Fin 2015, le plus dur de la crise semble être passé pour Unicredit. Grâce à l’action énergique de la BCE, la crise des souverains de 2011 et les taux d’État italiens à 6 % sont presque un lointain souvenir. C’est une aubaine pour la plus grande banque italienne qui détient plus de 68 milliards d’euros d’emprunts d’État italiens, contre 41 milliards d’euros de fonds propres « durs ». Elle est même l’une des plus grandes bénéficiaires du fameux « Sarko Trade », l’acquisition de dette souveraine à partir de financements fournis par la BCE, qui permet de générer des gains récurrents.
Pourtant, la situation est loin d’être simple et les nuages s’amoncellent : en Italie plus qu’ailleurs, la crise des souverains a entraîné des secousses macroéconomiques importantes et les faillites d’entreprises s’accélèrent. Le taux de prêts non performants atteint le chiffre très élevé de 17 %.
Unicredit est donc confrontée à de nombreuses difficultés :
- tout d’abord, son portefeuille de prêts non performants est stratosphérique (plus de 80 milliards d’euros) alors que le rythme des nouvelles faillites ne ralentit pas, que les tribunaux italiens prennent un temps infini pour régler les faillites anciennes ou permettre aux banques de réaliser les sûretés immobilières et que le nouveau superviseur unique de Francfort commence à mettre la pression sur les banques pour qu’elles réduisent leur taux de NPL (non-performing loans) depuis qu’une nouvelle doctrine du FMI a suscité des émules. Selon cette nouvelle doxa, les taux de NPL élevés freinent l’activité économique en réduisant les prêts au secteur privé. Ils freinent également l’élaboration de l’union bancaire tant certains pays sont réticents à mutualiser des risques qu’ils jugent trop élevés. Mais pour réduire les taux de NPL, les banques n’ont guère le choix : faute d’accélération des procédures judiciaires, il faut vendre, à des prix qui sont généralement dictés par des investisseurs américains et sont très éloignés des estimations historiques que font les banques dans le cadre de leurs politiques usuelles de provisionnement ;
- à cela s’ajoutent des enjeux de profitabilité : si les activités allemandes et autrichiennes de la banque sont moins risquées, elles sont également peu rentables. Une restructuration des coûts est nécessaire, mais elle soulève de nombreuses difficultés au plan social ;
- enfin, les excédents de capital (Unicredit affiche un ratio CET1 de 10,59 %) ne sont qu’illusoires et le marché le sait : entre les réformes attendues du côté du Comité de Bâle, les révisions des modèles internes imposées par la BCE et l’ABE, le passage prévu à IFRS 9, le rôle trop important des impôts différés actifs dans le capital ou encore les incessants débats sur la charge en fonds propres attachée aux dettes souveraines, les motifs d’inquiétude ne manquent pas.
Il faut du capital
Tout pointe donc dans la même direction : pour vendre des NPL et absorber la perte, il faut du capital. Pour restructurer les métiers et absorber les charges de restructuration, il faut du capital. Pour absorber les évolutions réglementaires, il faut du capital.
Cependant, au plus fort de la crise des souverains, la banque a déjà renforcé ses fonds propres (une levée de 7,5 milliards d’euros) en promettant que c’était « la der des ders ». Le management est très réticent à toute nouvelle augmentation de capital. En lieu et place, il choisit donc la stratégie du déni : les NPL se résorberont au cours du temps, les évolutions réglementaires sont lointaines, etc. À sa décharge, il est vrai que le gouvernement italien entreprend des réformes importantes – ou à tout le moins ambitieuses – dont les banques espèrent tirer un bénéfice important : réforme des « Popolari », ces banques à la gouvernance douteuse qui provoquent des distorsions de concurrence, réformes des procédures d’exécution et des lois sur la prise de collatéral, mise en place de programmes de titrisation de NPL avec une garantie d’État partielle pour faciliter le placement auprès d’investisseurs institutionnels (« GACS »), etc.
Mais tout cela ne suffit pas et les six premiers mois de 2016 s’achèvent sur une baisse du titre de 59 %, alors que l’indice ne chute « que » de 27 % et que l’autre grande banque italienne (Intesa) résiste mieux, avec une baisse de 39 %. La coupe est pleine pour le conseil d’administration de la banque, qui décide de remplacer le management et de nommer à la tête d’Unicredit Jean-Pierre Mustier, l’ancien responsable de la banque d’investissement de la SG, un temps pressenti pour remplacer M. Bouton avant que l’affaire Kerviel ne vienne tout chambouler. M. Mustier est par ailleurs un bon connaisseur d’Unicredit puisqu’il en a également dirigé la banque d’investissement.
Aussitôt nommé, il annonce la présentation prochaine d’un plan stratégique, se donnant quelques mois pour l’élaborer. Inutile de faire durer le suspense : le plan, annoncé en décembre 2016, est très bien accueilli par les marchés, puisque le cours monte de 39,5 % en l’espace d’une semaine !
La formule magique de M. Mustier
Quelle est donc la formule magique de M. Mustier ? Il se trouve que ce dernier dirigeait l’activité financement de la BFI de la SG en 2002, lorsque la banque était fortement exposée à France Télécom, qui était alors au bord du gouffre, en pleine crise des télécoms. Les deux secteurs ne manquent pas de différences, mais M. Mustier a sans nul doute retenu les principales leçons de la stratégie de redressement initiée par M. Breton : la règle d’or est de ne pas nier l’existence des problèmes, car le marché ne le pardonne pas, et la règle d’argent est de les traiter de manière radicale, voire excessive parfois, car en la matière la subtilité peut être mal comprise ! Le plan de M. Breton comportait trois piliers : réduction des coûts, nettoyage du bilan et levée de capital. Le plan de M. Mustier en comporte trois : réduction des coûts, nettoyage du bilan et levée de capital.
Au-delà de ces similitudes, c’est la confrontation à la réalité que le marché a sans doute salué en 2016 – et aussi bien le marché actions que le marché obligataire, puisqu’Unicredit a pu annoncer une émission de titres AT1 dans le même temps que son plan stratégique. Cette confrontation se décline en trois composantes :
- sur les NPL, tout d’abord. Là où de nombreuses banques continuaient (et continuent encore) à maintenir des taux de provisions trop bas sur leur NPL ou à présenter des plans de réduction de NPL peu ambitieux, Unicredit n’hésite pas à passer 8,1 milliards d’euros de provisions supplémentaires. Ce faisant, la banque rehausse la barre à laquelle les autres banques doivent se comparer, mais elle se met également en position de céder une part significative de ses NPL. Elle ne se contente d’ailleurs pas d’en annoncer le principe, puisqu’elle présente une transaction déjà presque bouclée, sur un portefeuille de 17,7 milliards d’euros ;
- sur les coûts ensuite, avec un investissement massif pour améliorer les systèmes informatiques (1,6 milliard d’euros) et réduire les charges de personnel (-14 000 salariés d’ici 2019 !) ;
- sur le capital, enfin. Naturellement, les restructurations et provisions ont un coût qu’il faut couvrir, mais surtout, pour la première fois en Europe, une banque prend le taureau par les cornes et présente la facture de toutes les évolutions réglementaires futures (plusieurs centaines de points de base sur le ratio CET1). Les atermoiements du passé sont oubliés et une augmentation de capital massive de 13 milliards d’euros est décidée, de même que la cession de plusieurs bijoux de famille : Fineco, Pekao, Pioneer.
Achevé de rédiger le 10 juillet 2018
