Pourquoi avoir rattaché l’innovation à la direction des « ressources » dans le groupe Société Générale ?
Au moment de la création de la direction des ressources en 2007 (voir Encadré 1), nous avions déjà le sentiment qu’il existait un lien important entre l’innovation et les nouvelles technologies et que donc les personnes probablement les plus aptes à anticiper l’avenir seraient plutôt issues de cette communauté et de l’IT en particulier. Cette intuition s’est concrétisée aujourd’hui : nous sommes convaincus que l’innovation est intimement liée à la transition numérique et à l’impact de ces nouvelles technologies sur les comportements de l’ensemble des acteurs de notre écosystème, c’est-à-dire les clients, citoyens, organisations, pouvoirs publics et collaborateurs.
Quelle serait l’organisation idéale pour innover ?
L’organisation parfaite n’existe pas. Il faut à la fois laisser beaucoup d’autonomie aux individus, ce que nous avons largement choisi de faire, et animer la réflexion avant de la diffuser dans le groupe pour susciter les questions, l’étonnement, les mauvaises et les bonnes idées. Ainsi, la petite cellule que nous avons créée pour animer l’innovation au sein du groupe ne fonctionne pas de manière technocratique, avec des processus bien établis ; elle cherche au contraire à générer des idées, pour motiver les gens autour de la création.
Comment êtes-vous organisés au sein de la direction de l’innovation ?
Cette direction compte une quinzaine de personnes. C’est donc une structure légère, qui doit en quelque sorte allumer l’étincelle, être un catalyseur. Elle comprend une cellule de veille dont les membres sont à l’écoute des signaux faibles en Europe, sur le continent américain ou en Asie. L’idée est ensuite d’alimenter de ces signaux l’ensemble de la communauté et les collaborateurs du groupe à tous les niveaux, grâce à notre communauté d’innovateurs. Ils sont 600 au sein du groupe, répartis dans tous les métiers et dans le monde entier. Cette communauté anime les challenges, fait venir des intervenants extérieurs, organise un certain nombre de colloques, dans le but d’entretenir la réflexion autour de nouveaux sujets. Elle contribue aussi à organiser tous les ans les trophées de l’innovation, un événement très attendu dans le groupe. L’idée est de faire à cette occasion un large passage en revue des idées mises en œuvre dans l’ensemble du groupe. Ainsi au travers du réseau des innovateurs, remonte un volume d’environ 1 000 actions innovantes réalisées dans l’ensemble des métiers. Celles-ci suivent un processus de sélection en plusieurs étapes pour aboutir devant le Comité exécutif qui se prononce et choisit l’innovation gagnante dans chacune des catégories des trophées : clients, collaborateurs, modèle opérationnel, image, risques, responsabilité sociale et environnementale. C’est un moment très mobilisateur dans le groupe.
L’intérêt, ce faisant, est aussi de partager et très souvent de pouvoir dupliquer. Par exemple, Komercni Banka, notre filiale en République tchèque, est très active et innovante sur les nouveaux moyens de paiement et outils numériques proposés à ses clients.
Enfin, pour tester les idées, nous avons mis en place une petite organisation appelée « laboratoire de l’innovation ou Lab ». Celui-ci a un programme de travail fixé tous les ans par le Comité exécutif. Ainsi, nous avons en permanence 5 ou 6 projets expérimentaux qui sont poussés par le Lab avec les métiers, car nous n’agissons jamais seuls. Tous les métiers de la banque portent l’innovation, nous sommes juste un catalyseur. Nous avons ainsi expérimenté des solutions de dématérialisation, la signature électronique, ou encore le mobile banking : ce projet a été en maturation pendant plus d’un an au sein du Lab, en cocréation avec les business. Quand le dispositif a été prêt, il a été implanté au sein des métiers, notamment en Afrique (au Sénégal, puis au Cameroun).
