Transformation digitale et Banque Privée

Loin d’être une menace, la transformation digitale est un atout pour le banquier privé

Les outils digitaux ne remplaceront pas l’humain ! Au contraire, ils aideront à renforcer la relation privilégiée qui lie le banquier privé et son client. En revanche, l’évolution digitale permet de revisiter les stratégies (et donc l’organisation) des banques privées… A la condition que la notion d’utilisateur, représentée en premier lieu par le collaborateur, ne soit pas relayée au second plan.

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Cet article est extrait de
Revue Banque n°CFPB2018

La transformation digitale a fait évoluer le modèle économique de la banque privée. Historiquement, son environnement est connu pour ses contraintes intrinsèques liées au métier : le secret bancaire, une forte régulation, la fiscalité, l’importance de l’image de marque et de la confiance… À cela s’ajoutent depuis quelques années un décor économique et réglementaire qui est moins favorable et une nécessaire prise en compte des évolutions des modes de consommation induites par l’univers digital. En effet, les clients veulent utiliser leur banque comme n’importe quel service à l’image de leur vécu du quotidien. Cette prise de conscience collective et concrète des acteurs du secteur de la banque privée a donné naissance à différentes stratégies digitales. Sans les analyser l’une après l’autre, je m’en suis inspirée pour en tirer des recommandations et faire évoluer le banquier privé, dans son rôle et sa posture pour accroître sa valeur ajoutée auprès de ses clients.

Le client patrimonial : un « être permanent », ATAWADAC et adepte du « sans couture »

La place des mobiles dans notre société a transformé les usages des consommateurs, ils sont devenus en quelque sorte des « êtres permanents » (pour reprendre les termes Pascal Delorme, directeur exécutif de l’entité Accenture Digital en France et au Benelux). Ils sont caractérisés par leur ubiquité (connectés et joignables partout) et leur permanence (connectés et joignables tout le temps) [1]. De ce fait, ils ont besoin de disponibilité, d’instantanéité, de joignabilité et de rapidité dans leurs interactions. De plus, les consommateurs ont besoin de plus de fiabilité et de sécurité pour certaines opérations qu’ils estiment importantes.

Le client patrimonial est tout aussi connecté que les autres clients, voire plus. Xavier Dalloz, professionnel du marketing, a créé au début du siècle le concept ATAWAD pour formaliser les impacts de ces attentes, dans le comportement des utilisateurs : « Anytime, Anywhere, Any Device » (« n'importe quand, n'importe où, de n'importe quel support »). Les technologies digitales offrent la possibilité d'une connexion permanente et tridimensionnelle. Elles permettent tout simplement la « mobiquité », l’expression de la combinaison d’une mobilité croissante et d’une ubiquité réelle des consommateurs. Le contenu « Content » complète désormais l’expérience client ATAWAD, tant par sa diversité, que par sa qualité et sa disponibilité. Les utilisateurs sont demandeurs de contenus sous toutes les formes, dès lors qu’ils répondent à leur besoin d’information. L’ATAWAD est donc ainsi devenu l’ATAWADAC (« AC » pour « Any Content »)… Le sommet se finira bien un jour par « Any Wish » (« n’importe quel souhait ») pour nous rappeler l’adage : « le client est Roi ».

Adepte de l’omni-canal sous réserve de fluidité dans un parcours sans couture (« seamless ») entre les différents canaux, le client préfère le mode digital pour les opérations bancaires simples et privilégie le contact humain avec son banquier privé, pour les opérations qui sont complexes pour lui. Il souhaite être acteur, sur un mode interactif, dans l’élaboration des solutions à ses problématiques.

Au final, c’est la seule clientèle qui peut se permettre de parcourir dans toute sa hauteur la « Pyramide revisitée des 7 besoins de Price & Jaffe » (voir Schéma 1). Pour autant, ce n’est pas pour cela qu’elle va vouloir satisfaire l’ensemble de ces besoins à chaque contact. Car par définition, elle choisira de le faire selon ses envies.

La transformation digitale met le client au centre de ses réflexions et de ses actions.

Les outils digitaux, les process et les parcours revisités sont au service du banquier privé pour qu’à chaque moment, il puisse délivrer aux clients la meilleure expérience possible et ainsi accroître sa « valeur ajoutée ». Cette dernière notion se définit comme celle perçue par les clients. Son analyse nous permet d’émettre des recommandations sur les différents horizons.

À court terme, elle se traduit par la satisfaction des clients, stimulus indispensable pour que le prospect devienne client, puis client fidèle et enfin client recommandeur. En voici quelques exemples :

  • la définition matricielle des profils investisseurs de chaque membre de la famille (en lieu et place de celui du chef de foyer uniquement) pour gagner en personnalisation ;
  • l’amélioration du processus de souscription de produits pour gagner en disponibilité ;
  • la co-construction collaborative pour gagner en valorisation ;
  • le choix affinitaire de banquiers privés pour faciliter la relation de confiance ;
  • la recommandation active en associant le Net Promoter Score au web scrapping sur les réseaux sociaux pour non seulement fournir au banquier privé la connaissance des personnes recommandeurs, mais également les « cibles » de prospects fortunés dans leur environnement.

Ces exemples (recommandations) permettent de renforcer la relation privilégiée entre le banquier privé et son client, à chaque étape de la Pyramide revisitée des 7 besoins de Price & Jaffe. Ces usages lui donneront les atouts supplémentaires pour assurer une relation personnalisée, se rendre plus disponible pour son client par un gain de temps, le valoriser par la co-construction collaborative, faciliter la relation de confiance et enfin optimiser sa démarche de recommandation.

