Quelles sont aujourd’hui les principales activités du groupe Crédit Mutuel Arkéa ?
Le Crédit Mutuel Arkéa est un groupe coopératif et territorial de bancassurance. Il se compose de trois réseaux de Crédit Mutuel (Bretagne, Sud-Ouest et massif Central) et d’une vingtaine de filiales spécialisées qui couvrent tous les métiers de la banque : des services spécialisés aux entreprises à la banque en ligne, en passant par la gestion d’actifs, l’assurance vie et dommages, la banque en ligne, les paiements électroniques…
Notre groupe s’est développé autour de la banque de détail, tant pour les particuliers que pour les professionnels, les entreprises. Nous détenons 30 à 35 % de parts de marché en Bretagne, 12 à 15 % dans le Sud-Ouest. Notre présence dans le Massif Central est plus récente et donc moins significative.
Par ailleurs, nous avons fait, il y a plus de 30 ans, le choix stratégique d’être fabricants et distributeurs de nos produits et services. Ce choix sert la performance de nos propres réseaux de distribution, d’une part, et nous prédispose à proposer nos savoir-faire à d’autres partenaires extérieurs, d’autre part. Nous l’avons fait dans un premier temps sur nos métiers de base : l’assurance vie puis l’IARD.
Cette stratégie d’ouverture s’est intensifiée au cours des derniers exercices. Nous sommes aujourd’hui un prestataire reconnu de services bancaires complets en marque blanche. C’est ainsi que nous opérons la banque privée européenne de La Banque Postale depuis deux ans, et Allianz Bank en marque blanche intégrale. Autres exemples : RCI Banque et PSA Finance, les établissements financiers des constructeurs Renault et Peugeot se sont appuyés sur notre filiale Arkéa Banking Services pour le lancement de leur livret d'épargne bancaire (Zesto et Distingo).
Nous opérons également les paiements d’Amazon sur Internet, mais aussi ceux de Sarenza, Leetchi, Limonetik, BlaBlaCar, et bien d’autres. Notre filiale Monext traite plus d’1 milliard de transactions électroniques de paiement par an.
Cette stratégie nous permet de renforcer notre ancrage régional, tout en nous émancipant de nos frontières territoriales. Le groupe est désormais présent dans toute la France et même au-delà avec Fortuneo Belgique. Monext assure pour sa part des prestations dans quelque 26 pays.
Dans quelle stratégie votre offre de marque blanche s'inscrit-elle ?
Notre stratégie est simple : si nous ne pouvons être producteurs partout, nous pouvons être les producteurs de distributeurs. Cela nous permet d’amortir le coût des infrastructures, des développements de notre système d’information, et d’être, très modestement, l'« Intel inside ». Nos activités B to B sont en progression constante : elles représentaient 25 % de notre PNB en 2013; c’était 12 % il y a 10 ans, sur une base de PNB inférieure de 60 %.
Vous êtes le partenaire de nombre de start-up. Qu’est-ce que qui vous a conduits à faire ce choix ?
Notre culture et notre expertise technologiques nous permettent de proposer une palette complète de produits et services qui peuvent rapidement être déclinés pour des start-up. Cela vaut notamment pour les solutions de paiement – souvent le point névralgique pour les start-up – comme pour la gestion des flux bancaires. Notre force réside dans notre réactivité, notre agilité et notre capacité à assembler les savoir-faire pour proposer des solutions sur-mesure. C’est ce qu’attendent de nous les entrepreneurs et porteurs de projet.
Parallèlement, nous finançons les start-up par de la dette ou de l’equity. Nous sommes ainsi entrés au capital de quelques dizaines de structures, parmi lesquelles Leetchi, BlaBlaCar (via le fonds d’investissement ISAI), Natural Security spécialisée dans le paiement biométrique, ou encore Prêt d’Union, dont nous détenons 34 % du capital.
Comment imaginez-vous la banque de demain, vous qui êtes à la confluence des deux univers ?
J’ai coutume de dire que les banques qui ne réinventeront pas disparaîtront. C’est une profession qui n’a guère évolué depuis des dizaines d’années. Or, les mutations profondes de l’environnement économique et réglementaire, l’évolution des modes de consommation tirée par l’innovation technologique nous obligent à repenser nos modèles d’organisation et de développement.
