La finance mutualiste à la croisée des chemins (2/2)

Malgré de nombreuses vicissitudes, la finance mutualiste occupe encore, à l’aube du XXI^e siècle,  une place centrale dans les secteurs financiers européens.

I. La résilience du modèle mutualiste

1. Un poids considérable

Le secteur des banques coopératives

Fin 2010, les banques coopératives européennes [1] sont au nombre de 4 200 et ont plus de 180 millions de clients, dont plus de 50 millions sont également des sociétaires. Les banques coopératives jouent ainsi encore un rôle de premier plan dans de nombreux pays européens (voir Encadrés 1 et 2). Le poids des banques coopératives est plus important encore dans leurs métiers traditionnels : crédits hypothécaires, crédits aux PME, financement de l’agriculture, collecte de l’épargne, etc. (voir Encadré 3).

Le secteur de l’assurance mutualiste

Les sociétés mutualistes occupent globalement une place centrale dans le secteur des assurances de la plupart des pays industrialisés. En Europe, sur plus de 7 000 sociétés d’assurance, 70 % sont mutualistes, qui servent plus de 120 millions de personnes dans le domaine de la santé et de la prévoyance. Aux États-Unis aussi, on compte plus de 1 000 sociétés d’assurance mutualiste qui représentent plus de 30 % du secteur de l’assurance américain, alors que les dix premières sociétés d’assurance japonaises sont des mutuelles.

Le poids de l’assurance mutualiste varie selon les métiers et les pays. Elle représentait environ 25 % du marché de l’assurance en Europe, plus de 25 % sur le marché de l’assurance non-vie et plus de 20 % de l’assurance vie en 2008. Sur le continent européen, son poids est toutefois inégalement réparti :

• l’Autriche, l’Allemagne ou la France sont des marchés sur lesquels les mutualistes sont les acteurs de premier ordre ;
• dans les pays comme la Belgique et l’Italie, le poids des mutualistes est moins important, quoique significatif ;
• au Royaume-Uni et au Portugal, leur présence est marginale ;
• enfin, en dehors de la Hongrie et de la Pologne, les assureurs mutualistes ne sont présents dans les nouveaux pays membres de l’Union européenne qu’au travers de filiales cotées et leur présence y est, globalement, faible (voir Encadré 4).

2. Des avantages comparatifs incontestables

C’est une vision politique de la société et du risque qui justifie le modèle coopératif et qui fonde la différence entre l’entreprise mutualiste et les autres :

• l’intérêt collectif prime sur l’intérêt privé ;
• un lien fort existe avec un territoire ou avec une population de même qu’entre les différents stakeholders ;
• engagé dans le temps, le sociétaire bénéficie du travail et des efforts des générations antérieures ; il s’efforce ainsi de transmettre aux générations futures un outil amélioré, enrichi, plus puissant ;
• le principe démocratique (« un homme : une voix ») protège l’entreprise de toute appropriation particulière ;
• la proximité relationnelle exerce un mode de régulation implicite mais puissant, qui repose sur le risque de réputation. Ce mécanisme favorise les externalités positives [2] .

Au plan théorique, l’entreprise coopérative est donc une entreprise de marché, qui poursuit un autre objectif et obéit à d’autres principes que l’ entreprise privée [3] . Ces différences engendrent des divergences en matière d’organisation, de gouvernance, de financement et d’objectifs. Si l’on analyse la littérature académique, sept niveaux d’analyse peuvent être distingués.

Spécificité de la clientèle

La clientèle des banques coopératives est issue essentiellement des classes moyennes. En 1996, deux tiers de la clientèle du Crédit Agricole, du Crédit Mutuel et des Caisses d’Épargne gagnait moins de 1 200 euros par mois et plus de la moitié vivait dans une commune de moins de 20 000 habitants.

Les implantations des banques coopératives sont moins concentrées dans les grands centres urbains. 40 % de la population française vit dans des communes de moins de 5 000 habitants : les banques privées n’y disposent que de 10,5 % de leurs guichets, alors que, pour les caisses d’épargne, ce ratio est de 43 % et, pour le Crédit Mutuel, de 54 %. A contrario, dans les communes de plus de 100 000 habitants, où vivent 15 % de la population, les banques privées ont concentré 30 % de leurs guichets, contre 12 à 15 % pour les banques mutualistes.

Cette spécificité de la clientèle prédispose, a priori, à une moindre volatilité de celle-ci.

Gestion des risques

Théoriquement, les banques coopératives sont moins risquées. En effet, le double statut des sociétaires-clients a comme conséquence une moindre pression exercée sur les dirigeants pour assurer une rentabilité plus élevée mais aussi, nécessairement, plus volatile.

De plus, la structure juridique d’une société anonyme prédispose les actionnaires à chercher à prendre davantage de risques. En effet, face à un investissement risqué, le principe de la responsabilité limitée permet de capter l’ensemble des gains en cas de succès et limite les pertes en cas d’échec ; dans une IFM, dont les sociétaires/adhérents sont à la fois propriétaires et déposants, les pertes encourues sont plus élevées en cas d’échec, alors que les gains sont limités en cas de succès, la majorité des profits étant conservée sous forme de réserves [4] ).

