Quel est le domaine d’intervention traditionnel des gestionnaires actif-passif dans la banque ?
L’objectif de l’
Avec le temps, les priorités ont-elles évolué au sein de ce triptyque taux-change-liquidité ?
À sa mise en place en France au cours des années 1980, l’ALM avait pour principale mission de lisser les marges d’intérêt rendues très volatiles par la forte fluctuation des taux d’intérêt. La régularité est un facteur essentiel dans l’industrie bancaire : pour prendre un exemple simplifié, une banque enregistrant un fort résultat une année et un résultat faible l’année suivante est plus fragile aux yeux du marché qu’une banque dont le résultat est à un niveau inférieur en moyenne, mais stable dans le temps. L’ALM a eu pour but de garantir la régularité des résultats en cette période de taux volatils et globalement en baisse. La question des taux est d’ailleurs toujours restée au centre des préoccupations de l’ALM, car cette grandeur impacte directement la marge des banques.
Il n’en a pas été toujours de même pour la liquidité qui, dans la décennie 2000 en particulier, a fait l’objet d’une moindre attention. La bulle monétaire américaine, partiellement importée en Europe, avait rendu la liquidité interbancaire banale et bon marché. Sans doute nous sommes nous laissés endormir sur cette question jusqu’à la faillite de Lehman Brothers, suivie de la crise de liquidité en dollars de l’été 2011. La confiance qui prévalait entre banques et clients, sur laquelle repose le métier de banquier, a été fragilisée. Les régulateurs en ont pris conscience, en particulier les Britanniques, qui ont craint de voir s’effondrer leur système bancaire et ont voulu une réglementation énergique pour éviter qu’une telle crise ne se reproduise. Les premières discussions autour de la réglementation de Bâle III montrent cette préoccupation.
Que peut-on reprocher aux ratios de liquidité créés au niveau mondial suite à la crise ?
Les régulateurs ont voulu imposer des contraintes aux banques sur la gestion de leur liquidité, au point de conduire à limiter fortement la transformation. Elle est pourtant au cœur du rôle économique des banques dans la société : il est illusoire de vouloir supprimer le risque de transformation qui est inhérent à l’activité de banque commerciale. Il peut en revanche être encadré et limité. C’était le cas en France, à travers un ratio hérité d’un règlement de
Les révisions proposées par le Comité de Bâle début janvier 2013 vont-elles selon vous dans le bon sens ?
Oui, une réflexion collective a eu lieu et les régulateurs internationaux ont progressé dans leur vision des choses. Les taux théoriques de fuite des dépôts corporates sont réduits par rapport au projet initial, des actifs liquides supplémentaires peuvent être ajoutés au coussin de liquidité, notamment les titrisations de crédits immobiliers ; les tirages attendus sur les lignes de crédit confirmées ont retrouvé un ordre de grandeur plus réaliste. C'est un progrès. Il reste encore un travail commun à conduire, notamment sur la prise en compte des lignes de liquidité en banque centrale.
Au-delà de la question des ratios, quelle place doit jouer la supervision dans l’encadrement de la liquidité des banques ?
Pour fonctionner harmonieusement, la circulation automobile a besoin d’un code de la route et de bons gendarmes… Il en est de même pour l’activité bancaire en économie de marché : la régulation doit être forte et la supervision présente et compétente. C’est bien le cas en France, tel que je peux en juger à partir de notre expérience en ALM : nous avons des superviseurs connaissant les sujets techniques et proches des réalités du quotidien. Un peu comme une police de proximité, ils exercent un contrôle efficace en posant des questions pertinentes, en mesurant la qualité des réponses apportées, en se tenant au courant des problématiques humaines et matérielles rencontrées par les établissements. Un superviseur doit être capable de détecter les problèmes en même temps que les banques elles-mêmes, puis d’obliger chacune à prendre des mesures en temps utile, pour la bonne tenue de la Place. Par opposition à ce constat positif en France, le superviseur britannique a reconnu après la crise qu’il avait trop fait confiance aux régulations spontanées entre établissements et qu’un contrôle plus rapproché lui semblait désormais nécessaire.
