et applications adaptés sont de plus en plus critiques pour opérationnaliser les modèles cibles mais est  limité par la complexité des « systèmes bancaires historiques » – alors même que la nécessité d’exécuter les évolutions réglementaires reste plus que jamais la priorité absolue ;
  • adaptabilité des ressources humaines : les implications sur les personnels sont majeures, en termes de compétences et de dimensionnement, et doivent faire l’objet d’une attention particulière, dans un environnement social « contraint » ;
  • maîtrise de l’équation économique : le séquencement des efforts et des investissements doit être mis en regard des exigences de résultats à court terme, en particulier dans un environnement réglementaire contraint et un contexte économique à faible croissance.

Au-delà du rythme, la complexité de cette modernisation vient, bien sûr, du fait de la nécessité de transformation en profondeur sur l’ensemble de la banque, impliquant de nombreux chantiers techniques à mener de front :

  • réinventer les parcours clients dans un nouveau paradigme offre/demande, notamment par la personnalisation des parcours, par la décomplexification des offres et par l’exploitation systématique des données clients ;
  • repenser un modèle de distribution « omnicanal » intégré ce qui nécessite le développement des canaux directs (online, vidéoconférence, réseaux sociaux), leur intégration en temps réel avec les réseaux physiques ainsi que la refonte des agences et des centres de contact clients ;
  • adapter l’ensemble du modèle informatique avec davantage de modularité pour accompagner les évolutions à venir tout en générant des économies – impliquant l’ensemble du « core banking system » avec une refonte de l’architecture applicative, du modèle de données clients et de l’infrastructure ;
  • restructurer « de bout en bout » les processus clés, en partant du client, pour améliorer la qualité de service (premier levier de la recommandation client) tout en assurant l’efficacité économique (via l’optimisation des investissements et des coûts par une sélectivité accrue) ;
  • intégrer l’innovation au cœur des préoccupations des métiers, avec un enjeu d’activation d’une recherche continue.

Compte tenu de l’ampleur de ces chantiers, l’expérience montre qu’il est essentiel de privilégier une approche « intégrative », avec un principe fort d’engagement de l’ensemble des acteurs internes et externes. En effet, vision partagée, mobilisation de l’ensemble de la banque et gestion anticipative des risques sont autant de conditions de réussite de tout programme de grande envergure.

Il est également indispensable de rester « au plus près » des clients actuels et attentif à la performance (en particulier commerciale), afin de protéger la qualité de la relation clients et de maintenir les volumes et la profitabilité tout au long de la transformation – et ce malgré les « perturbations » nécessairement engendrées par l’adaptation du modèle.

Développer rapidement des innovations en rupture

Le développement rapide d’innovations en rupture est indispensable, pour lancer les nouveaux modèles en réponse aux évolutions de marché et pour alimenter le chantier de modernisation de la banque.

Cela pose la question fondamentale du modèle d’innovation (ex. acquisition, partenariat, développement organique [7]) de son positionnement interne (ex. au sein des métiers, en central ou dans une structure dédiée). L’étude conduite par Bain & Company montre qu’il n’y a pas de modèle unique, mais que celui-ci doit être défini en fonction des spécificités de chaque établissement (notamment portefeuille clients, organisation et culture interne).

[1] Modèle universel (multi-métiers) fondé sur l’approche relationnelle, centrée sur la proximité de l’agence et du chargé de clientèle.

[2] 37 % des Français se sont connectés à leur banque via leur smartphone ou leur tablette en 2013 – Source : étude Bain Research Now, 2013.

[3] En 2007, 62 % des Français déclaraient visiter plusieurs fois par mois leur agence ; ils ne sont plus que 17 % en 2013 – Source : FBF (observatoire 2013).

[4] Téléphone, mail et sms, Internet, smartphone, tablette.

[5] OCBC à Singapour a repensé totalement le parcours client pour les jeunes (en fonction de ses attentes spécifiques, insuffisamment adressées par la banque traditionnelle), avec notamment une gamme produit repensée, un modèle de distribution adapté et une nouvelle marque (Franck).

[6] Citi en Asie ou Commonwealth Bank of Australia en Australie ont ainsi transformé leurs réseaux d’agences physiques, avec des formats d’agence différenciés, une plus grande spécialisation des conseillers et une modernisation des centres de contact clients.

[7] Différents modèles d’innovation peuvent être déployés : acquisition de start-up (ex. BBVA avec Simple), partenariats stratégiques avec des start-up (ex. Citi ou American Express), structure interne dédiée à l’innovation (ex. JP Morgan Chase avec Chase Innovation Center), innovation intégrée aux opérations courantes (ex. GE Capital).

 

Sommaire du dossier

« Move quickly, or die slowly »

Articles du(des) même(s) auteur(s)

Sur le même sujet