Relation client

La primauté du conseil dans la relation digitale

Pour se différencier et fidéliser, la banque doit-elle revoir sa logique d’accompagnement de la clientèle, maintenant qu’elle lui a donné plus d’autonomie par la réalisation de ses opérations dans le multicanal intégré ?

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°329

Innovation : « move quickly, or die slowly »

Le client attend beaucoup de sa banque : une meilleure qualité de service, exercée dans une relation personnalisée et riche, une expertise dans le conseil, une accessibilité totale, le tout à un prix le plus bas possible. Il a atteint une certaine autonomie dans l’utilisation des transactions bancaires rendues disponibles sur Internet. Il se perçoit comme un acteur à part entière et attend de sa banque qu'elle le traite en tant que tel.

N'oublions pas non plus le conseiller, qui demeure le maillon essentiel de la relation. Face à la complexité des offres à sa disposition, ce dernier a jusque-là eu tendance à se réfugier dans ce qu'il maîtrisait : en fait, ce qu'il avait l'habitude de vendre. On trouve sans doute ici une des causes de la frustration du client à qui l'on propose du standard, plus ou moins en adéquation avec son besoin et, parfois, sans réelle justification.

Dans le même temps, les produits bancaires se sont désacralisés. Le phénomène s’est encore accentué avec de nouveaux acteurs issus de la grande distribution et des opérateurs télécom, qui sont arrivés avec leurs usages marketing et commerciaux dans leurs bagages.

Dans ce contexte, la banque doit se différencier dans sa relation de proximité avec ses clients, tant en réel qu'en virtuel, et dans sa capacité d'interaction tout au long du parcours client. Cette posture active, et même proactive, est à rapprocher de la volonté du client d'être acteur : une relation d'égal à égal entre le distributeur et le « consom’acteur ».

Le client réalise ses opérations courantes à distance, grâce aux facilités multicanal que lui a apportées sa banque, délaissant son agence, mais dans ses projets d’opérations sensibles ou engageantes, il attend plus de proximité voire d’intimité dans le conseil. Si le client demande à être mieux conseillé, c’est à son rythme, selon un parcours et des circonstances qui lui sont propres et accompagné de plus en plus par d’autres acteurs que sa banque, si l’on se réfère à la part grandissante qu'Internet prend Internet dans l’information préalable du client.

Plus de proximité sans perte d’autonomie, plus de sur-mesure pour un prix optimisé, plus d’efficacité sans exclusivité, le tout dans une logique de coûts maîtrisés. Ces attentes parfois contradictoires concernent essentiellement l’accompagnement du parcours client dans ses actes d’achat et d’utilisation des services. La forme du conseil que la banque peut apporter à ses clients selon la nature du parcours et les circonstances dans lesquelles il s’exerce devient bien un enjeu vital dans le contexte hyper-concurrentiel du marché bancaire.

Quel accompagnement pour quel parcours ?

Le parcours du client s’articule autour des cinq grandes étapes que sont :

  • l’initiation du besoin ;
  • l’information sur les solutions qu’offre le marché ;
  • le choix d’une solution répondant à son besoin et donc d’un fournisseur ;
  • la souscription ;
  • l’après-vente.

Tout au long du parcours d’achat ou d’utilisation des services bancaires, le client progresse d’étape en étape de façon plus itérative que linéaire, rendant le parcours non prédictible et difficilement scénarisable et maîtrisable par la banque. Dans ce contexte, pour être efficace et reconnu comme tel par le client, l’accompagnement de la banque doit adresser en priorité l’autonomie que le client acquiert en utilisant les technologies digitales à sa disposition.

Le parcours client se décline aussi en différentes natures d’attente, en fonction des circonstances de son initiation. La forme d’accompagnement et la réponse à apporter ne dépendent plus uniquement de la technicité bancaire, mais également de la situation dans laquelle se trouve le client à l’instant où  l’accompagnement s’exerce :

  • pour des opérations banalisées telles que l’épargne de précaution, le crédit à la consommation ou l’IARD, la différence se fait sur le coût d’interaction, l’accessibilité, l’instantanéité et la standardisation des solutions proposées ;
  • pour des opérations sophistiquées telles que la gestion mobilière à forte technicité ou l’optimisation fiscale, le client attend en priorité une fiabilité du support opérationnel, une expertise technique et une maîtrise du risque ;
  • pour les opérations sensibles comme le traitement d’un découvert, le traitement d’une réclamation, la gestion d’un sinistre, l’efficacité se mesure sur le niveau de  transparence dans le  traitement, et sur le délai de résolution ;
  • pour les opérations engageantes pour l’individu comme le crédit immobilier, la gestion patrimoniale, la prévoyance retraite, le client privilégie l’expertise dans le conseil, la disponibilité des intervenants, la posture de courtage et le suivi dans le temps.

