La transformation bancaire a toujours consisté, pour les banques commerciales, à convertir l’épargne de court terme qu’elles reçoivent, en prêts d’une durée moyenne beaucoup plus longue. Aujourd’hui, c’est le secteur bancaire lui-même qui est l’objet de transformations importantes, dans les métiers, dans les techniques et dans les comportements.
Dans les métiers
Ce qui est attendu d’un manager d’unités bancaires, c’est qu’il agisse dans un environnement en transformation. Pour ce faire, il doit s’approprier son environnement, saisir les impacts des transformations externes et porter les enjeux de mutation interne. L’ITB en formant les futurs managers bancaires a adapté sa pédagogie et sa certification pour mettre en avant les situations professionnelles.
Concernant le management de managers, c’est une approche récente que celle de ne pas appliquer dans ce domaine les règles identifiées dans l’animation d’équipes. Il s’agit de dépasser le stade de relais de la stratégie pour aborder celui de la contribution à la définition de la stratégie de l’entreprise et d’en faciliter la compréhension, l’appropriation et le déploiement. Le CESB Management – Mastère spécialisé Senior management bancaire en est l’illustration.
Dans les techniques
Numérisation, intelligence artificielle, data… : les effets de la transformation digitale n’épargnent aucun métier et touchent l’ensemble des secteurs de la banque. La richesse d’une banque est aussi dans le gisement de données qu’elle détient et qui, bien qu’elles soient dispersées aujourd’hui dans différentes applications, peuvent être un atout majeur de différenciation.
Les techniques de marché, quant à elles, ont été impactées par la crise de 2008 mais également par les technologies et les nouvelles attentes des acteurs financiers. Ces évolutions ont nécessité de revisiter le cursus de l’Institut technique des marchés. Celui-ci a pour objectif de former des opérateurs dont le métier nécessite la connaissance des marchés financiers et de leurs évolutions techniques et réglementaires. Depuis 1985 il a permis la formation de 450 diplômés exerçant dans les établissements bancaires et les sociétés de gestion d’actifs.
Dans les comportements
Les épargnants ensuite, peuvent jouer aujourd’hui dans la cour des grands. Ils ont le choix de s’appuyer sur ce que la finance a mis en place pour les clients institutionnels. C’est ainsi que les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance se retrouvent dans les parts de fonds acquis par des particuliers. Il s’agit pour l’épargnant de mettre en concordance ses valeurs personnelles et les engagements qui lui tiennent à cœur, avec les stratégies de placement de ces fonds. Cela correspond aussi à un changement de paradigme, à l’heure où la transition énergétique peut trouver plus facilement une réponse dans l’épargne plutôt que dans la taxation des produits carbones.
L’Investissement responsable est le second ouvrage de la collection « Transformations », fruit du partenariat entre L’École supérieure de la Banque et la Revue Banque, qui apporte des clés de lecture aux différentes mutations du secteur bancaire. La diffusion de l’ISR dans les portefeuilles des particuliers permettra de passer d’une écologie punitive à une écologie participative qui embarque la finance, afin de concilier les valeurs de l’épargnant avec son engagement pour la planète et le bien commun.
Ce sont l’ensemble de ces évolutions que les managers formés par le CFPB doivent prendre en compte pour accompagner la banque de demain.
Ils ont dit
Transformation digitale et banque privée
"Même si les banques privées vont et doivent continuer à investir dans les technologies digitales, elles sont maintenant conscientes que ces outils ne représentent qu’un aspect de l’expérience client. Les robots, l’intelligence artificielle et les autres outils digitaux ne vont pas remplacer les banquiers privés. Au contraire, ces outils leur permettent de gagner du temps, et donc de se consacrer de façon plus approfondie aux projets des clients et au développement de leur fonds de commerce."
Joséphine Tann, MS Senior management bancaire promotion 2017-2018, CESB Management, CFPB École supérieure de la banque – ESSEC Business School, Revue Banque, Numéro spécial Stratégies managériales et permanence du changement, pp. 25-28.
L’Agence bancaire, hub de services
"L’agence doit être un véritable lieu de services client accompagnant leurs moments de vie (services autour du projet immobilier, de la dépendance, de la retraite…), en renforçant non seulement la fonction de conseils, d’expertise mais également en affichant un véritable service client. Ce hub de services devra s’intégrer dans un parcours client multicanal fluide, et s’appuyer sur l’ADN de tiers de confiance que représente l’agence bancaire.