Par ailleurs, l’accès plus restreint au marché des capitaux décourage la prise de risque alors que la meilleure connaissance de leur clientèle facilite la gestion des risques au sein des IFM. Enfin, celles-ci sont traditionnellement engagées dans des activités moins risquées comme la banque de détail [5] . Les études empiriques confirment cette moindre exposition aux risques [6] . Cihák et Hesse (2007) confirment que les flux des revenus des coopératives sont plus stables et Iannotta et al. (2007) démontrent que les banques coopératives bénéficient d’une meilleure qualité d’actifs.

Connaissance de la clientèle

La connaissance intime de leurs clients permet aux banques coopératives d’établir des relations sur le long terme (long term contractual relationship) et les rend donc mieux adaptées à opérer dans un environnement marqué par d’importantes asymétries d’information.

Efficacité commerciale

Par le passé, les banques coopératives et les mutuelles d’assurance ont souvent joué un rôle central (voire dominant) sur certains marchés comme le financement de l’agriculture, les crédits hypothécaires ou l’assurance vie. Leur organisation et leur modèle de gouvernance semblent leur conférer un avantage dans les métiers qui impliquent une relation de longue durée.

Efficacité des mécanismes de gouvernance

La coopération unit ce qui est séparé via la double qualité du sociétaire (voire la triple lorsque les sociétaires deviennent administrateurs). Certains conflits d’agence [7] sont ainsi évités. Le fait que les profits mis en réserve constituent la principale source de fonds propres pour les banques coopératives a tendance, en effet, à aligner les intérêts des différentes parties prenantes. En ce qui concerne les conflits entre propriétaires et dirigeants, les fonds apportés par le sociétaire étant essentiellement des dépôts exigibles à vue, la menace de départ du sociétaire a des conséquences plus immédiates sur les sources de financement que celle de l’actionnaire et peut donc exercer une forte pression sur les dirigeants.

Pour les conflits d’agence qui subsistent, des mécanismes existent qui permettent d’en limiter les conséquences. En l’absence de « market for corporate control » ou de discipline de marché, la concurrence exerce une discipline tout aussi efficace sur les dirigeants d’IFM. Par ailleurs, le modèle coopératif est un modèle complexe où la légitimité de l’élection et celle du résultat se combinent. Le président et le directeur général incarnent cette double légitimité, l’une procédant de l’élection par les sociétaires, l’autre du résultat au sens large (résultat financier, managérial, d’image, de réputation ou de positionnement). L’expérience a prouvé que ce système fonctionne, qu’il est même un remarquable outil de prévention des conflits, des crises, des dérives du pouvoir solitaire ou des modes. C’est un modèle moins formel : l’appartenance prime sur la règle, sur la compétence ou sur le résultat.

Externalités positives

La coopération structure et associe. Elle contribue à l’intégration des minorités, qu’il s’agisse des minorités par l’origine, la langue ou la religion, ou des minorités professionnelles. Par ailleurs, la coexistence au sein d’un même système bancaire de différentes formes institutionnelles qui ont des attitudes face au risque, des incitations, des business models, des pratiques managériales, des politiques et des comportements différents est favorable à la stabilité de l’ensemble du système (via l’absence de corrélation des comportements [8] ) et offre aux clients un choix plus diversifié de produits financiers [9] . L’existence de diversité dans les structures institutionnelles d’un système financier est ainsi favorable à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté [10] .

Enfin, le secteur coopératif contribuerait à l’accélération du développement financier et économique. Usai et Vannini [11] (2005) montrent ainsi que, plus que la taille du secteur financier, c’est la structure, c’est-à-dire la présence de différents types d’organismes financiers, qui a joué un rôle catalyseur dans le développement des économies nationales.

Efficacité financière

Historiquement, les banques coopératives ont tendance à avoir à la fois une rentabilité moins élevée [12] et un niveau de risque plus faible que les banques privées [13] . Si le niveau de la rentabilité financière y est moins élevé, les indicateurs d’efficacité comme le cost income ratio ont des niveaux équivalents.

Et, de fait, sur le plan empirique, il existe presque autant d’études qui prouvent la supériorité du modèle de banque privée que de travaux qui concluent dans le sens contraire. Аux États-Unis (Cebenoyan et al. – 1993), au Royaume-Uni (Valnek – 1999) ou en Europe (Altunbaş et al. – 2001), Iannotta et al. – 2007), de nombreuses études constatent que les IFM sont aussi efficaces que leurs homologues privés, si ce n’est plus.

De même, les indicateurs de solidité financière sont aussi élevés (voire plu)s que ceux de leurs concurrents commerciaux. En raison de leur moindre exposition au risque, et en dehors de quelques cas, la plupart des banques coopératives ont traversé sans dégâts majeurs les premières années de la crise financière actuelle. Ensemble, les banques coopératives représentent ainsi 8 % des pertes directes du secteur bancaire européen, alors que leur part de marché moyenne est de 20 % [14] .

