En 1964, Gary Stanley Becker définissait le capital humain comme « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances et de savoir-faire »1. Jusqu’alors considéré comme un simple facteur de production et centre de coût, le capital humain apparaissait dès lors comme un actif, un patrimoine, un stock susceptible de procurer un revenu.
60 ans plus tard, cette thèse prend tout son sens. Le capital immatériel des entreprises n’a cessé de croître, passant de moins de 20 % de la valeur des marchés actions développés au début des années 1970 à près de 90 % aujourd’hui. Partie intrinsèque de ces actifs intangibles, les talents sont désormais l’or que toutes les sociétés s’arrachent dans de nombreux domaines et pour des compétences très diverses telles que la technologie et le traitement de la donnée, l’ingénierie, le commerce, la logistique, la santé ou les soins.
Le rapport 2023 de la Commission européenne sur l’emploi et l’évolution sociale en Europe2 révèle que, malgré le ralentissement économique initié au second semestre 2022, les marchés du travail européens ont fait preuve d’une remarquable résilience. Le taux d’emploi en Europe a ainsi atteint un niveau record de près de 75 %.
Selon une étude à l’échelle mondiale menée par ManPower Group, près de quatre employeurs sur cinq dans le monde déclarent avoir des difficultés à trouver en 2023 des talents qualifiés.
Un risque opérationnel
Les pénuries de main-d’œuvre et de compétences constituent un véritable risque opérationnel pour les entreprises. Faute de pourvoir les postes vacants ou d’expertise adéquate, elles se montrent incapables d’honorer leurs commandes, d’attirer de nouveaux clients et de contrer la concurrence. À cela s’ajoutent les hausses de salaire subséquentes qui pèsent sur leurs marges. Ainsi, l’inflation salariale figurait parmi les principales préoccupations des entreprises en 2023, à égalité avec le conflit en Ukraine et la hausse du prix des ressources.
La bonne gestion du capital humain est indispensable à la croissance et est garante de profitabilité. Cette thèse a été corroborée par plusieurs travaux statistiques et académiques. Parmi les précurseurs du sujet, Alex Edmans3 estimait en 2012 que l’alpha moyen4 des entreprises qui se distinguent en matière de gestion de leurs ressources humaines est de 3,5 % par an. Plus récemment, en 2023, McKinsey5 établissait dans le cadre d’une importante étude la corrélation entre le développement du capital humain et de multiples dimensions de la performance des entreprises : leur croissance, leur rentabilité, mais aussi la stabilité de leurs résultats et leur compétitivité.
Des changements de fond
L’exceptionnelle dynamique du marché de l’emploi dans le monde, enregistrée depuis la pandémie du Covid-19, trouve ses origines dans des facteurs structurels qui continueront à maintenir la pression sur les besoins en compétences humaines.
Le vieillissement des populations, les relocalisations et la sécurisation des chaînes de l’offre sur fond de risques géopolitiques accrus sont les premiers leviers maintenant la pression sur la rareté des talents, dans les économies développées comme émergentes.
L’essor de l’intelligence artificielle (IA), la digitalisation des économies, et les enjeux de cybersécurité exercent un puissant appel d’air sur les besoins en compétences.
Enfin, la transition énergétique constitue un exceptionnel vivier d’emplois. L’Inflation Reduction Act aux États-Unis devrait permettre la création d’emplois nette de plus de 900 000 emplois par an sur les dix prochaines années6, tandis que la réalisation des objectifs du Pacte vert de l’Union européenne pourrait se traduire par environ 2,5 millions d’emplois supplémentaires au sein de la zone d’ici la prochaine décennie7.
Côte offre, le marché du travail est désormais soumis à la nouvelle donne du changement des aspirations professionnelles héritée de la période du confinement et qui devient la norme. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, la flexibilité du temps et lieu de travail ainsi que la quête de sens sont désormais des attentes fortes en plus de la rémunération et des évolutions de carrière.
La guerre des talents
Jusqu’à présent dominée par l’axe environnemental, la gestion financière durable thématique devrait ainsi bénéficier d’un cadre porteur et se redéployer sur la dimension sociale.
La guerre des talents et le capital humain deviennent un thème d’investissement majeur : l’identification des entreprises qui sauront le mieux répondre à leurs enjeux de ressources humaines (RH), anticiper leurs besoins, retenir leurs collaborateurs clés et motiver leurs équipes sera source de surperformance.
Si les standards de place de mesure de la performance sociale tardent à venir, la mobilisation politique internationale (objectifs de développement durables des Nations Unies) et la pression réglementaire (Corporate Sustainability Reporting Directive – CSRD – en Europe) poussent les sociétés à mieux déclarer leurs pratiques sociétales. Le volet social, parent pauvre de la donnée ESG et jusqu’à présent peu documenté dans la communication extra-financière des entreprises, va s’enrichir. Les entreprises seront d’autant plus incitées à se signaler dans ce domaine.
Pour répondre aux défis RH actuels, celles-ci devront démontrer leur capacité à gérer leur capital humain et illustrer l’efficience de leurs pratiques sur les sujets suivants : rémunération incitative et qualité de vie au travail, développement et formation, gestion des carrières, dialogue et engagement avec leurs collaborateurs.
Ces éléments d’efficacité RH traditionnels ne suffiront pas. À cela devra s’ajouter la capacité des entreprises à transformer leur organisation et la rendre plus collégiale, afin de fidéliser les salariés et les faire adhérer au projet d’entreprise. Une gouvernance inclusive permettant l’embarquement de tous les collaborateurs sera un élément clé dans le radar des investisseurs. Ainsi, les nouveaux KPI à surveiller et piloter comme gage de capacité à mobiliser les talents vers la création de valeur sont la place des femmes, des seniors et de toutes les parties prenantes dans les instances de décision, la promotion d’un environnement entrepreneurial et responsabilisant, favorisant le leadership et l’initiative, enfin la satisfaction des collaborateurs et leur adhésion à un projet d’entreprise motivant et qui fait sens.