À l’heure de l’usage et non plus à la propriété, peut-on imaginer par exemple un client qui réserverait sur son application mobile bancaire un espace sécurisé et équipé au sein d’une agence bancaire lui permettant de traiter ces différents dossiers ou démarches administratives ?"
Stéphanie Langevin, MS Senior management bancaire promotion 2017-2018, CESB Management, CFPB École supérieure de la banque – ESSEC Business School, Revue Banque, Numéro spécial Stratégies managériales et permanence du changement, pp. 6-9.
Blockchain
"Il convient d’investir dans la formation et le développement des compétences des collaborateurs dans une logique de service value profit chain. C’est indispensable : 98 % des cadres supérieurs et stratégiques d’une grande banque éprouvent le besoin d’être mieux informé et formé, d’autant que 80 % d’entre eux avouent ne pas connaître les principes de fonctionnement de la blockchain. Enfin, différentes méthodes facilitent le management de l’innovation dite responsable, renforçant les interactions entre groupes métiers pour favoriser l’agilité, les fertilisations croisées et innover « à coup sûr »."
Patrice Bouchard, MS Senior management bancaire promotion 2017-2018, CESB Management, CFPB École supérieure de la banque – ESSEC Business School, Revue Banque, Numéro spécial Stratégies managériales et permanence du changement, pp. 36-39.
Modèle bancaire
"La présente étude propose la transposition d’un modèle de banque hybride inspiré du nouveau statut « d’entreprise à mission » proposé par la loi PACTE, alliant mission sociale et rentabilité.
Il y a une attente de plus en plus forte des citoyens, des collaborateurs, des clients mais aussi des entrepreneurs eux-mêmes de pouvoir démontrer que ce qu’ils font contribue à l’intérêt général, et le démontrer en le mesurant […]. Il faut donc redéfinir le sens de l’action et de ce que doit être la mission d’une banque demain : son « pourquoi », sa raison d’être… Profitabilité, rentabilité ne sont que les conséquences et non les causes de notre action. Les indicateurs financiers (Key Performance Indicator – KPI) font parfois perdre de vue la mission fondamentale de notre activité, de notre existence. Un sens plus profond orienté vers le bien commun servira de « boussole » pour l’ensemble des décisions et transformations préconisées."
Brice Salmeron, MS Senior management bancaire promotion 2017-2018, CESB Management, CFPB École supérieure de la banque – ESSEC Business School, Revue Banque, Numéro spécial Stratégies managériales et permanence du changement, pp. 17-21.
Le manager face au risque
"Le droit à l’erreur apparaît alors comme une notion clef pour le manager face au risque […]. Le droit à l’erreur favorisera alors les initiatives, sachant que la délégation confiée doit être vue comme une marque de confiance effective, ce qui n’exclut pas, bien évidemment, le contrôle. Au final, le manager face au risque doit concilier expertise, intuition et prudence face aux biais de sa propre perception. […] Le manager a besoin de s’engager plus pour engager mieux ! Pour cela, il doit « lâcher prise ». Les « filets de protection » techniques et humains le permettent et sont suffisants pour sécuriser le risque, tout en permettant d’alerter en cas de dérapage."
Thierry Colomba, , MS Senior management bancaire promotion 2017-2018, CESB Management, CFPB École supérieure de la banque – ESSEC Business School, Revue Banque, Numéro spécial Stratégies managériales et permanence du changement, pp. 47-50.
La fin du cash ?
Pour respecter une dématérialisation des moyens de paiement respectueuse des besoins de chacun, il faudrait organiser “ l’accompagnement proactif de l’ensemble des clients dans l’inclusion bancaire par le numérique, avec des actions personnalisées, notamment auprès des publics les plus fragiles, aujourd’hui exclus du numérique, voire du système bancaire. Les économies réalisées par la suppression de la distribution du cash en agence pourraient financer ces actions.”
Juliette Goillon, MS Senior management bancaire, promotion 2017-2018, CESB Management, CFPB Ecole supérieure de la banque – ESSEC Business School, Revue Banque, Numéro spécial Stratégies managériales et permanence du changement, pp. 32-35.