Face à ces différents éléments d’ordre théorique et empirique, comment expliquer la crise existentielle qui semble secouer une partie au moins de la finance coopérative ? Comment expliquer les difficultés financières rencontrées, au cours des dernières années, par certaines IFM ? Comment expliquer les tensions qu’a pu connaître la gouvernance de certains réseaux coopératifs ? Ou encore l’érosion des parts de marché sur certains métiers que pratiquent les IFM ? Pour répondre à ces questions et ébaucher des solutions, il importe de se tourner vers l’avenir.

II. Trois défis à relever

La crise économique actuelle rebat complètement les cartes dans la finance. À nouvel environnement, nouvelles règles de jeu : toutes les banques sont, de gré ou de force, obligées de revisiter leur business model. Pour que cette remise à plat se fasse de la façon la moins contrainte et la plus ambitieuse possible, encore faut-il être sûr de ses bases. Avant de définir avec le plus de précision possible les voies d’un renouveau du mutualisme financier européen, il paraît nécessaire de mettre en relief les principes fondateurs du modèle sur lequel ce mouvement s’appuie. Commençons par rappeler quels sont les « marqueurs » distinctifs du modèle mutualiste, à l’origine au nombre de six :

• une circonscription restreinte ;
• la responsabilité illimitée des sociétaires ;
• la constitution d’un fonds de réserve inaliénable ;
• l’interdiction de distribuer des dividendes ;
• l’attribution de prêts aux seuls sociétaires ;
• le caractère honorifique et gratuit des fonctions d’ administrateur [15].

Ces six marqueurs d’origine se sont enrichis de quatre principes considérés comme intangibles :

• le refus de faire de la maximisation du profit l’objectif principal ;
• la double qualité des sociétaires : propriétaires et clients à la fois ;
• la non-négociabilité des parts sociales ;
• la vocation sociale et sociétale.

Ces principes fondateurs, inscrits dans les gènes du mouvement mutualiste, ont certes connu des destins divers au fil de temps. Certains ont disparu (la responsabilité solidaire), d’autres se sont assouplis. L’enrichissement même du mutualisme à la source d’autres cultures d’entreprise a dénaturé certains d’entre eux. L’essentiel demeure et peut être prolongé par ce que l’on peut appeler l’ADN mutualiste qui, lui-même, repose sur trois principes :

• un partage du pouvoir symbolisé par la doxa « un homme : une voix » ;
• une relation au temps qui fait du long terme l’horizon naturel du mutualisme ;
• une relation au profit et à son usage qui dépasse la vision parfois limitée de l’actionnaire de l’entreprise privée.

C’est sur ces bases que l’on peut essayer de caractériser les trois défis qu’ont à relever aujourd’hui les IFM.

1. Le défi de l’hétérogénéité

Nous l’avons dit, les IFM se sont développées sur la base d’expériences concrètes de terrain et l’hétérogénéité de ce mouvement n’est que le reflet de cette approche pragmatique de type bottom-up.

Cette hétérogénéité est le fruit d’évolutions divergentes et de circonstances historiques spécifiques. Il faut souligner, par ailleurs, que des différences existent non seulement entre marchés nationaux, mais parfois aussi au sein d’un même marché [16] .

Mode d’intégration

Les évolutions récentes dans les réseaux mutualistes et coopératifs sont à l’origine d’une structure d’autorité circulaire : d’une part, les entités locales sont propriétaires et exercent un contrôle sur l’activité des institutions centrales (autorité bottom-up) ; d’autre part, les institutions centrales ont acquis, au fur et à mesure, des moyens de contrôle sur l’activité des entités locales (autorité top-down).

Ce schéma général est aujourd’hui reconnaissable au sein de tous les réseaux coopératifs. Cependant, l’organisation de ceux-ci varie aujourd’hui fortement d’une institution à l’autre, et ce à plusieurs niveaux.

Au niveau hiérarchique. Certains réseaux ont une structure plus simple, comprenant seulement deux niveaux – une entité centrale et des entités locales ou régionales. Le mutualisme allemand a, par exemple, évolué vers ce type de structure. C’est également le cas du groupe Banques Populaires en France. D’autres groupes comportent trois niveaux hiérarchiques : des entités régionales, en plus des locales et des nationales.

La force des liens d’intégration par rapport à la nature et au périmètre du pouvoir de l’entité centrale. Les coopératives néerlandaises, finlandaises et, dans une certaine mesure, françaises, se distinguent par l’importance de l’autorité exercée par l’entité centrale sur les institutions décentralisées. Dans le cas des coopératives hollandaises, la structure faîtière du groupe est également chargée (par la banque centrale) de la supervision des banques locales du groupe. Elle doit ainsi superviser toute opération de croissance géographique.

Les activités qui font objet de centralisation. Les banques coopératives en Allemagne fonctionnent de manière très décentralisée. Elles conservent une grande marge de manœuvre et leur indépendance dans la plupart des domaines. De même, très peu de services sont centralisés dans les réseaux italiens : seuls le conseil, l’analyse et la recherche y font véritablement objet de centralisation complète et les moyens de paiement font objet d’une centralisation partielle.