Qu’en est-il du ratio à 1 an proposé par le Comité de Bâle : le
Le NSFR encadre essentiellement la transformation effectuée à partir de ressources à court terme levées sur les marchés, et relativement moins celle qui provient des ressources collectées sous forme de dépôts de la clientèle. Ce ratio pose aux banques, et en particulier à leurs équipes ALM, un problème de rigidité. Il nous empêche d’utiliser nos propres outils internes pour dimensionner par nous-mêmes notre niveau transformation. La transformation est le moteur financier de l’économie : l’argent confié à la banque par les déposants ne reste que très minoritairement dans la banque, sous forme d’un coussin destiné à répondre aux retraits quotidiens ; l’essentiel va aux prêts immobiliers, aux entreprises, à l’économie. Nos régulateurs internationaux ont entendu ces questions sur le NSFR et ont entamé une réflexion, comme ils l’ont fait sur le LCR. Même si la transposition en droit européen n’est pas aisée, du fait de la multitude des points de vue entre pays, des progrès sont envisageables et je suis persuadé que le ratio aura beaucoup changé d’ici son entrée en vigueur.
La mise en place du NSFR découle d’une prise de conscience que certains modèles de financement par les marchés pour des crédits à long terme ne pouvaient fonctionner. Il a donc une base de légitimité, tout de même…
Le modèle de banque commerciale, qui consiste à collecter des dépôts, a priori courts, pour les transformer en crédits longs, jouit d’une légitimité économique établie depuis la création des banques de dépôts à la fin du XIXe siècle, avec la création du Crédit Lyonnais par Henri Germain, puis des nombreux établissements qui ont suivi. Il n’y a aucune raison de penser que les systèmes économiques mondiaux changent au point de renoncer à ce moteur de financement.
Il faut distinguer ce modèle de transformation « en bon père de famille » de celui qui consiste à collecter sur le marché des ressources très courtes et potentiellement instables, à des prix de l’ordre de quelques points de base, pour les reprêter à long terme, sans assurance sur la pérennité de ce mécanisme osé. C’est principalement ce risque que le NSFR cherche, à bon escient, à encadrer. Collecter des ressources via la banque commerciale revient à entretenir un large réseau, ce qui coûte entre 100 et 200 points de base selon les pays et les circonstances. Cette distorsion des coûts entre deux types de liquidité s’explique parfaitement : dans un cas, la pratique est risquée, dans l’autre, elle ne l’est pas. Le modèle qui consiste à emprunter sur les marchés doit être encadré ; les banques savent faire la différence entre ces deux ressources. En un mot, personne ne sera surpris de voir les professionnels de l’ALM prêcher pour une gestion fine basée sur des modèles dont la pertinence est avérée par un historique important, sous le contrôle de superviseurs entrant eux-mêmes dans la compréhension de ces mécanismes.
Qu’est-ce qui garantit la stabilité des ressources collectées par la banque commerciale ?
Nous savons la mesurer de façon probabiliste avec une bonne fiabilité. Nos modèles mis en place au milieu des années 1990, il y a presque 20 ans, jouissent désormais d’une réelle profondeur statistique. Nous pouvons ainsi tenir compte des variations des dépôts et prendre les marges de prudence qui s’imposent. Nous sommes par nature très attentifs à prendre en compte des marges importantes face au risque de liquidité. Tout banquier dira que les crédits font les dépôts : les mêmes clients qui nous apportent leurs dépôts nous demandent des crédits, ce qui assure la stabilité de l’ensemble du bilan bancaire. La transformation est assise sur la relation : un client satisfait garantit la stabilité de la ressource qu’il a apportée. C’est la nature et la qualité de relation commerciale entretenue avec les contreparties qui autorise le modèle ALM. Il existe bien sûr toujours une rotation quotidienne sur l’actif et le passif des clients, mais nous sommes capables de mesurer et de modéliser ces variations. En synthèse, le raisonnement ALM commence par une analyse rationnelle de la relation à la clientèle, de son ancienneté, de son potentiel dans un certain environnement économique. Cette analyse macroéconomique de bon sens est ensuite précisée par l’utilisation d’outils statistiques, d’où nous tirons des probabilités pour l’avenir. L’ALM est ainsi le lieu d’une pondération entre une approche qualitative et une approche probabiliste.