Ainsi, je ne crois pas que la banque en ligne va supplanter la banque physique. C’est l’idée qui prévalait il y a dix ans. Il y a de la place pour les deux modèles : il faut accepter que tout ce qui touche aux moyens de paiement devienne une simple commodité. La valeur réelle résidera dans la capacité à capter le client, ses données, son parcours d’achat ou de vente.
Pour nous, banquiers, cela suppose de réinjecter de la valeur là où il n’y en a plus. Nous cherchons trop souvent à concurrencer des entreprises qui sont des experts sur les métiers verticaux : IARD, etc. Nous nous engageons sur le terrain de la négociation de prix. Or, le combat est perdu d’avance car un spécialiste aura toujours un tarif plus compétitif qu’un généraliste. La raison d’être et la valeur ajoutée d’un banquier résident dans sa capacité à bien comprendre le besoin global de son client. Cela implique de raisonner davantage en « cycle de vie », en « projets »…
Cette évolution va intervenir dans les 5 à 10 ans, de manière quasi-certaine. Les freins au changement que l’on peut constater à l’heure actuelle sont liés au bouleversement que cela induit dans nos modèles traditionnels ; cela fait aussi écho à des compétences qui vont devoir évoluer dans les réseaux bancaires. Enfin, cette évolution aura potentiellement, des impacts sur les formats d’agence dans les territoires.
Comment allez-vous mettre en œuvre ces concepts ?
Notre promesse de valeur réside dans la qualité du conseil rendu. Nous travaillons donc à un concept d’agence que nous testerons entre la fin 2014 et le début 2015. Il s’agira d’un concept de transversalité revisitée, qui implique également une refonte de notre politique de ressources humaines. Nous possédons un espace – qui n’est pas une agence – à Clermont-Ferrand. Il est situé face au plus important centre commercial urbain d’Europe, et nous étudions différentes options pour générer du trafic dans cet endroit, en accueillant des expositions, des séances de dédicaces, et bien d’autres événements. Notre objectif est d’en faire un lieu de vie, dans lequel deux à trois conseillers y travaillent.
Nous prenons également des idées auprès de nos partenaires de la « nouvelle économie ». Nous avons à leur contact compris, sans doute avant d’autres, qu’il fallait rompre avec les développements informatiques qui s’étalaient sur 2 ans.
Quel est votre plan d’attaque sur le Big Data ?
Nous y travaillons déjà depuis 5 à 6 ans déjà. Nous avons reçu en 2013 le Trophée de l’innovation pour notre technologie Domirama, à l’occasion du congrès national du Big Data. Sur nos principaux sites transactionnels, nous permettons à nos clients d’effectuer des recherches d’opérations, sur différents critères, sur une profondeur d’historique de 10 ans, ce qui est sans équivalent. Nous avons de vraies certitudes sur la valeur ajoutée que représentent ces données ; et nous mesurons également l’enjeu de la préservation de la collecte de ces informations. Il faut rester vigilant.
Sur la question des moyens de paiement, après PayPal, avez-vous peur des GAFA ?
À ses débuts, PayPal a bénéficié d’un cadre réglementaire favorable. Ces nouveaux acteurs ont compris très vite qu’en étant présents dans l’acte de paiement, ils « encapsulaient » le reste de la relation commerciale. Nous, banquiers, avons sans doute réagi un peu tard. En conséquence, ce sont aujourd’hui des acteurs non bancaires qui sont nos plus grands concurrents. Le paiement est névralgique ; si je ne l’ai pas chez moi, c’est la maîtrise d’un pan entier de mon activité qui s’échappe, qui conditionne ma capacité à conseiller mon client ou bien à monétiser une partie de ma base auprès des e-commerçants. C’est ce que visent les GAFA, il faut nous y préparer.
Comment vous, Crédit Mutuel Arkéa, vous y préparez-vous ?
Nous testons de nouvelles solutions de paiement : du paiement sans contact classique, jusqu’aux technologies biométriques sur le lieu de vente. Nous expérimentons également de nouvelles solutions de paiement sans contact; nous échangeons régulièrement avec des acteurs de la monnaie électronique. Nous essayons de nous positionner sur ces sujets pour garder la maîtrise de nos clients et de réfléchir, d’une manière générale, aux modèles bancaires de demain.
Contrairement aux GAFA, nous avons la légitimité pour le conseil patrimonial, la préparation de la retraite, le financement des études des enfants… Il leur faudra encore bien des années pour entrer sur ce marché.