Les liens de solidarité entre membres du réseau. Les liens de solidarité entre banques membres d’un réseau coopératif n’ont pas tous la même intensité. Ainsi, bien que la quasi-totalité des réseaux coopératifs se soient dotés au cours du XX^e siècle d’un système de cautionnement mutuel, le fonctionnement de celui-ci présente des différences concernant l’importance des garanties accordées, qui peuvent aller de la simple caution à la responsabilité jointe (joint liability), le périmètre des établissements qui y participent (généralement la totalité des banques d’un réseau, mais pas toujours), enfin la nature de ce système : obligatoire et automatique dans certains cas, simplement optionnel dans d’autres.

Modèle de gouvernance

Si quelques grands principes de gouvernance sont partagés par la plupart des IFM, les modalités d’organisation du gouvernement d’entreprise sont très différentes d’un pays à l’autre (voir Encadré 5). Cette hétérogénéité tend à se renforcer avec l’hybridation du modèle mutualiste.

Ainsi, dans le secteur bancaire, on trouve :

• certaines banques où ce modèle prévaut à tous les étages et qui sont presque 100 % coopératives (Rabobank) ;
• d’autres qui combinent la structure mutualiste pour les banques locales, et actionnariale pour les banques régionales et centrales ;
• d’autres encore qui tolèrent la cohabitation des structures mutualistes et actionnariales au sein même des banques locales (Italie).

Il est à noter que les traitements réglementaires différenciés tendent à accentuer les différences entre les modèles coopératifs des pays européens. Dans certains pays (Allemagne, Autriche), la loi reconnaît les coopératives financières comme une forme juridique à part entière et définit des principes et des règles de fonctionnement spécifiques. À l’opposé, certains pays appliquent des règles juridiques identiques à toutes les institutions financières (Norvège, Danemark). Entre ces deux extrêmes (voir Encadré 6), dans la plupart des pays, la réglementation reconnaît la spécificité des institutions coopératives mais le cadre réglementaire qui leur est appliqué est simplement une extension d’un cadre légal plus général (France, Royaume-Uni, Italie, Belgique).

Des différences statutaires et réglementaires vont induire une grande diversité dans le périmètre d’action des mutualistes. Ainsi, les acteurs qui interviennent sur le marché de l’assurance solidaire n’exercent pas exactement les mêmes activités même si certains cloisonnements ont tendance à s’estomper. En règle générale, les mutuelles de santé sont spécialisées dans l’assurance santé complémentaire, alors que les organismes mutualistes de prévoyance sont quant à eux spécialisés dans la prévoyance. Par ailleurs, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, la plupart des pays industrialisés se sont dotés de système de protection sociale. Les choix publics en la matière vont définir le périmètre d’activité des mutuelles :

• dans certains pays, les mutuelles d’assurance santé vont gérer l’intégralité du régime obligatoire de protection sociale (Belgique) ;
• dans d’autres, c’est l’État (ou les autorités locales) qui prend en charge le régime obligatoire, les mutuelles étant appelées à jouer uniquement un rôle complémentaire ;
• dans d’autres, enfin, l’État et les mutuelles vont se partager la gestion des risques sociaux.

L’État a, certes, dans certains cas, tenté de gommer les différences de traitement réglementaire entre mutualistes et non mutualistes, notamment en matière fiscale, sans véritable succès. Aujourd’hui, dans la plupart des pays européens, les mutuelles de santé sont ainsi régies selon des codes spécifiques, alors que les mutuelles d’assurance obéissent au code général des assurances.

Les conséquences

Ces hétérogénéités multiples entre IFM ont des conséquences à plusieurs niveaux :

• la possibilité ou non d’émettre des titres négociables influence le coût et l’accès aux financements externes et cet accès, plus ou moins facile, affecte la capacité des banques coopératives à effectuer des opérations de croissance externe classiques ;
• l’organisation des systèmes de garanties croisées a aussi un impact sur le coût de financement des banques coopératives ;
• les différents degrés d’intégration débouchent sur un traitement différencié par les superviseurs réglementaires ; par exemple, l’évaluation des risques et des fonds propres peut se faire sur une base consolidée ou non ;
• l’hétérogénéité des statuts explique la réduction de la capacité de rapprochement, notamment transfrontière. Dans cette ouverture internationale, la voie capitalistique (Raiffeisen, CASA…) a été la forme privilégiée, mais pas exclusivement (OVAG + DZ + Banques Populaires).

Les différences de culture et de structure peuvent aussi rendre difficile la coopération entre réseaux coopératifs de différents pays. Il n’empêche : la concurrence que se livrent entre elles aujourd’hui certaines catégories d’IFM (notamment entre banques et assureurs sur le marché de l’assurance) est absurde,  car contreproductive.

Par ailleurs, les IFM vont, à l’avenir, avoir à relever le défi de l’internationalisation. Dans cette voie, la croissance externe, qui s’est révélée bien souvent coûteuse dans le passé récent, ne pourra plus être utilisée de manière exclusive. Les IFM doivent apprendre à coopérer sous d’autres formes. Celles-ci restent, bien souvent, à inventer.