Le programme de travail du Lab et les trophées de l’innovation sont les deux réseaux classiques existant jusqu’à présent pour faire remonter des idées et des projets. Mais nous sommes en train d’expérimenter l’utilisation d’un réseau social à l’intérieur même de l’entreprise.
En quoi consiste ce réseau social intra-entreprise ?
Comme nous considérons que la transition numérique est un enjeu majeur pour le monde bancaire, nous avons souhaité lancer une réflexion très large au sein du groupe en utilisant notre réseau social sur le thème : quel impact ont les nouvelles technologies sur l’expérience client, les équipes et sur notre soft technology ? Les collaborateurs se sont mobilisés de manière impressionnante et manifestent une énorme appétence à la définition de la stratégie, à la création de nouveaux modes de travail. En quelques semaines, plus de 1 000 idées sont remontées. Nous espérons qu’à cette occasion, le nombre de participants sur notre site SG Communities va augmenter : ce réseau social a été ouvert il y a un peu plus d’un an et 15 000 collaborateurs y sont déjà inscrits. D’ailleurs, le Comité exécutif supporte totalement cette expérience et Frédéric Oudéa, notre président-directeur général, s’y est inscrit.
Quelles sont les meilleures idées innovantes qui ont été identifiées cette année ?
On peut distinguer deux challenges : celui qui porte sur les innovations réalisées au travers des trophées annuels de l’innovation, et celui, tout récent, autour de la transition numérique.
Dans le premier challenge, les innovations réalisées portaient, par exemple, sur le recyclage du mobilier ancien ou sur la mise en place d’un crédit consommation 100 % numérique.
Pour le second défi, des idées pour permettre le travail à distance, développer le Green Tech ou encore offrir à nos clients plus de services en temps réel se sont fait jour. Comme vous le constatez, cela peut être des questions très complexes, comme des projets extrêmement simples, mais qui changent la vie des collaborateurs ou des clients. Il ne s’agit pas nécessairement d’innovation au sens scientifique ou de recherche ; les idées qui émergent portent principalement sur de nouveaux usages, de nouvelles façons de faire dans tous les domaines, avec souvent beaucoup de bon sens. En ouvrant à chacun la possibilité de s’exprimer, les collaborateurs se projettent dans la construction de quelque chose de mieux, souvent pour les clients et autour de la banque de détail, parce qu’il est plus facile de se voir en tant que consommateur d’une banque de détail.
Vous travaillez avec les métiers sur les projets innovants. Collaborez-vous également avec des tiers extérieurs, sous forme d’innovation ouverte ?
Nous travaillons en effet avec de nombreuses PME innovantes, des start-up ou des incubateurs, comme Cap Digital avec qui nous sommes partenaires. Côté PME, par exemple, nous avons développé avec Carbox une solution pour proposer aux collaborateurs la location de véhicules en auto-partage. Nous le faisons avec notre filiale de leasing de flotte automobile ALD, mais grâce à cette petite PME qui fonctionne sur un business model beaucoup plus agile. Ce service compte aujourd’hui un parc d’une dizaine de voitures qui progressera en fonction des besoins. Dans un autre domaine, celui de la relation client, nous avons développé avec la PME Yseop une solution de conseil personnalisé, fondé sur l’intelligence artificielle. Les clients de Boursorama bénéficient déjà de cette aide en ligne.
Nous essayons d’animer l’innovation en interne, mais aussi d’être en permanence ouverts à d’autres courants. Nous faisons intervenir des philosophes comme Michel Serres, pour ouvrir notre champ de réflexion.
Allez-vous jusqu’à des formes de cocréation avec vos clients ?
