Banque de détail : un double enjeu de pilotage actif et sélectif de l'attrition et de l'acquisition

Jusqu’à présent, les banques de détail françaises ont pu bénéficier de la résilience de leur modèle relationnel, avec un marché de renouvellement globalement stable sur les dernières années, s’appuyant sur un niveau d’équipement élevé des clients et des évolutions limitées dans les équilibres entre les différents acteurs. Néanmoins, le marché doit désormais faire face à une pression réglementaire croissante et à un contexte économique défavorable, lié à une faible croissance et à des taux d’intérêt aujourd’hui à un niveau très bas. Les banques sont par ailleurs sous la pression de leurs clients, globalement détracteurs de leur banque, avec un taux de recommandation (NPS – Net Promoter Score) de -4 %, essentiellement lié à la qualité de service perçue [1] .

Dans ce contexte, les récentes annonces des banques traditionnelles laissent présager une faible croissance de leurs revenus sur les années à venir (moins de 1 %) ; les revenus sont même en légère contraction à fin 2014. L’équilibre concurrentiel du marché dans les années sera redéfini par trois tendances de fond : la poursuite des évolutions structurelles, le gain de parts de marché des banques en ligne existantes et l’arrivée sur le marché de nouveaux acteurs avec des business models plutôt en rupture.

Les évolutions structurelles du marché consistent en un contexte économique défavorable couplé à une pression accrue sur les prix des services et des commissions bancaires. Ces évolutions structurelles vont perdurer sous l’impulsion du régulateur mais aussi du consommateur, qui recherche plus de transparence et de lisibilité de l’offre disponible et du niveau de service associé. Les standards de référence sont désormais issus de secteurs autres que les services financiers.

Les banques en ligne existantes (dont la quasi-totalité appartiennent à un groupe bancaire), vont continuer à progresser, notamment en augmentant leur part de marché en banque principale avec un modèle économique qui reste largement ancré sur une offre « low cost » voire gratuite sur une grande partie des produits et services (à commencer par la banque au quotidien, dont la stratégie repose sur le prix perçu par les clients).

La troisième tendance est l’arrivée de nouveaux acteurs avec des modèles économiques en rupture, qui se positionnent sur une partie ou sur l’ensemble de la chaîne de valeur des banques de détail. Il s’agira de trois modèles regroupant une multitude d’acteurs :

• les agrégateurs qui fournissent des services d’interface intelligente aux clients et qui parviennent à détenir la relation client (par exemple Bankin) ;
• les intégrateurs de services (par exemple Simple, PayPal) ;
• les disrupteurs, qui ont pour ambition de remplacer la banque avec un modèle innovant et en rupture (par exemple Lending club).

Malgré les initiatives déjà entreprises pour faire évoluer leur modèle économique, les banques traditionnelles pourraient risquer de perdre jusqu’à 25 % de leurs revenus dans les 10-15 ans à venir. En effet, même si l’horizon d’impact paraît encore lointain, l’enjeu majeur sera d’anticiper la vitesse selon laquelle ce changement d’équilibre pourrait se produire (voir Encadré n° 1).

Les leviers de croissance

Dans le contexte actuel de plus forte mobilité des clients et d’attrition en augmentation, la capacité à capter des flux de clients est de plus en plus critique : alors que les modèles bancaires historiques pouvaient s’appuyer sur le renouvellement d’une base de clients globalement statique, les stratégies commerciales doivent désormais s’ajuster à une base client plus dynamique et moins pérenne. Il existe, selon notre étude annuelle sur le marché français, un bassin potentiel d’environ 2,7 millions de clients (environ 5 % du nombre total de clients) qui choisit sa banque principale chaque année. Ce bassin est composé de deux segments de clients  :

• les primo-bancarisés, qui accèdent aux services bancaires pour la première fois (de 16 à 25 ans) ;
• les « switchers », i. e. ceux qui changent de banque principale chaque année (voir Encadré n° 2).

