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Synthèse

Créé le

20.03.2015

-

Mis à jour le

31.03.2015

La lecture des récentes publications financières est sans équivoque et confirme les facteurs de pression auxquels sont soumis les grands établissements bancaires français et qui pèsent sur les performances économiques (passées et attendues) – notamment en termes de croissance effective des fonds de commerce.

Sensibles depuis maintenant plusieurs exercices, ces facteurs deviennent dorénavant plus critiques et se traduisent par un net ralentissement de la croissance (voire la baisse) des Produits nets bancaires (PNB) :

  • pression macroéconomique (avec un environnement, de taux bas en particulier, peu favorable) ;
  • pression réglementaire (avec des contraintes croissantes, au niveau des exigences de liquidité/capital ou du cadre juridique par exemple) ;
  • pression consumériste (avec des comportements clients nouveaux et des enjeux de transparence accrue) ;
  • pression concurrentielle (avec l’émergence de nouveaux entrants et, a minima, un risque de fragmentation du marché bancaire).
De fait, pour retrouver une croissance dynamique des revenus, ces nouvelles « règles du jeu » imposent de (re)considérer les principaux leviers de croissance, et ce d’autant plus dans le marché français où les grands établissements bancaires ont su développer (et tirer avantage) d’un modèle relationnel performant et fortement contributeur :

  • d’une part, maîtriser les niveaux d’attrition des clientèles (à commencer par les plus profitables) – qui, sans remise en cause des approches traditionnelles, devraient croître sensiblement, alors même que l’industrie bancaire reste aujourd’hui encore relativement protégée ;
  • d’autre part, développer des stratégies d’acquisition sélectives, en profitant des flux de clientèles de « primo-bancarisés » (jeunes arrivant sur le marché) et de switchers (clients changeant de banque) et en s’efforçant à un ciblage pointu dans une logique de retour sur investissement intransigeante.
Bien sûr, devenir le champion de l’attrition et de l’acquisition implique de repenser (et de sophistiquer) les approches le plus souvent en vigueur : au niveau du centre, en conduisant notamment un travail analytique approfondi, comme au niveau des front-lines, en repensant les pratiques marketing et commerciales (dans un contexte plus global d’évolution des réseaux).

À retrouver dans la revue
Revue Banque Nº783
RB