Banque de réseau

L’avenir des points de vente physiques dans la distribution de biens et services

Face à la contraction de leur PNB, les acteurs bancaires traditionnels réfléchissent à un nouveau mode de distribution qui leur permettrait non seulement de se différencier mais également d’améliorer leur rentabilité. Comment faire de l'agence bancaire un élément différenciant dans la relation client ?

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Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°CFPB2018

« Les espèces qui survivent ne sont pas les plus intelligentes, ni les plus fortes, mais celles capables de s’adapter. » Cette citation de Charles Darwin [1] exprime clairement l’évolution auquel doit faire face le commerce aujourd’hui, et plus particulièrement le monde bancaire, à l’heure où se multiplient les annonces de fermeture, qu’il s’agisse de magasins ou d’agences bancaires…

Depuis la révolution Internet et l’avènement de l’ère du digital, les marques de la distribution de biens et services physiques doivent jouer avec les nouveaux acteurs de la distribution Internet appelés « pure players [2] » ; le meilleur exemple en est Amazon, dont les débuts remontent à 1994 (voir Figures 1 et 2). Elles doivent repenser leur modèle distributif, d’abord parce que celui-ci est beaucoup plus coûteux que celui des acteurs en ligne, mais également parce que les consommateurs ont changé leur comportement d’achat et sont devenus beaucoup plus exigeants. Ce paradigme, renforcé par le développement des nouvelles technologies, a également révolutionné le monde bancaire en permettant l’émergence des banques en ligne, obligeant ainsi les banques de réseau à se réinventer.

Ces banques ont subi les crises successives de 2008 à 2010, financières et des dettes souveraines en Europe, ayant impacté non seulement leur image mais également leurs résultats financiers. Le contexte économique de taux bas renforce cette fragilité. Un autre aspect auquel sont confrontées particulièrement les banques est l’exigence des régulateurs, qui leur imposent, d’une part – depuis 1988, mais plus encore depuis la crise de 2008 – des ratios réglementaires de solvabilité, et d’autre part – depuis 2010 – des ratios de liquidité, via les accords de Bâle III [3]. Ceux-ci les obligent à revoir leur stratégie mais également à mettre en œuvre un cadre contraignant de protection de la clientèle qui freine leur développement. L’ensemble de ces éléments contextuels participe à modifier considérablement les relations entre les clients et le monde bancaire, ce qui vient challenger le business model [4] de la banque tel qu’on le connaît aujourd’hui. En particulier, le modèle de banque de réseau est-il menacé ?

La présente étude se focalise sur la valeur ajoutée des points de vente physiques face au e-commerce et vise à identifier les axes d’amélioration pour en faire un pilier différenciant dans l’écosystème global de la relation client.

États des lieux de la distribution de biens et services

Les clients veulent choisir où, quand et comment ils veulent acheter ; quel que soit le produit ou le service, ils ne veulent aucune contrainte. Quand les acteurs du e-commerce sont disponibles 24 heures/24, moins chers, avec des parcours clients fluides et facilitateurs, que les politiques de traitements de réclamations ou de retour produits sont très accommodantes, quelle est la valeur ajoutée des points de vente physiques ? Devenu très autonome, plus un client achète sur Internet, plus il aura d’exigence vis-à-vis de l’interlocuteur en magasin sur ce qu’Internet ne lui permet pas d’avoir : un sourire, de l’émotion, de la passion dans l’échange. Le client souhaite de l’expertise, du conseil. Certaines enseignes ont vu leurs points de vente physiques disparaître, car ils n’ont pas pu répondre à ce dilemme. Nous assistons d’ailleurs depuis plusieurs années à une désertification de plus en plus importante des points de vente bancaires et c’est pourquoi les établissements bancaires s’interrogent sur le devenir de leurs agences.

Les points de vente physiques : lieu de création de nouvelle valeur ?

Nombreux sont les acteurs du commerce physique, et plus particulièrement les banques de réseaux, à remanier leur maillage sur le territoire. Elles modernisent leurs points de vente pour satisfaire leurs clients existants mais aussi développer leur clientèle. Pour autant, 70 % des Français [5] n’ont pas changé leur opinion vis-à-vis de leur banque face à ces rénovations (voir Figure 3), même si elles sont importantes pour permettre de nouveaux modes de collaboration et d’organisation au sein des agences bancaires.

Les acteurs bancaires ne souhaitent pas pour autant augmenter la fréquentation des agences bancaires mais bien de continuer à les rentabiliser en augmentant la création de valeur. Les acteurs du e-commerce nous prouvent que le réseau physique a de l’avenir s’il devient complémentaire à la distribution digitale. En effet, pour compléter leur possibilité de distribution, certains de ces acteurs ont racheté des marques ayant un réseau physique. On parle aujourd’hui de commerce « phygital » [6].

Albert Einstein disait : « la folie, c’est de se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent. » Les agences bancaires doivent donc se transformer mais la transformation physique ne suffit pas : c’est la transformation de la relation client qu’il faut réussir en associant le meilleur des deux mondes, le physique et le digital, avec pour lien fondamental entre les deux, l’humain.