La dynamique concurrentielle du secteur montre qu’il y a des écarts de performances importants entre les établissements bancaires, notamment sur la conquête nette de ces clients potentiels (différence entre l’acquisition et l’attrition rapportée à leur base de clients existants). Les banques commerciales montrent un ratio de conquête nette négatif – elles doivent faire face à des enjeux de rétention plus importants par rapport aux banques mutualistes et aux banques en ligne. En particulier, ces dernières peuvent s’appuyer sur une promesse client claire, transparente, et délivrée conformément aux attentes du client (essentiellement le prix) (voir Encadré n° 3).

La revue des principaux établissements bancaires sur leur capacité à acquérir et retenir leurs clients montre que la maîtrise à la fois de l’acquisition et de l’attrition reste à démontrer. La grande majorité des banques de réseaux montre une faiblesse dans l’acquisition des clients, mais parvient pour l’instant à limiter l’impact de l’attrition. Cela implique néanmoins qu’elles ont plus des difficultés à renouveler leur portefeuille client. Les banques en ligne tirent leur épingle du jeu sur le terrain de l’acquisition grâce à leur positionnement, mais leur plus grand défi sera de maîtriser l’attrition, en créant une franchise client durable dans le temps, fondée sur des éléments de proposition de valeur autres que le prix (voir Encadré n° 4).

Dans la logique d’un retour sur investissement élevé, la création de valeur sera déterminée par la capacité des banquiers à renouveler leur stock de clients et à adopter des stratégies ciblées d’acquisition et de rétention des clients plus prometteurs. À cet égard, l’amélioration de la recommandation apparaît en effet comme un levier clé pour résoudre à la fois les problématiques d’attrition et d’acquisition pour les réseaux bancaires (voir Encadré n° 5).

Enjeu 1 : Réussir l’acquisition

Le bassin des primo-bancarisés – environ 700 000 clients chaque année – a été traditionnellement très prisé par les banques avec notamment beaucoup d’investissement en marketing. En effet, ces clients restent très majoritairement fidèles à la banque de leurs parents pour leur première relation bancaire, à près de 80 %. L’enjeu sur ce segment n’est pas tant de réussir l’acquisition, mais d’éviter l’attrition qui va survenir dans les années suivantes, en appliquant une politique proactive de détection des moments clés de la vie qui peuvent entraîner la décision de quitter la banque des parents (études universitaires, premier emploi, premier achat de voiture ou immobilier) et définir la meilleure proposition commerciale. Après 35 ans, moins de 30 % des clients sont restés dans la banque de leurs parents.

Au-delà du segment spécifique des primo-bancarisés, les facteurs déterminants liés au choix de la banque principale restent la recommandation d’un tiers (27 %) – qui est toujours déterminée par la qualité de service – et la proximité (25 %). Sur ce dernier point, l’enquête montre que l’agence bancaire continue à jouer un rôle important dans la relation bancaire, même dans le contexte actuel du développement d’une relation de plus en plus « omnicanal ». Si les interactions en agence restent encore trop liées à des opérations de « servitude » qui pourraient être faites à distance (50 % des interactions d’une agence) – les clients continuent à valoriser l’interaction physique avec leurs conseillers bancaires. Là aussi, l’enjeu pour les banques est de réussir à profiter de ce trafic pour réengager les clients sur des opportunités commerciales et à offrir une meilleure qualité de service sur des opérations à plus forte valeur ajoutée (voir Encadré n° 6).

Chaque banque devra atteindre le plein potentiel de conquête par une stratégie d’acquisition ciblée basée sur cinq priorités :

• mesurer les niveaux de performance d’acquisition par profil client ;
• établir une compréhension fine des motifs de choix d’un établissement bancaire (banque principale, secondaire) selon l’origine du client (switchers, primo-bancarisés) ;
• définir les cibles d’acquisition prioritaires et les enjeux associés (y compris les investissements à différencier en fonction du potentiel de chaque cible client) ;
• adapter le dispositif de conquête existant sur chacun des leviers du marketing mix tout au long du parcours client (notoriété, contact, conversion, service) ;
• décliner la stratégie d’acquisition dans le plan d’actions commerciales.