Plus généralement, les IFM devront chercher tous les moyens possibles pour faire jouer entre elles des économies d’échelle qui seules leur permettront d’affronter la concurrence à armes égales. Ceci exigera d’elles des abandons de souveraineté managériale, mais ceux-ci, que de nombreuses banques privées ont déjà consentis en réponse à la crise, devraient être moins pénalisants a priori, car les ressorts du jeu concurrentiel ne sont pas les mêmes pour les IFM que pour les banques privées. La concurrence entre IFM existe, certes, et va s’intensifier, mais elle peut ne pas être « tous azimuts ». Retour aux racines du mutualisme.

Le mouvement coopératif n’est-il pas né, il y a près de deux siècles, pour créer et développer des solidarités nouvelles ? Dans ce domaine, les IFM doivent retrouver une de leurs vertus originelles : l’anticonformisme, voire l’insolence…

2. Le défi de l’efficacité et de la solidarité

A priori, les IFM devraient, sur un plan strictement théorique, se révéler plus efficaces que les banques privées : du fait de leur proximité avec leur clientèle, elles devraient minimiser les asymétries d’information qui complexifient et alourdissent la relation bancaire.

Malgré cet a priori et sans que la démutualisation se trouve justifiée sur un plan autre qu’idéologique, les années 1980 ont été marquées par une remise en cause, effective et générale en Grande-Bretagne, diffuse et ponctuelle en Europe continentale, du modèle mutualiste européen. Ce qui est vrai pour le secteur bancaire l’a aussi été pour le secteur de l’assurance.

Les leçons de l’histoire

Avec le recul, il est amusant de relire certains articles publiés dans les revues académiques ou professionnelles à la fin des années 1980. On y prévoyait, à l’instar de ce qui venait de se passer dans le secteur bancaire en Angleterre, une irréversible démutualisation de la banque et de l’assurance européenne.  Qu’en a-t-il été dans les faits ? Comme parfois en économie, c’est le contraire qui s’est produit. Si l’on prend l’exemple de la France, certes atypique dans ce domaine, tous les rachats de banque d’une certaine taille (à l’exception du CCF, racheté par HSBC) ont été le fait de banques mutualistes (Crédit Mutuel-CIC, Crédit Agricole-Crédit Lyonnais, Banques Populaire-Natexis, Caisse d’Épargne-Ixis).

Par ailleurs, à la lecture des travaux académiques, force est de constater que, si la gouvernance mutualiste peut induire, en application de la théorie de l’agence [17] , une moindre efficacité [18] , la spécificité du lien de clientèle mutualiste (théorie des asymétries d’information) a l’effet inverse. En raison de ces forces contradictoires, on peut dire ainsi, au risque de paraître un peu caricatural, que si l’IFM ne se différencie pas de son homologue « capitaliste » par une plus grande (ou une moindre) efficacité, elle l’emporte en termes de stabilité.

La matrice des échecs

Ainsi, en a-t-il été au moins jusqu’à l’orée du XXI^e siècle, car le modèle mutualiste a alors rencontré de graves difficultés. D’une certaine manière, ses succès ont constitué la matrice de ses échecs. En effet, consolidées sur leurs bases traditionnelles (le marché national et l’activité de banque commerciale), de nombreuses IFM ont mis en œuvre une politique de développement agressive dans des domaines qui pouvaient s’apparenter à des terra incognita et, en particulier, la BFI et l’international. Se taillant des parts de marché, principalement par croissance externe, dans des métiers (ou des pays) qui reposaient sur une culture d’entreprise souvent orthogonale à celle de la mutualité, ces institutions, saisies par le syndrome de M. Le Trouhadec saisi par la débauche (comédie de Jules Romains) allaient, du fait de la crise, payer au prix fort leur infidélité managériale. La question qui se pose aujourd’hui est celle du sens à redonner à la nécessaire politique de développement de ces institutions.

Redonner du sens à la politique de développement

Cette recherche de sens doit s’opérer en tenant compte du contexte spécifique créé par la crise. Rappelons que ce terme vient du grec krisis, qui signifie « crible » ou « tamis ». Au travers d’une crible ou d’un tamis, certains corps passent, d’autres non. Toute crise est marquée par l’exclusion de ceux qui ne peuvent pas l’affronter. Toute crise est ainsi facteur d’accroissement des inégalités et donne tout son sens au principe de solidarité. Le mouvement mutualiste et coopératif se doit, dans ces circonstances, de retrouver ses racines et de faire de la lutte contre l’exclusion son principal moteur. Il doit le faire, non pas dans une vision irénique de don de soi, mais dans une approche clairement assumée de la spécificité coopérative fédérant certains exclus pour mieux les préparer à affronter la compétition.

L’objectif n’est pas ici strictement humanitaire, il est d’abord et avant tout économique et concurrentiel. La lutte contre l’exclusion doit reprendre le dessus, car elle est à la fois témoin de solidarité et gage d’efficacité.

3. Le défi réglementaire

L’IFM n’est pas construite sur le même modèle que l’entreprise capitaliste. Elle n’obéit pas à la même logique. Vouloir lui appliquer des recettes qui se sont révélées payantes pour les entreprises privées a toutes les chances d’aboutir à des absurdités.