À moyen terme, cette valeur ajoutée trouvera sa source dans un business model revisité : « la Family Office Place », combinaison de « Family Office » et de « Market Place ». Il s’agit d’élargir l’écosystème avec des perspectives d’un environnement de la banque privée qui est mobilisé d’abord autour de la vie et des besoins extra-bancaires du client. La banque privée doit sortir de sa zone de confort et aller au-delà de la relation financière habituelle avec ses clients pour ne pas se faire « disrupter ».

Le modèle économique sera alors fondé sur les mises en relations basées sur la confiance, les offres de service à forte valeur ajoutée, quels que soient leurs domaines. La valeur ajoutée apportera les réponses aux attentes exprimées ou inconscientes des clients fortunés. Sur ce parcours, le banquier privé aura le rôle de « chef d’orchestre augmenté » (grâce aux outils digitaux), avec pour mission de faciliter la vie de tous ses clients.

La banque privée a toute la légitimité pour relever ce défi. Elle pourra notamment activer quatre leviers : son patrimoine numérique, représenté par les données collectées (les « Data »), son patrimoine immobilier (encadré 1), sa capacité à nouer des partenariats et la relation privilégiée avec ses clients. Au final, les banques privées sont bien en position de force pour mettre en place cet écosystème vertueux, pour les clients fortunés. De plus, elles peuvent disposer de moyens financiers pour se différencier des autres types d’acteurs. En effet, elles ne dépendent pas des ventes directes extra-bancaires de ce type de plateforme pour dégager des revenus, contrairement à ses concurrents non bancaires. Cela signifie que le premier acteur à réussir à mettre en place cette « Family Office Place » avec toutes les exigences propres à cette clientèle occupera une position de premier choix. Grâce à l’expérience client voire à l’ergonomie des « devices », l’accoutumance des clients à l’écosystème fera que cet intervenant deviendra incontournable dans l’environnement de ces clients fortunés.

Une seule précaution : ne pas oublier que pour réussir, cette Family Office Place devra être pensée à sa création, mais également par la suite, pour les clients fortunés et leur expérience. Par conséquent, elle devra rester simple, facile et conviviale.

Enfin pour le long terme, il serait aléatoire d’émettre des recommandations précises autres que le renforcement de notre agilité pour nous préparer et nous adapter aux changements.

La naissance d’un nouveau monde digital, en parallèle du monde physique.

Les deux univers, digital et physique, sont de plus en plus liés. Le nouveau monde digital permet aux banques privées de personnaliser encore plus les offres de services à destination des clients fortunés, tout en valorisant l’expertise et la relation humaine.

Même si les banques privées vont et doivent continuer à investir dans les technologies digitales, elles sont maintenant conscientes que ces outils ne représentent qu’un aspect de l’expérience client. Les robots, l’intelligence artificielle et les autres outils digitaux ne vont pas remplacer les banquiers privés. Au contraire, ces outils leur permettent de gagner du temps, et donc de se consacrer de façon plus approfondie aux projets des clients et au développement de leur fonds de commerce. Par suite, ce gain de temps permet de se consacrer également à la satisfaction des clients et au développement du business car un client satisfait est un prescripteur en puissance !

La performance de l’entreprise dépend du mix optimal entre : le digital et l’environnement humain. Mais, la transformation digitale ne se limite pas à une simple problématique de « Client Centric », mais présente bien un enjeu de « User Centric ». Et cette notion d’utilisateur ne se limite pas au client, mais couvre aussi le collaborateur. L’un des principaux défis de la transformation digitale est donc l’alignement entre l’interne et l’externe. L’expérience « collaborateur » sera obligatoirement au service de l’expérience « client », et donc de la performance de la banque privée.

Comme ses clients, le banquier privé exprime également de nouvelles attentes. Comme ses clients, il est avant tout un consommateur et ses usages ont également été modifiés par les évolutions digitales. L’expérience client étudiée et mise en place par l’entreprise devrait pouvoir servir d’inspirations, pour initier une expérience collaborateur nouvelle (voir Tableau 1). Tout comme le banquier privé le fait avec son client, le manager aura un rôle d’accompagnement fort auprès des collaborateurs. À ce niveau, un « management agile » et confiant sera un facteur clé de la réussite d’une entreprise. Au-delà du management, c’est toute la sphère des ressources humaines, qui devra s’emparer de ce sujet en travaillant notamment sur les formations des compétences, la gestion des carrières, la gestion prévisionnelle des emplois, etc.

Une remise en question permanente

Si nous considérons que le digital est une révolution au même niveau que la révolution industrielle, les acteurs de la banque privée doivent veiller à ce que le secteur ne devienne pas la sidérurgie d’hier (et donc ne subisse pas les mêmes déboires). C’est pourquoi cette mutation doit se faire sur un plan beaucoup plus étendu (c’est-à-dire dans tous les domaines touchant à l’entreprise). Nous constatons que rien n’est encore vraiment acquis. C’est pourquoi la remise en question doit être permanente et globale, tout en tenant compte des évolutions « sociétales » et « culturelles ».

 

[1] Cf Pascal Delorme « les 6 caractéristiques des nouveaux consommateurs », chronique, Harvard Business Review France, 2 novembre 2015 : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/11/8724-les-6-caracteristiques-des-nouveaux-consommateurs/

 

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