La crise met le business model de la banque privée sous pression et induit d’ores et déjà une contraction de son PNB, globalement de
- en premier lieu, l’anticipation de taux de croissance faible des économies développées et, partant, d’un accroissement limité de la richesse ;
- en second lieu, une hausse massive des prélèvements obligatoires (fiscaux et sociaux).
Dans le même temps, la crise de confiance dans les établissements financiers, l’extrême médiatisation d’errements individuels – de Madoff à Kerviel –, et des marchés actions par trop erratiques et durablement médiocres soulèvent maintes interrogations.
Ainsi la crise en cours pourrait-elle déboucher sur une contraction significative de l’assiette traditionnelle des ressources de la banque privée – les actifs sous gestion –, assortie d’une dégradation de son « mix produit », et sur une question existentielle quant à la réalité de sa
Quatre champs de valeur ajoutée
- la mise à jour de leurs besoins ;
- leur optimisation juridique et fiscale ;
- la sélection des seuls produits et services pleinement adaptés à leur morphologie patrimoniale ;
- la valorisation de leurs actifs financiers.
Or la crise actuelle a pour conséquence directe de mettre sous pression chacune de ces dimensions de valeur ajoutée.
La maïeutique patrimoniale
En banque privée, la première – voire la principale – valeur ajoutée apportée aux clients réside en la mise à jour de leurs attentes et objectifs de vie. Elle revêt la forme d'une véritable maïeutique du patrimoine, car il revient au conseiller de conduire son client à littéralement « accoucher » de ses véritables désirs. Or, avec la crise, les clients sont moins portés que précédemment à se dévoiler, à accorder leur
L’optimisation juridique et fiscale
Dans l’esprit d’une clientèle patrimoniale, l'optimisation de sa situation passe par la mise en œuvre experte de solutions juridiques et fiscales. La crise actuelle a pour conséquence de réduire la portée de cette croyance, en minorant le potentiel de valeur ajoutée de l’ingénierie patrimoniale.
En effet, après trente années de laxisme budgétaire, le consensus s’est fait sur une nécessité absolue de contracter massivement les déficits publics. En l’absence de baisse drastique des
Cette augmentation va continuer de revêtir plusieurs modalités nullement antinomiques :
- une majoration des taux de prélèvement ;
- un élargissement de leur assiette (pour la CSG en particulier) ;
- une chasse aux « niches fiscales » (en premier lieu patrimoniales) ;
- une éradication des « angles morts » de la fiscalité, selon la formule de Gilles Carrez.
Cet accroissement des prélèvements, effectués sur les revenus du patrimoine, se double d’un « vibrionnisme » exceptionnellement dommageable de notre législation fiscale. À titre d’exemple, l’année 2011 s’inscrira dans le livre Guinness des records, avec pas moins de cinq lois de finances… Dans une telle occurrence, la valeur ajoutée – en tout premier lieu fiscale –, attendue par la clientèle patrimoniale, s’avère de plus en plus délicate à assurer (à la notable exception d’une continue amélioration du dispositif Dutreil sur la transmission, à titre gratuit, d’un actif entrepreneurial).
La sélection de produits et services
Dans une approche patrimoniale globale, il revient au conseiller de vendre l'ensemble des produits et services bancaires ou patrimoniaux pleinement conformes à la morphologie patrimoniale de ses clients, à l'exclusion de tous les autres, et ce sans aucun biais. Or, la crise aidant, de plus en plus, les clients s’interrogent : «Par quel miracle mes intérêts seraient-ils convergents avec les
- de la dégradation (post-crise) de l’image des institutions financières prises dans leur ensemble. À titre d’exemple, 23 % des clients ont une mauvaise image de
leur propre banque ;[8] - de l’appréhension traditionnelle des consommateurs de se voir proposer les (seuls) produits les plus générateurs de PNB, voire de commissions pour leur conseil;
- du soupçon (post-crise) d’observer certaines institutions financières donner la priorité à la gestion de leur contrainte «actif-passif», à l’encontre de leur devoir de conseil, avec une appétence nouvelle pour la commercialisation de produits bilanciels.
L’expertise financière
La gestion financière des actifs mobiliers est clairement au cœur du métier de la banque privée. Elle constitue la source essentielle de ses recettes. Traditionnellement, la clientèle patrimoniale est en attente d’une valeur ajoutée de son conseiller dans cette dimension, d’autant plus qu’elle s’avérera aisément appréhendable: le surplus de création de valeur par rapport à l’indice de référence sélectionné, lui-même «par essence» en progression… La crise actuelle met clairement à mal cette attente sur deux plans, réel et commercial.
Sur le plan réel, il est loisible d'observer, sur l'horizon long de la gestion de patrimoine, que les facteurs de la formidable augmentation de la valorisation des actifs de la clientèle patrimoniale, au cours des années 1980 et 90, se sont, pour l'essentiel, estompés. Ainsi, la baisse tendancielle des taux longs aura constitué une source continue de revalorisation des actifs réels (actions, immobilier et, temporairement, des «
Sur le plan commercial, la difficulté réside dans le fait que l'intermédiation française dans son ensemble s'est trouvée dans l'incapacité de vendre des actions lorsque leur valorisation était faible, pour en suggérer la cession en haut de cycle. Tout au contraire, l’absence globale de valeur ajoutée de l'industrie à ses clients découle de la parfaite corrélation observable entre la collecte d'actions et le CAC 40 (voir Schéma1). Aussi, les épargnants sont-ils conduits à s’interroger sur la capacité des intermédiaires à leur suggérer une allocation financière pertinente.
À long terme...
Ainsi, rares sont les allocataires d’actifs qui auront su conseiller les arbitrages opportuns sur la durée. À titre d’illustration, moins de 30 % des gérants battent, chaque année, leur
Aussi, en l’éventuelle absence d’un trend long de création de richesses – sur l’ensemble des classes d’actifs dans la zone OCDE –, les clients patrimoniaux sont-ils conduits à s’interroger sur l’apport réel de leurs conseils.