Le droit européen

En théorie, le droit européen s’applique aux mutuelles comme à n’importe quelle autre forme de société. En pratique, cependant, certains textes, en n’intégrant pas les spécificités des mutuelles, ont pour effet, de les exclure des avantages dont bénéficient les entreprises privées. Et d’autres textes ont, eux, pour effet de pénaliser les IFM par rapport à leurs concurrentes directes. N’oublions pas que le droit européen s’est bâti autour d’un modèle qui est celui de l’entreprise privée et de l’économie de marché et que tout écart par rapport à ce modèle est a priori suspect aux yeux des régulateurs européens. Au fil du temps, des efforts ont, certes, été accomplis par Bruxelles pour mieux tenir compte des spécificités des IFM. Ainsi en est-il, par exemple, du statut de Société coopérative européenne, créé en 2003 pour faciliter les opérations transfrontières des institutions coopératives en Europe.

Mais le chemin reste long à parcourir pour que le modèle coopératif soit enfin considéré comme un modèle à part entière pouvant, dans certaines circonstances, se révéler plus efficace que le modèle « capitaliste » et justifiant ainsi d’être utilisé comme référence.

Les normes comptables et prudentielles

Ce qui est vrai des règles européennes, l’est aussi des normes en cours d’élaboration au niveau international. Cela est vrai pour les normes comptables qui se refusent à moduler les règles de fair value pour les adapter aux spécificités mutualistes. Mais cela est encore plus vrai pour les règles prudentielles qui s’appliquent aux banques (Bâle III) et plus encore pour celles qui s’appliquent aux compagnies d’assurance (Solvabilité 2). On pourrait évoquer aussi les agences de notation auxquelles a été conféré – on ne sait trop pourquoi – un statut de régulateur (au sens strict) auquel leur gouvernance ne pourrait, a priori, pas leur laisser prétendre. Ces agences, dont la clairvoyance avant la crise n’a pas été aveuglante – c’est le moins que l’on puisse dire… – ne stigmatisent pas, en tant que tels, les IFM, mais elles parviennent mal à juger ce qui fait la résilience de ce modèle et justifierait donc une grille de notation spécifique.

Une indispensable pédagogie

Face à de tels défis, la réponse mutualiste tient en un seul mot : pédagogie. La pédagogie est indispensable pour expliquer – et réexpliquer sans cesse – ce qui fonde l’originalité du modèle mutualiste, en quoi celui-ci est plus solide que les autres modèles et surtout en quoi il paraît mieux adapté à la période de crise que nous traversons. Les cibles d’une telle pédagogie doivent être multiples si l’on veut que se produise une véritable cross-fertilization des messages adaptés à chaque public. Journalistes, politiques, analystes et régulateurs sont les quatre cibles principales, mais pas les seules. Le monde académique et celui des ONG ont aussi leur place dans cet effort d’information, de communication et de conviction auquel le retard accumulé dans ce domaine doit donner une ampleur sans précédent.

III. Douze commandements pour l’avenir

Le modèle mutualiste se trouve aujourd’hui à la croisée des chemins :

• soit il se refuse de tirer les conséquences de ses maladresses passées et de la crise actuelle, du genre « Circulez, il n’y a rien à voir » ou encore business as usual. Dans ce cas, les mêmes causes produisant les mêmes effets, il y a fort à craindre que les échecs de demain seront encore plus retentissants que ceux d’hier ;
• soit, solution polaire, le modèle mutualiste tire comme principal enseignement de ses difficultés actuelles que le repli sur soi constitue la meilleure parade contre le « vent mauvais » de la crise. Une position à mi-chemin entre « small is beautiful » et « pour vivre heureux, vivons cachés ». Cette « tentation de Venise » nous semble aussi funeste que celle de la négation de la crise ;
• entre ces deux voies, vouées à l’échec, il nous semble possible d’en esquisser une troisième qui, sans garantir « le beurre, l’argent du beurre et le sourire de la crémière », offre la possibilité d’une croissance renouvelée sans trahison des principes fondateurs du mutualisme.

Pour esquisser cette troisième voie, il convient de commencer par clore les faux débats. Il ne sert à rien de s’interroger sans fin sur les avantages et les inconvénients de la cotation en Bourse. Le problème du mutualisme financier (et de la finance en général) n’est pas un problème de statut, mais un problème de projets. La cotation, de ce point de vue, ne peut pas être considérée comme une fin en soi, mais comme un moyen très utile dans certaines circonstances.

De même, il ne sert à rien de poser aujourd’hui le problème de l’internationalisation sous forme binaire : ce n’est pas « oui » ou « non » à l’international. Les seules questions sont « pourquoi ? » et surtout « comment ? ». Renoncer à l’international serait aussi absurde que se retirer complètement de la BFI, au prétexte que ces formes de développement présentent des risques que ne présenteraient pas les métiers traditionnels de la finance mutualiste. Foutaise ! Le problème n’est pas le risque, qui existe toujours dans la finance (que ceux qui ne croient pas à la possibilité de bulles immobilières à venir s’abstiennent d’empêcher les autres de penser…) ; les vrais problèmes, ce sont la mesure du risque et sa gestion.

