Plus difficile à faire qu’à dire ! En effet, les banques traditionnelles fonctionnent historiquement sur un mode hiérarchique et non pas interactif. Mais dans un contexte bancaire, où la règlementation se renforce, où la concurrence s’accroît et où les nouvelles technologies influencent le comportement des clients, ces banques n’ont d’autre choix que de s’adapter à ces évolutions, pour se développer et survivre.
Un des éléments fondamentaux pour y arriver est le transfert de responsabilité vers leurs collaborateurs, et surtout la mise en pratique réelle de cette responsabilité.
Pour comprendre comment mettre en œuvre cette responsabilité, il est utile de revenir au concept développé par Douglas Mc Grégor dans son ouvrage La Dimension humaine de l’entreprise, paru en 1969. Mc Grégor y présente deux théories relatives aux présupposés des managers, concernant l’implication (ou non) des collaborateurs, au sein des entreprises (v. Encadré 1). Pour Mc Grégor, les a priori des managers peuvent influencer le comportement de l’ensemble des collaborateurs. On peut donc en déduire qu’en modifiant l’attitude des managers, on modifie également le comportement de l’ensemble des collaborateurs.
Concrètement, cela signifie que si l’on part du principe que les employés d’une entreprise n’aimeront jamais leur travail (théorie X), le management participatif est inutile. Par contre, si l’on valide que les employés d’une entreprise souhaitent s’investir dans leur activité professionnelle (théorie Y), alors le rôle du manager consiste simplement à mettre ses collaborateurs dans les conditions idéales, pour qu’ils puissent réussir. Il consiste aussi à accompagner les équipes, dans l’appropriation des « changements ». Et pour cela, il est nécessaire de « responsabiliser » chaque collaborateur.
Les collaborateurs prêts à accepter plus de responsabilisation et d’autonomie
Mais ce changement permet-il d’aboutir à un transfert de responsabilité qui soit efficient ?
Un premier élément consiste à laisser réellement la possibilité aux équipes de construire ensemble la stratégie de leur entreprise. Cette condition constitue un des meilleurs moyens pour permettre de répondre aux attentes des clients (ces besoins reposent essentiellement sur un service de qualité). En effet pour répondre aux attentes des clients, ce sont les équipes des agences bancaires qui constituent le premier contact avec les personnes, ce sont elles qui recueillent les besoins des clients et qui sont témoins de leur changement de comportement. Ce sont ces mêmes équipes bancaires qui observent les points forts et les points faibles des processus « sur le terrain ».
Un second élément dépend de la volonté des personnes à accepter cette responsabilité. En effet, celle-ci vient du latin « Respondere : se porter garant, répondre de » et elle peut se définir à deux niveaux. Une « représentation juridique », liée à la notion de contrat et de délégation accordée. Et une « image intérieure » qui est une prise de conscience de nos actes.
Pour savoir si les collaborateurs souhaitent accepter cette responsabilité, j’ai effectué une étude auprès de 200 personnes (v. Encadré 2). Ces échanges mettent en avant un point essentiel : plus de la moitié des personnes interrogées souhaite avoir plus de responsabilité. De la même façon, lorsque j’ai enquêté sur le thème de l’autonomie, les personnes attribuent la note de 8/10 au développement de l’autonomie. De plus, une étude réalisée par la
Alors concrètement, comment amener les équipes managériales à exercer l’autonomie qu’on leur donne ? Pour répondre à cette question, il me semble utile de préciser que la responsabilité ne se décrète pas : on peut donner des délégations à un collaborateur, mais le désir de responsabilité doit venir de la personne elle-même. Et pour inciter un manager à s’investir, plusieurs recommandations peuvent être envisagées. Ces préconisations sont issues d’interviews et de questionnaires portant sur plusieurs thèmes différents, à savoir : la responsabilité, les évolutions des organisations au sein de l’entreprise, les appuis nécessaires à l’autonomie, le positionnement par rapport à la concurrence, les évolutions professionnelles possibles à 5 ans et le transfert de responsabilité.
Créer un cercle vertueux
Ces préconisations se situent à deux niveaux, stratégique et pratique.
Le premier niveau est donc stratégique et implique une responsabilisation de tous les acteurs. Le rôle de l’entreprise consiste alors seulement à accompagner le collaborateur sur le chemin de cette responsabilisation. Dans ce cas, il s’agit d’une véritable « rupture de modèle ».