Enjeu 2 : Éviter l’attrition

Les mesures classiques de l’attrition ont été historiquement basées sur les statistiques d’ouverture et fermetures des comptes à vue ; les comptes où le versement des salaires et les paiements étaient domiciliés. Dans un marché comme celui de la France où plus de 40 % des clients sont multi-bancarisés, ces mesures ne semblent plus représentatives des niveaux réels d’attrition. L’étude annuelle de Bain & Company sur les flux d’attrition et acquisition en banque de détail en France montre que 40 % des switchers conservent un compte dans leur ancienne banque principale. Ceci signifie que lorsqu’un client a décidé de changer de banque principale, dans la majorité des cas, il transfère ses actifs progressivement et ne ferme pas son compte à vue dans celle qui était sa banque principale auparavant. L’impact de l’attrition « cachée » est donc non négligeable, car si le taux d’attrition basé exclusivement sur le nombre de fermetures de comptes est de 2,4 %, il monte à 3,9 % si on inclut les clients qui gardent ouvert leur compte dans l’ancienne banque. Le phénomène d’attrition pourrait donc être en réalité presque deux fois plus important qu’il n'est mesuré actuellement (voir Encadré n° 7).

Si le niveau moyen d’attrition est destiné à augmenter, de facto il se différencie déjà en fonction de l’âge et de revenus des clients. Les clients de moins de 35 ans ont un taux d’attrition trois fois supérieur à la moyenne du marché  ; à partir de 55 ans, la relation bancaire se stabilise et le taux d’attrition est d’environ 2 %. Les clients ayant des revenus mensuels supérieurs à 3 000 euros ont une attrition 40 % plus importante que la moyenne. Une stratégie efficace de l’attrition devra définir des approches adaptées selon l’âge et le niveau de revenus.

L’analyse de l’attrition en banque montre que  la première raison qui motive la décision de changer de banque principale est la qualité de service à 33 % (le prix se trouvant à 29 %). La qualité de service perçue est souvent directement conditionnée par la relation de chaque client avec son conseiller, notamment pour sa réactivité et sa disponibilité. Le prix est généralement appréhendé par les clients par le coût des services de la banque au quotidien (voir Encadré n° 8).

Si la tendance actuelle est de focaliser l’attention sur les raisons du changement de banque, afin d’identifier les meilleures mesures à appliquer, il est surprenant de constater aussi que les dispositifs bancaires restent peu proactifs envers les clients faisant part de leur intention de départ : dans 60 % des cas où un client qui a l’intention de partir fait la démarche d’avertir sa banque, cette dernière ne réagit pas.

Une approche opérationnelle efficace de gestion de l’attrition doit prévoir non seulement la compréhension des causes d’attrition mais surtout la mise en œuvre de mesures de détection préventive. En particulier, elle doit permettre de :

• mesurer les niveaux réels d’attrition (en relation et en part de portefeuille) par profil client ;
• établir une compréhension fine des causes profondes et des événements déclencheurs ;
• définir les cibles d’amélioration prioritaires et les enjeux associés d’anticipation ;
• mettre en place un dispositif opérationnel adapté au potentiel de chaque cible ;
• décliner la stratégie de rétention dans le plan d’actions commerciales.

Face à ces constats, il paraît essentiel de remettre l’attrition et l’acquisition au cœur des mécanismes de création de valeur. Il faudra envisager des travaux analytiques de fond afin d’affiner le ciblage des clients les plus prometteurs et de viser un retour sur investissement plus élevé. Dans le même temps, les banques devront répondre efficacement aux enjeux d’acquisition en repensant l’approche commerciale et les réseaux eux-mêmes afin qu’ils s’inscrivent de la meilleure manière dans l’environnement digital actuel.

1 Le Net Promoter® Score (NPS) mesure la propension des clients à recommander un produit ou une entreprise. L’entreprise pose une question unique à ses clients : « recommanderiez-vous ce produit ou cette entreprise à vos amis ou à vos collègues ? ». Les clients attribuent en réponse une note de 0 à 10 qui permet de les classer en trois catégories : les prescripteurs, qui sont enthousiasmés par la marque, en parlent, achètent davantage et restent fidèles plus longtemps (9-10); les neutres (7-8) ; les détracteurs, qui critiquent et déprécient la valeur de la marque (6 et moins). Le NPS correspond à la différence entre les pourcentages de « prescripteurs » et de « détracteurs ». Net Promoter® est une marque déposée par Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix Systems, Inc.