Ayant renoncé à ces débats stériles, il est alors possible de se tourner vers les vraies questions qui se posent aujourd’hui au modèle mutualiste. La réponse à ces questions peut être esquissée (et esquissée seulement) si l’on s’en tient, modestement, aux fondements de la théorie économique et aux principes du mutualisme. Cette réponse tient, nous semble-t-il, en douze commandements :

• 1. Tu retrouveras tes racines. Sans interrogation approfondie sur les véritables ressorts du mouvement mutualiste, point de salut ; en effet, point de consensus possible entre les forces, nécessairement centrifuges, qui fondent la dynamique mutualiste.
• 2. Tu ne tourneras pas le dos à la modernité. Ce que l’on appelle (de manière trop fruste) la « mondialisation » est irréversible, à horizon prévisible au moins. Y renoncer, c’est inexorablement se marginaliser.
• 3. Ta réflexion sera nécessairement politique. La mutualité n’est pas un statut mais un projet. C’est donc en termes de projet (et donc, nécessairement, de dépassement des contradictions) que l’avenir du mutualisme se construira.
• 4. Ton approche sera nécessairement bottom-up. En effet, cette démarche est le propre de la démarche historique du mutualisme et l’approche top-down (du type « les marchés financiers sont, par essence, efficients » ou encore « les États des pays développés peuvent s’endetter sans limites ») a vu ses axiomes mis à bas par la réalité.

À ces quatre commandements fondamentaux doivent s’adjoindre huit commandements opérationnels :

• 5. Connais-toi toi-même. La recherche, théorique et empirique, sur le mutualisme est dramatiquement sous-développée. Pour ne prendre qu’un exemple, et non des moindres, il paraît évident que, sans effort de recherche continu et soutenu, il ne sera pas possible de lutter à armes égales contre les chimères de la démutualisation qui ne pourront pas ne pas renaître de leurs cendres dans les années à venir.
• 6. Ta gouvernance tu remodèleras. « Le mutualisme, c’est comme les voitures diesel : le démarrage est parfois poussif, mais une fois parti, c’est le rouleau compresseur. » Cet aphorisme décrit bien le mutualisme d’hier… mais le moteur diesel s’est grippé au début du XXI^e siècle. Il convient donc d’opérer un recouplage pour que ne soient plus confondus, d’une part, vitesse et précipitation et, d’autre part, débats et atermoiements.
• 7. Aux clientèles spécifiques tu te consacreras. Le mutualisme n’a rien à gagner à se dissoudre dans le grand bain acide de la mondialisation. Il s’est créé pour servir des métiers ou des régions délaissés par la banque privée. Cette spécialisation a fait son originalité et sa force. Cette spécialisation doit, non pas se réduire, mais se renouveller. Dans un pays comme la France, dont la gérontocratie est à l’origine de l’arthrose économique, la clientèle spécifique que le mutualisme doit conquérir de manière plus volontariste qu’aujourd’hui est la jeunesse, quelle que soit son origine ou son obédience économique.
• 8. L’informatique tu ne mépriseras pas. La banque, mutualiste ou non, est devenue une véritable industrie. Il faut donc construire, là où c’est possible, des usines performantes. Une usine performante, c’est une usine informatisée et dont l’informatique n’est pas construite pour être résolument incompatible d’un atelier à l’autre. Il n’y aura pas d’européanisation des IFM si un vaste chantier informatique n’est pas ouvert à l’échelle de ce continent.
• 9. La formation tu privilégieras. L’importance du capital humain pour redresser la compétitivité économique (d’une institution financière comme d’une nation) est, certes, devenu un poncif, à force d’être répété, sans être véritablement articulé concrètement. Il n’en reste pas moins une vérité incontournable. Et le contenu de cet effort de formation est au moins aussi important que son volume. La formation doit ainsi permettre d’adapter les personnes aux mutations technologiques et réglementaires, mais doit aussi donner la priorité à l’apprentissage de ce qui doit donner envie de « travailler ensemble » et de « travailler différemment ».
• 10. L’internationalisation tu poursuivras. Aucune institution financière ne peut prétendre exister dans le monde sans une stratégie d’internationalisation affirmée haut et fort. Quand on sait que la Chine et l'Inde représenteront plus de 50 % du PNB mondial dans moins de 30 ans, on ne peut se cantonner à son « pré carré », fût-il européen. Les erreurs qui ont été commises dans le passé dans ce domaine, tiennent à la cible, pas au projet. Les banques conseil et autres cabinets de consulting feraient mieux, à l’avenir, d’essayer de comprendre leurs clients plutôt que de chercher à les hypnotiser. Ainsi, la croissance externe « bête et méchante » n’est peut-être pas la voie royale de l’internationalisation mutualiste.
• 11. À l’homogénéisation des statuts tu œuvreras. Les réglementations prudentielles en cours de négociation à l’échelle internationale (Bâle III et Solvabilité 2) souffrent d’un défaut majeur, celui de  vouloir mesurer à une toise unique des réalités très contrastées. Si ces règles sont trop frustes car trop homogènes, le mutualisme financier européen est, lui, encore trop hétérogène et trop fragmenté. De même qu’un chantier informatique européen s’impose, un vaste chantier juridique européen doit être mené à bien pour que soient rendus compatibles des statuts historiquement vernaculaires, sans pour autant gommer les particularismes locaux qui fondent la spécificité et l’efficacité des institutions mutualistes. Vaste et périlleux chantier…
• 12. Du lobbying tu te serviras. Commençons par « appeler un chat, un chat ». Dans la guerre économique, que la crise n’a fait qu’exacerber, il faut savoir défendre ses intérêts et faire reconnaître sa spécificité. Toutes les entreprises, toutes les industries, tous les pays le font. Sauf les IFM européennes, ou si peu ! Pour convaincre, il faut une stratégie clairement affichée et des moyens adaptés. Les mutualistes ont des « pudeurs exquises » face au lobbying. Cette attitude pudique est respectable et a eu un sens en un autre temps. Autres temps, autres mœurs. Ne pas se donner les moyens de convaincre les législateurs et les régulateurs, plus présents que jamais en cette période de crise systémique, est tout bonnement suicidaire. Aux mutualistes de se convaincre de cette « impérieuse nécessité ».