Une première recommandation pourrait être la création d’un « laboratoire » de managers, qui permettrait à ces derniers d’« échanger » sur leur métier et de travailler sur leur légitimité. Ces échanges entre managers offriraient une « écoute » et aussi une « parole », pour progresser ensemble.
Une seconde recommandation serait l’intervention d’un « coach externe », pour permettre de développer la posture et la confiance des managers.
Le second niveau est pratique. Une possibilité serait l’utilisation de Comités de Développement. Ces CODEV permettraient aux managers de se réunir et d’échanger sur leurs problématiques de travail, qui peuvent porter sur le management des tâches, de la relation et le management de soi.
Le CODEV constitue une approche de développement pour les personnes, qui souhaitent apprendre les unes des autres. Dans ce modèle, la coopération de tous les acteurs est essentielle. Elle est non seulement le « moyen », pour arriver à trouver des solutions tous ensemble. Mais aussi le « but » de ce type de collaboration, car elle garantit que tous les acteurs seront impliqués dans les décisions, puisqu’ils en sont les auteurs. Ici chaque personne est à la fois : intervenant et coach.
Une autre recommandation serait de personnaliser les formations. En effet, pour être plus optimales, les formations devraient être plus adaptées aux différents niveaux des managers. Elles pourraient être personnalisées en fonction des besoins et des compétences de chaque acteur.
En synthèse, l’acceptation de la responsabilisation par les équipes managériales passe par l’établissement d’un « cercle vertueux ». La volonté de s’investir, c’est-à-dire l’accord des personnes est le point de départ, de ce « processus d’autonomisation ». En effet, il faut que la personne soit volontaire, pour être en mesure de s’approprier la formation adaptée qui lui est donnée. L’assimilation de ces nouveaux acquis demande alors du temps, pour que les personnes soient en mesure de progresser, puis, lors de la mise en pratique, une tolérance vis-à-vis de l’échec, c’est-à-dire un « droit à l’erreur », pour que tous les collaborateurs se sentent en confiance pour agir. Afin de coordonner tous ces efforts, cette démarche nécessite la participation de tous les acteurs. Et par suite, elle engendre l’implication de toutes les équipes, vis-à-vis de la stratégie de l’entreprise et par conséquent leur responsabilisation. Laquelle entraîne à son tour leur autonomie dans le rôle qu’ils ont à jouer.
L’application de ce cercle vertueux
La tendance vers plus de simplification et de responsabilité du réseau se retrouve dans d’autres banques :
- chez BNP Paribas, 4 piliers de la culture d’entreprise ont été identifiés, dans leur programme Leadership for change BNP Paribas, en novembre 2015 : la solidarité, l’expertise, le « Good place to work » (conditions de travail) et la responsabilité ;
- au Crédit Agricole, ce transfert de responsabilité est en cours jusqu’à fin 2018. Il devra s’effectuer à tous les échelons de la hiérarchie et se traduire par des responsabilités plus grandes, confiées aux strates managériales, qui sont proches du terrain ;
- au sein du Groupe La Poste, cette adaptation est une évidence car la politique de La Banque Postale consiste à être plus proche de ses clients. Le P-DG du groupe, Philippe Wahl, déclare d’ailleurs que les transformations vécues peuvent être considérer comme une « révolution » ;
- à la Société Générale, dans le cadre du programme Move (lancé début 2017) par les équipes RH, pour continuer à transformer la façon de travailler et d’accompagner les équipes. Ce programme se décline en trois thèmes : « développer l’autonomie et la responsabilisation, développer l’intelligence collective et favoriser et s’approprier les nouveaux modes et espaces de travail ».
En conclusion, au sein des banques traditionnelles, il est nécessaire que cette tendance à la responsabilisation et à l’autonomie ne soit pas qu’un nouveau style de management appelé à disparaître. Au contraire, il serait préférable que ce nouveau management s’installe comme un profond changement, essentiel à la survie des banques. Cela implique que « l’autonomisation » fasse prendre conscience aux personnes concernées, qu’elles peuvent et doivent être « partie prenante » de leur entreprise. Cela signifie aussi que ces personnes en sont les bénéficiaires potentiels et en assument les risques.
Le plus important, c’est que chacun comprenne qu’il a un rôle à jouer, dans la réussite de son entreprise. L’autonomie des personnes dans les entreprises les met en capacité « d’innover », c’est-à-dire de trouver constamment des solutions pour survivre face à la mondialisation.