Une des tendances identifiées est le développement de l’esprit communautaire parmi les jeunes générations, qui créent des communautés reliées par des réseaux sociaux, des outils Internet, mobiles, etc. qui affichent à la fois une volonté très sociale, mais aussi, le désir d’être maître de sa vie : chacun veut avoir son mot à dire dans la forme et l’utilité du produit ou service qu’il va acheter. Nous avons donc mené plusieurs expériences de cocréation avec des clients pour élaborer un certain nombre de produits qui répondent véritablement à leurs besoins. Société Générale a lancé en 2012 la première plate-forme collaborative sur la relation bancaire en France : SG et Vous. Cet espace public unique d’échanges et d’entraide nous permet également de favoriser la cocréation. Ainsi, 15 idées ont été remontées par les clients et verront le jour en 2013.
La direction marketing ne risque-t-elle pas de se sentir dépossédée, de même que la direction des ressources humaines ou peut-être aussi les syndicats ?
La transition numérique bouscule très largement les anciens modes d’organisation et de pensée et il faut accepter que les méthodes bougent progressivement. Mais les directions marketing sont déjà largement impliquées, car elles-mêmes intègrent des processus de cocréation. Les idées nouvelles qui émergent doivent alimenter les directions marketing, les directions générales, etc. Et lors de leur déploiement, nous revenons dans un processus de décision cadré plus classique.
Disposez-vous d’un outil qui vous permette d’évaluer la performance de ces innovations , ce qu’elles vous rapportent ?
La mise en place de plates-formes, de nouveaux canaux, représente en effet un coût, notamment au niveau des structures informatiques. Mais pour que ces investissements soient performants, il est important de déterminer le bon moment pour passer à l’acte : il n’est pas toujours bon d’être trop en avance… Certes, le rôle de notre réseau d’innovateurs est d’être en avance de phase, d’anticiper les tendances. Nous avions par exemple décelé l’importance du mobile banking il y a déjà 5 ans, mais le Comité exécutif avait jugé alors que le marché n’était pas suffisamment mûr, au moins en France, pour investir fortement dans ce canal. S’il revient aux innovateurs de diffuser les idées, c’est au Comité exécutif de juger le bon moment où se lancer. Bien entendu, le monde change très vite et aujourd’hui, il n’est même plus question de savoir s’il faut ou non aller sur ces nouveaux canaux : c’est la seule solution pour créer et maintenir une relation fidèle avec nos clients, ce n’est désormais plus une option.
Quant à gagner de l’argent, beaucoup d’autres éléments jouent aujourd’hui sur la rentabilité de la banque, en particulier l’évolution de la réglementation ! L’enjeu fondamental est plutôt celui de la relation client. À ce titre, nous avons lancé une application totalement gratuite, qui permet à nos clients de gérer leur budget. Ce n’est pas une transaction bancaire, nous ne gagnons rien, mais offrons un service aux clients au travers d’une nouvelle technologie, qui leur donne envie de faire partie de la communauté Société Générale et d’y rester.
Cela veut-il dire que les banques vont se mettre à proposer des activités et des produits qui n’ont plus forcément à voir avec la banque traditionnelle ?
Le fond de notre relation avec notre client reste la protection de son épargne et le conseil qu’on peut lui donner à chaque grande étape de sa vie, lors des naissances, des divorces, d’un achat immobilier... Le fait d’être un partenaire de confiance et de sécurité est aussi extrêmement important, face à des clients qui, au moment où le monde s’ouvre, se montrent plus exigeants. Ceux-ci ont besoin de confiance et de sécurité ; quel est le partenaire qui va pouvoir les leur offrir ? Il est assez probable que le banquier classique réponde à cette demande, contrairement à d’autres, parce que son business model est calé là-dessus. Nous ne sommes pas un acteur d'Internet qui va aller vendre les informations collectées sur ses clients. En revanche, nous réfléchissons sur la foultitude de données très confidentielles que nous collectons et qui appartiennent au client, et que nous pourrions lui restituer de façon intelligente pour lui apporter de nouveaux services, par exemple pour gérer son budget… Mais nous avançons très prudemment dans ce domaine, sachant que, encore une fois, le cœur de notre relation avec le client est la sécurité et la protection.