En respectant ces douze commandements, les IFM pourront préserver leur identité et participer efficacement à la définition d’une stratégie de sortie de crise. Ce n’est pas en tournant le dos au passé ou, pire, en renonçant à toute ambition que les IFM se reconstruiront. C’est en assumant pleinement et à haute voix leur spécificité, tout en adaptant celle-ci au nouvel environnement économique et politique, qu’elles pourront prétendre retrouver le rang qui était le leur jusqu’il y a peu de temps : celui de poumon de la finance solidaire et durable.

1 Il s’agit des institutions coopératives en Autriche, Bulgarie, Chypre, Danemark, Finlande, France, Allemagne, Grèce, Hongrie, Lituanie, Luxembourg, Pays Bas, Pologne, Portugal, Roumanie, Slovénie, Espagne, Suède, Royaume-Uni. 2 H. Groenveld (2011), « The cooperative banking model: performance and opportunities », mimeo. 3 R. Ayadi et al. (2010), « Investigating diversity in the banking sector in Europe: key developments, performance and role of cooperative banks », Center for European Policy Studies, Brussels. 4 M. Cihak et H. Hesse (2007), « Cooperative Banks and Financial Stability, » IMF Working Paper, n° WP/07/02.Beck, T, Hesse, H., Kick, T. et Von Westernagen, N. 2009, « Bank ownership and stability: evidence from Germany », Bundesbank Working Paper Series. 5 Cihak et Hesse (2007). 6 O’Hara (1981), Esty (1997), Beck et al. (2009) 7 Des conflits d’agence apparaissent dans une organisation dès qu’il y a séparation entre les personnes qui prennent les décisions et celles qui portent les risques (Fama et Jensen, 1983). 8 L. Drake et D. Llewellyn (1998), « Mutuals in the financial system », Financial Stability Review, pp. 33-45. 9 J. Michie (2010), « Promoting corporate diversity in the financial services sector », Kellog College, University of Oxford. R. Ayadi et al. (2011) « Investigating diversity in the banking sector in Europe: key developments, performance and role of cooperative banks », Center for European Policy Studies, Brussels. 10 C. Cuevas et K. Fisher (2006), « Cooperative financial institutions: issues in governance, regulation and supervision », World Bank Working Paper n° 82. 11 S. Usai et M. Vannini (2005), « Banking Structure and Regional Economic Growth: Lessons from Italy », Annals of Regional Science, vol. 39, n° 4, pp. 691-714. 12 A noter que l’origine du capital des banques coopératives et certaines spécificités dans leur fonctionnement (pas de distribution de dividendes, proximité avec les clients) leur permet d’avoir un avantage en matière de marges d’intermédiation. (L. Drake et D. Llewellyn, « The economics of mutuality: a perspective on UK building societies », in J. Birchill, The new mutualism, Routlege, London, 2004). Miles (1991) estime cet avantage de marge à près de 0,5% pour les « building societies » anglaises. 13 Une remarque s’impose ici. La plupart des IFM sont, elles aussi, des entreprises « privées » (par opposition aux « publiques »). Le terme « banque privée » est utilisé ici comme synonyme de « société par actions ». 14 H. Groenveld (2011), « The powerful differentiators of co-operative banks », 2nd Euricse International Conference on Cooperative Finance and Sustainable Development, 9-10 juin 2011. 15 A. Gueslin (2002), « Les banques de l’économie sociale en France : perspectives historiques », REF, n° 67, août, p. 23. 16 O. Wyman (2008), « Cooperative banks : customer champion » Financial services; Van Drepenbeek, 2007, « Cooperative as a business organization: lessons from cooperative organization history », University of Maastricht. 17 Des conflits d’agence apparaissent dans une organisation dès qu’il y a séparation entre les personnes qui prennent les décisions et celles qui portent les risques (Fama et Jensen, 1983). 18 La dilution de la propriété caractéristique du modèle mutualiste peut, ainsi, affaiblir le contrôle exercé par les sociétaires sur les dirigeants.