Durant son parcours et grâce à Internet, le client est connecté à sa (ses) banque(s) mais aussi aux offreurs en général. Il se trouve sous l’influence des communautés auxquelles il est rattaché (familiales, professionnelles, sociales, consuméristes). La banque perd dans ce cas l’exclusivité d’accompagnement du client sur une part grandissante du parcours. Lors des étapes d’initiation, d’information et de choix, elle risque même d’être mise à l’écart si elle n’exerce pas elle-même son conseil en mode connecté. En après-vente, elle est rapidement en difficulté si elle n’est pas vigilante aux avis exprimés sur ses services. N’ayant plus la maîtrise de l’expression des avis, ceux-ci s’exprimant en partie sur les réseaux sociaux et plates-formes spécialisées, pour rester crédible vis-à-vis de ses clients, la banque n’a pas d’autre choix que de participer elle-même à la communauté des « sociaux avisés ». Si l’agence reste alors le canal privilégié de la souscription à valeur ajoutée, elle ne peut plus être considérée comme le seul lieu où doit s’exercer l’accompagnement du client tout au long du parcours. La banque n’a d’autre choix que de transformer son activité de conseil en l’exerçant le plus en amont et en aval possible, à distance quand le client le souhaite, en tenant compte des divers centres d’influence que représentent les réseaux sociaux et plates-formes d’avis.

En résumé, le parcours client est aujourd’hui autonome, circonstancié, et sous influence. Ces trois caractéristiques font certainement partie des principales clés de transformation de l’activité de conseil bancaire en environnement digital.

Favoriser l’autonomie du client sans pour autant l’abandonner

La co-construction d’une solution entre un client et son conseiller est sans doute la piste de transformation la plus intéressante pour répondre à la fois à l’autonomie recherchée par le client et à la présence de la banque en amont du processus de décision. Physiquement ou à distance, le conseiller peut aider son client à lever les incertitudes soulevées par le flot d’informations contradictoires collectées sur la toile. Le client et le conseiller peuvent s’échanger des ébauches de solutions et en toute fluidité construire ensemble et par itération les solutions sur lesquelles s’effectuera le choix.

Cela passe par la mise à disposition du client et de son conseiller d’outils communs, voire partagés, d’accès aux solutions que propose la banque, et également de moyens de recherche et d’accès aux sources d’information externes influençant la décision, le tout permettant un raisonnement collaboratif entre le client et son conseiller. Il s'agit d'une approche orientée client et non plus produit, dune co-construction orientée valeur, projet et besoin.

Circonstancier l’accompagnement du parcours client

Pour un conseiller, être en capacité de tenir compte dans son accompagnement du parcours client des circonstances dans lesquelles s’exprime le besoin mais aussi des circonstances dans lesquelles le besoin d’accompagnement est apparu, relève pour le moins de l’expertise. L’enjeu concerne moins la réponse apportée au besoin du client que les bonnes questions que le conseiller doit se poser pour cibler au mieux le besoin lui-même. Le client se voit alors valorisé par l’effort de personnalisation qu’il perçoit. Le conseiller de son côté est valorisé par l’efficacité de son approche et par la confiance qu’il en retire. Ce niveau d’expertise n’étant pas accessible à tous les acteurs du réseau de distribution, l’accompagnement du sur-mesure nécessite la mise en place d’outils et d’organisations dédiés, rendus aujourd’hui possible avec l’émergence des technologies d’intelligence artificielle mariées à celles des Big Data. La vision « statique » du client peut alors être complétée d’une vision dynamique intégrant ses goûts, ses attentes, ses préférences, ses modes de consommation, mais aussi ses dernières recherches et tentatives sur les canaux et sur les réseaux sociaux. Toutes ces nouvelles informations vont permettre d’alimenter des systèmes experts d’aide au raisonnement, systèmes alors structurés autour des meilleures pratiques de l’entreprise, de telle sorte que le capital d’expertise de la banque soit diffusé et partagé avec l’ensemble des conseillers et même des clients.

Maîtriser les influences digitales

Le client est connecté au Web en général et aux réseaux sociaux en particulier. Il s’y informe et échange avec ses pairs, collectant un flux d’informations plus ou moins pertinentes. Le conseiller se doit d’être également connecté, car cela lui offre l’opportunité de participer très tôt à la réflexion que mène le client dans cette phase d’information et d’anticiper sur certaines idées reçues qui lui seraient opposées lors de la phase de choix ou d’après-vente. La banque qui s’expose sur les réseaux sociaux ne représente plus seulement la marque, mais aussi chaque acteur du conseil qui s’y exprime et agit pour son compte.

Pour conclure, la banque doit adapter sa logique de conseil à la nouvelle donne que représente l’environnement digital auquel ses clients sont connectés. S’il y a, certes, des impacts sur ses procédés, ses outils et ses organisations, cela représente aussi une opportunité pour la banque de retrouver de la crédibilité auprès de ses clients dans sa posture d’offreur de conseil financier présent sur le terrain de ses clients, un terrain beaucoup plus vaste que celui entre les murs de son institution.

 

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« Move quickly, or die slowly »

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