En effet, la pérennité des points de vente physiques ne pourra se faire qu’en mettant l’humain au centre du dispositif : c’est ce qui fera la différence face au commerce en ligne. Seul l’humain est capable d’orchestrer et de donner du sens aux informations, produits et outils disponibles sur le marché par son intelligence des situations et ses émotions, à travers tous les canaux. C’est ce qu’attendent nos clients : une intelligence augmentée (voir Figure 4).

Recommandations

Des travaux de recherches, de benchmarks [7] et d’analyses d’autres secteurs d’activité du commerce de biens et services nous ont permis d’observer des exemples d’entreprises qui ont décidé de renforcer : l’innovation, leur organisation au service du client, le management, le développement de la culture de service, l’autonomie des collaborateurs, l’expérience client [8], l’expérience utilisateur [9], la visibilité sur les réseaux sociaux, la proximité, leur utilité. Ce constat nous a permis d’identifier trois axes de recommandations majeures pour faire des agences bancaires un élément différenciant dans l’écosystème global de la relation client.

L’amélioration de l’expérience client en agence : une agence 100 % humaine et 100 % digitale

Pour cela, il sera nécessaire de développer un esprit de la culture partagée du service. Cet esprit de service ne pourra s’opérer qu’à travers un management de l’expérience client. Pour garantir une expérience client, l’agence bancaire devra devenir dans la mesure du possible un lieu avec le moins de contraintes possible en y associant les nouvelles technologies et notamment l’intelligence artificielle. La façon dont on pourra mesurer la réussite du dispositif sera de mesurer au-delà de l’IRC [10], le CES [11] qui permettra de connaître l’effort que le client a dû faire lors de son parcours ou interaction avec l’établissement bancaire.

Un lieu utile pour renforcer les valeurs des groupes bancaires

Une autre façon de se différencier dans la relation client est de renforcer la visibilité en tant que commerce de proximité incontournable dans l’économie locale, à travers par exemple la représentation au sein des associations de commerçants de quartier de l’agence bancaire. Il serait possible, pour renforcer l’utilité sur le territoire, de proposer dans les agences, des conférences à thème, des ateliers digitaux ou clubs de Bourse, mais également de mettre à disposition des salles de réunion pour les associations locales. Enfin, l’agence sera le relais privilégié dans l’accompagnement des moments de vie difficile des clients en gérant les dispositifs spécifiques mis en œuvre par certains établissements, comme, par exemple la structure Point Passerelle au Crédit Agricole.

Un hub de services

L’agence doit être un véritable lieu de services client accompagnant leurs moments de vie (services autour du projet immobilier, de la dépendance, de la retraite ….), en renforçant non seulement la fonction de conseils, d’expertise mais également en affichant un véritable  service client. Ce hub de services devra s’intégrer dans un parcours client multicanal fluide, et s’appuyer sur l’ADN de tiers de confiance que représente l’agence bancaire.
À l’heure de l’usage et non plus à la propriété, peut-on imaginer par exemple un client qui réserverait sur son application mobile bancaire un espace sécurisé et équipé au sein d’une agence bancaire lui permettant de traiter ces différents dossiers ou démarches administratives ?

Vers l’open banking ?

Pour autant, la réflexion sur l’avenir des réseaux bancaires et de leurs agences ne fait que commencer tant les comportements et attentes des consommateurs continueront à évoluer mais également les nouvelles technologies et les nouveaux acteurs si agiles. Nous pouvons d’ores et déjà nous demander quelles seront la place et les interactions de l’agence bancaire, demain, dans un modèle d’open banking [12] et de plateformes bancaires.

 

[1] Cité par Yves Coppens, paléontologue et paléoanthropologue français, professeur émérite au Collège de France,  Le Monde de l'éducation, décembre 1999.

[2] Acteur exerçant son activité uniquement sur Internet.

[3] https://acpr.banque-france.fr/international/les-grands-enjeux/les-accords-de-bale.

[4] Représentation synthétique des caractéristiques essentielles d’une entreprise et de son organisation.

[5] Etude Deloitte, « Transformation digitale : quel avenir pour les agences bancaires ? », mars 2018.

[6] Commerce qui associe le canal de distribution digital et physique.

[7] Méthode d’observation et de comparaison des pratiques et performances d’autres entreprises.

[8] L’expérience client se définit comme étant l’ensemble des perceptions propres à chaque client qu’il aura avec la marque avant l’achat jusqu’au service après-vente.

[9] L’expérience utilisateur (UX) est un concept apparu dans les années 1990 et désigne la qualité de l’expérience vécue par l’utilisateur dans toute situation d’interaction (site internet, parcours client, utilisation d’un produit, utilisation d’un automate bancaire).

[10] Indice de recommandation client, en anglais Net Promotor Score (NPS).

[11] Customer Effort Score ou, en français, indice d’effort.

[12] Système bancaire ouvert, d’après l’étude Deloitte de mars 2018 : Transformation digitale : quel avenir pour les agences bancaires ? 90% des banques pensent devenir des « open banking d’ici 2020 ».

 

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