Faycel Banchemam (F.B.) : La loi Balladur de
L’une des conséquences de ces modifications organisationnelles dues à la dématérialisation est l’émergence de nouvelles compétences, tant pour les futurs salariés que pour les anciens. C'est à la fin des années 1990 que les universitaires et les professionnels ont identifié un décalage entre les compétences demandées par l’industrie du post-marché et les formations existant alors au sein des universités. Les systèmes universitaires se sont emparés de la question dès le début des années 2000, avec la création de nouveaux diplômes : par exemple la licence back- et middle-office de l’université de Nanterre, ou le MBA post-marché de l’université Paris XIII. Notre mission d’universitaires a été d’accompagner les modifications des métiers avec des salariés mieux formés. La spécialisation juridique est un bon exemple de cette évolution : le post-marché requiert des compétences juridiques de plus en plus fortes, que l’on soit au niveau bac +3, bac +5 ou plus, et la formation (continue comme initiale) doit faire cohabiter ces deux compétences de technique financière et du juridique. Mais sur le terrain, au travers de mes contacts avec les DRH et les managers de l’industrie financière, je constate un certain agacement par rapport à ce mille-feuille juridique et aux modifications constantes de la législation, que cela soit au niveau du front-office mais aussi du back- et du middle-office.
Autre exemple, la technologie n’est évidemment pas neutre en termes de gestion des talents et des compétences. Cette mutation technologique, qui s’est opérée à la faveur de la dématérialisation, va s’accentuer ces deux prochaines années, avec l’accélération de la réforme
Pour conclure rapidement, Paris Europlace a souligné l’excellence française du post-marché et la place des universitaires à côté des acteurs de marché dans son développement. Il faut savoir que parmi les dix leaders mondiaux de la conservation des titres se trouvent trois acteurs français. Conserver cette place est un vrai challenge pour le gestionnaire de ressources humaines. Et si, en 1984, l’industrie post-marché était largement vue comme un centre de coûts par rapport au front-office, les réformes législatives et réglementaires, même si elles génèrent des contraintes, ont rendu au post-marché ses lettres de noblesse en relevant le niveau de compétences nécessaires. L’industrie se rend compte aujourd’hui qu’elle a vraiment besoin de managers compétents sur le plan technique et juridique, qui exercent de surcroît dans un cadre européen.
Éric Roussel (E.R.) : Dans le post-marché, la couturière est devenue, dans la plupart des cas, un informaticien ! Suite à la dématérialisation, l’immense majorité des règlements-livraisons se fait aujourd’hui sans aucune intervention humaine. Nos collaborateurs, en fait, ne gèrent pas le règlement-livraison, mais uniquement les problèmes et exceptions qui freinent ce dernier. De ce point de vue, la nature du travail change : elle consiste non plus à exécuter les transactions, mais à analyser la nature des problèmes, pour les résoudre. Et compte tenu de la complexité des systèmes utilisés, du fait que nous travaillons dans de multiples marchés qui ont chacun leurs caractéristiques, cette analyse est évidemment compliquée et il nous faut de plus en plus recruter nos opérateurs de post-marché à haut niveau.
Concernant les compétences juridiques, nous demandons à nos collaborateurs de connaître la réglementation, mais davantage dans une optique de surveillance de la conformité du comportement des clients, pour détecter d’éventuelles anomalies dans les opérations.
F.B. : L’augmentation de la qualification demandée est en effet un constat clair dans nos recherches académiques : elle commence à bac +3 jusqu’au niveau MBA.
Pierre Colladon (P.C.) : Qu’en est-il de la spécialisation et de la notion de séparation fonctionnelle des tâches ?
E.R. : Nous constatons deux mouvements qui peuvent être partiellement contradictoires. Pour augmenter l’efficacité des processus opérationnels, nous favorisons leur intégration verticale : pour un client donné, le même opérateur, en sortie de la station de trading, suivra l’intégralité des tâches du « post-marché », c’est-à-dire la confirmation auprès de la contrepartie, la gestion de la comptabilité au niveau du back-office, l’inscription en compte par le clearing custody et la gestion de la chambre de compensation. L’opérateur est ainsi plus à même de détecter des irrégularités et d’être efficace sur toute la chaîne d’opérations.
Pour autant, T2S peut éventuellement conduire à remettre en cause ce processus d’intégration verticale puisque cette plate-forme tend à séparer le processus de règlement-livraison, d’un côté, et l’asset servicing, de l’autre. Dans cette perspective, nous étudions un modèle opérationnel où les clients s’occuperaient eux-mêmes du règlement-livraison et nous confieraient uniquement la partie asset servicing. Ce modèle paraît séduisant en théorie, parce que nos clients considèrent que T2S va grandement faciliter le règlement-livraison. Mais en pratique, en ce qui concerne la gestion des opérations sur titres, ségréguer totalement l’asset servicing et le règlement-livraison est compliqué. La question reste donc vraiment ouverte de savoir si, in fine, il est possible de mettre en place des modèles opérationnels où le processus de règlement-livraison sera distinct de la partie purement conservation.
Isabelle Olivier (I.O.) : Concernant la tendance à la spécialisation des tâches avec l’arrivée de T2S, la séparation du monde settlement du monde corporate action est déjà, dans certains cas, un fait réel : des dépositaires centraux font gérer l’asset servicing par des custodians. C’est donc un modèle existant, qui nécessite des précautions dans sa mise en place mais qui risque en effet de se propager. Pour autant, il est vrai que ces deux mondes restent intimement liés : tout délai dans le settlement a un impact sur l’opération sur titres, etc.