Comment s’assurer que cette approche qualitative a été correctement menée ?
La fonction ALM se divise en deux rôles : une partie de front-office commercial, qui vise à la transformation des ressources ; une autre, de contrôle, qui freine la première. Ce débat contradictoire permet d’aboutir à une solution de bon équilibre. La Direction générale, au-dessus de ce débat, est là pour trancher les désaccords persistants à partir de son appétit au risque. Intervient enfin le superviseur qui rencontre ces trois parties – le commercial, le contrôleur et le management – pour s’assurer que cette dialectique a bien lieu et qu’elle ne présente pas de déséquilibre.
Il doit par ailleurs vérifier que nous disposons des bons outils et des bons moyens de contrôle. De mon point de vue, il n’a pas vocation à régler lui-même le moteur de la transformation, la banque ayant les moyens de mesurer le risque qu’elle prend et de le limiter par elle-même. Cet avis repose sur la qualité des gestions ALM telles qu’établies dans les banques françaises, sans doute plus avancées qu’ailleurs en Europe du fait de la plus grande ancienneté du sujet dans notre pays, et donc d’historiques statistiques plus complets. Nos outils ALM rendent compte avec une bonne précision du potentiel spontané de transformation dans nos bilans et, à ce titre, je peux souhaiter que les régulateurs prennent plus en compte la qualité des travaux internes des établissements.
Nous sommes pourtant dans une dialectique liée à l’actualité récente : la crise a démontré qu’il convenait de limiter le risque de transformation de façon quantitative, et pas seulement sur le plan des principes, afin d’encadrer les cas de mauvaise gestion pouvant provoquer un effet de contagion sur le système financier. Il faut donc admettre une régulation d’ensemble qui permette d’identifier les cas où cette discipline interne est insuffisante. Avec le NSFR actuel, le moteur toutefois est réglé sur un cran d’arrêt unique, alors que, par la connaissance qu’elles ont de leurs rapports commerciaux, les banques peuvent pratiquer une gestion bien plus fine et bien plus fiable. Idéalement, on pourrait souhaiter une évolution du NSFR vers une transformation adaptée à la réalité des bilans bancaires, sous le contrôle de superviseurs avertis.
Les normes comptables constituent un autre dossier d’actualité réglementaire pour les métiers ALM. De quoi s’agit-il ?
Cela concerne la norme IAS 39, qui régit la comptabilisation des dérivés ; l’ALM est un utilisateur important de dérivés puisque, dans le cadre d’une bonne gestion visant à annuler le risque de taux d’intérêt du bilan, nos dépôts sont adossés sur des swaps de taux. En France, cette gestion est comprise sans ambiguïté. Les Anglo-saxons ne connaissant pas cette pratique considéraient ces swaps comme du trading. Au lieu de les comptabiliser en marge d’intérêt (coûts amortis), ils les comptabilisent en valorisation mensuelle (mark-to-market). Ces dépôts sont pourtant liés à une activité de crédit, qui dégage une marge d’intérêt. La vision de mark-to-market en IAS est donc contraire à la réalité ; l’accepter conduirait à souffrir un risque de taux dans la banque commerciale, ce qui rendrait risquée l’activité bancaire la plus classique. Il est évident que l’intérêt général ne peut suivre cette logique. Nous travaillons avec les équipes en charge de la révision des standards comptables IFRS afin de définir une solution adaptée à cette réalité économique.