P.C. : Ce phénomène de spécialisation n’est-il pas aussi lié à une explosion des volumes et à une réduction des délais puisqu’en fait, le 6 octobre dernier la France a embarqué plus d’une vingtaine de pays européens sur le passage à un délai de règlement-livraison à
E.R. : L’augmentation des volumes est un fait. Elle s’est un peu tassée au moment de la crise, mais elle est clairement repartie en 2014. Elle est rendue possible grâce à l’informatisation et à l’automatisation, avec un effet d’enchaînement auprès de certains clients : plus nous parvenons à réduire nos coûts, plus nos clients sont incités à traiter. Peut-on passer pour autant à T +0 ? certains marchés fonctionnent déjà, au moins partiellement, à T +0 ; cela ne poserait sans doute pas de problèmes techniques particuliers, mais il ne me semble pas certain que le marché des prêts/emprunts de titres, par exemple, qui est extrêmement important pour de nombreux intervenants, puisse satisfaire les besoins d’un marché qui fonctionnerait à T +0.
I.O. : Le marché russe, qui fonctionnait en T +0, est revenu à T +2, car les contraintes, par exemple concernant le provisionnement du compte cash – avec éventuellement une opération de change à la clé –, se sont avérées trop difficiles dans de si brefs délais.
Concernant l’augmentation des volumes d’opérations, elle a été permanente depuis 1987, date à laquelle Swift est arrivé dans le monde des securities. Au cours des dix dernières années, les volumes de messageries Swift ont augmenté d’environ 350 %. Le marché des titres pour Swift affiche une croissance de 14 % en Europe, et de 21 % en France cette année. En revanche, nous avons noté un changement de comportement : la croissance est plus forte sur les messages statuts et extraits de compte, que sur la partie
P.C. : Ces variations de volumes supposent-elles une approche industrielle et de la standardisation. Ne va-t-on pas vers une banalisation et donc une bataille pure et dure sur les prix ?
E.R. : L’offre de services que nous rendons à nos clients tend à changer et à dépasser le seul statut de teneur de compte. Une dimension très importante, dans cette perspective, est la gestion de collatéral : en effet suite à la réglementation
I.O. : Swift est dans le monde la standardisation, ce qui n’équivaut pas, selon nous, à la banalisation. Elle est synonyme d’automatisation, de gain d’efficacité, mais aussi de concentration sur des fonctions à plus forte valeur ajoutée.
F.B. : La baisse des coûts, la standardisation posent pour un gestionnaire des ressources humaines la question de la gestion des sureffectifs éventuels…
I.O. : J’espère que les volumes vont augmenter de façon telle que les effectifs pourront être maintenus. C’est sans doute plutôt la qualification des effectifs qui pourrait poser problème, mais, par exemple durant les années que j’ai passées chez Euroclear avant de rejoindre Swift, j’ai pu constater que l’automatisation des process et la conversion des salariés sur des activités à plus forte valeur ajoutée, comme la partie opérations sur titres, n’ont pas provoqué de licenciement.
E.R. : Chez BNP Paribas, nos effectifs sont en croissance constante et je ne crois pas que la tendance va s’inverser, en raison d’abord de l’augmentation des volumes, mais aussi de l’élargissement de notre périmètre d’intervention : nos clients étaient d’abord intéressés par la France, puis par l’Europe, et aujourd’hui par le monde entier. À l’heure actuelle, nous sommes capables de tenir des comptes et de gérer les titres de 103 nationalités différentes. Enfin, la réglementation nous demande aussi de plus en plus : une partie des nouveaux services rendus à notre clientèle sont liés au contrôle de la conformité et au reporting réglementaire.
P.C. : Sans oublier les phénomènes de pyramide des âges, avec de nombreux départs en retraite dans les prochaines années. L’industrie évolue très vite, mais ne manque-t-il pas pour autant des pièces dans le puzzle ? Par exemple en ce qui concerne le droit des titres, bien réglé en France, mais hétérogène au plan européen : quelles sont les réflexions en cours sur ce sujet ?
E.R. : Clairement, dans un processus de développement produit, l’aspect juridique peut être un point bloquant. Ainsi, la majorité des règlements-livraisons que nous exécutons sont sous forme DVP (livraison contre paiement). Dans ce cas de figure, le teneur de compte agit très souvent en tant que banque puisqu’il va être amené, au moins pendant la journée, à prêter de l’argent à son client pour déboucler sa transaction. En tant que prêteurs, et pour gérer le risque pris, nous recherchons des garanties, et nous essayons donc – dans la mesure du possible et en suivant ce que permet le droit local – de prendre un lien sur les titres sous-jacents des fonds que nous allons avancer temporairement. Dans un environnement juridique qui reste très hétérogène, nous parvenons rarement à avoir une certitude sur la solidité juridique de ce lien : faut-il alors prendre ou non le risque sur cette contrepartie ?
I.O. : Enfin, un autre point important, que nous n’avons pas encore évoqué jusqu’à présent, est celui du droit fiscal, qui reste également un obstacle majeur à ce process d’harmonisation du post-marché.