Comment avancent les négociations ?
Peu à peu, l’IAS Board s’est ouvert aux arguments de la France et de nos amis européens. Il a accepté de reconnaître que ces swaps ont une visée de couverture et a permis qu’ils soient comptabilisés en coûts amortis, comme les crédits, par exemple. Mais le débat reste encore à trancher dans ses détails pour parvenir à un texte satisfaisant pour tous. Nous sommes en période de discussion des différentes solutions possibles.
Le problème de fond tenait à une vision initiale des membres de l’IAS Board, très marqués par la banque de marché, sur le modèle économique de la banque commerciale à la française. Nos différences sont aujourd’hui comprises et acceptées comme des pratiques de bonne gestion, mais cela a nécessité une longue pédagogie. Parler un langage commun dès le début aurait permis de gagner des années de négociation (voir Encadré 1).
Le développement du financement sécurisé au détriment du financement en blanc conduit à ce qu’une partie croissante des actifs bancaires soit « réservée » pour garantir des poches de passif. Faut-il redouter une fragmentation des bilans bancaires ?
Schématiquement, une banque est financée par trois types d’intervenants :
- les clients des réseaux commerciaux (déposants, en particulier) ;
- les investisseurs en émissions obligataires à long terme, y compris sécurisées (titrisation, covered bonds) ;
- et les acteurs de marché pour le court terme.
Quelles contraintes pose l’épargne réglementée sur l’ALM ?
Ce débat récurrent est toujours difficile. L’épargne réglementée présente l’avantage d’être une ressource très stable dans le bilan d’une banque, sa dimension institutionnelle rassure le client. Toutefois, la part qui revient à la Caisse des Dépôts constitue de la liquidité en moins pour les banques françaises. Elles s’en plaignent à juste titre : la moitié environ de la masse monétaire en France est logée dans les banques, dont une part va à la Caisse des Dépôts ; l’autre moitié se retrouve majoritairement dans l’assurance vie et autres fonds communs. Chez nos voisins, latins par exemple, c’est la quasi-totalité de la masse monétaire qui est logée dans les banques. Les établissements français disposent donc de moins de marges de manœuvre en matière de transformation et d’octroi de crédits. Ils en sont conscients et gèrent cette situation, tout en signalant le handicap que cela représente pour eux, notamment en périodes de tension sur la liquidité. Pour la stabilité du système financier, il est déterminant de laisser aux banques une part importante de la masse monétaire, sinon le métier de banquier sera joué par des acteurs du marché obligataire, qui, par définition, n’ont pas la même connaissance fine du client ni la même garantie de stabilité dans le maintien du financement en période de crise.
La crise change-t-elle les choses ?
Un mouvement de décollecte est observé dans l’assurance vie. Le manque de visibilité, l’impact de Solvabilité 2, la faible rémunération offerte du fait du contexte de taux, de même que le changement dans les besoins des clients, du fait du vieillissement de la population, sont autant de facteurs qui pénalisent actuellement ce canal d’épargne. On assistera peut-être à un rééquilibrage des parts de marché vers les dépôts bancaires. Des mouvements sont en cours, mais ils ne sont pas encore lisibles.
La politique commerciale actuelle des banques favorise aussi l’épargne bilancielle…
Du fait du LCR, les banques ont cherché à réinternaliser dans leur bilan l’épargne auparavant logée dans l’assurance vie, c’est indéniable. Des produits d’épargne bancaire attractifs ont été créés pour cela. Les banques veillent toutefois à ne pas surpayer les dépôts courts, pour ne pas menacer l’équilibre global du système d’épargne. En revanche, on ne peut certainement pas dire que les banques ont demandé à l’assurance vie de réduire sa collecte : la compétition sur le marché reste forte.
