L’examen du domaine de la pratique de la vente en sciences de gestion montre qu’il existe très peu de travaux réalisés sur ce sujet. Les productions sont rares et elles manquent singulièrement de reconnaissance de la part du monde académique (Fournier et Ganassali, 2008). De surcroît, les travaux effectués ne sont pas suffisamment ancrés dans la réalité de l’entreprise. Ceci s’expliquerait par une difficulté d’accès au terrain d’où découlerait une forme d’asymétrie de l’information entre le chercheur et l’entreprise. Barth (2006) en conclut que cette « recherche n’existe pas ». Pour ce dernier auteur, une des conséquences de cet état de fait est que l’empirisme règne en maître dans ce champ du marketing, un « aggiornamento » est plus que jamais nécessaire (Barth, 2008). Notre travail a précisément pour but de s’inscrire dans cette nouvelle dynamique.
Une présentation de l’évolution du champ permettra tout d’abord de partir de l’approche classique de la vente et de la négociation, puis de mettre en avant les tentatives récentes de modélisation qui nous serviront de références.
Dans un second temps, après une présentation de la méthode utilisée, l’application au cas d’une agence bancaire révélera analyse et résultats autorisant une réflexion sur le dépassement d’une vision tactique au profit d’une approche stratégique. Cela débouchera sur une nouvelle forme de pilotage du système commercial bancaire.
I. Le domaine d’étude
La description des pratiques et des modes d’emploi de la vente a longtemps constitué la seule référence dans l’étude de ce thème. Néanmoins, un rappel de ces fondements est nécessaire avant d’avoir recours à des approches plus conceptualisées.
L’approche traditionnelle
Les principales formalisations de la pratique de la vente émanent directement des entreprises. Confrontées aux problèmes de formation de leurs vendeurs, ces dernières ont élaboré des méthodes, des fiches d’apprentissage, des moyens mnémotechniques quelque peu réducteurs mais d’une très grande opérationnalité. Ainsi, un grand manufacturier de l’automobile a construit une forme de vademecum organisé autour des étapes de la vente soit : l’état d’esprit du vendeur, l’organisation de la vente, la compréhension du client, les moyens d’argumenter et de contre argumenter, enfin la capacité à conclure. De même une grande entreprise de l’agroalimentaire propose à ses commerciaux la démarche suivante : bâtir son plan de vente, préparer sa technique de vente avec la phase de contact, les erreurs à éviter, connaître son client, les outils de la découverte, convaincre et argumenter, les outils d’aide à la vente, le traitement des objections et les techniques de conclusion. Un organisme de formation a construit une fiche technique à des fins d’utilisation et de mémorisation rapide en sept phases : prendre contact, analyser la situation, repérer les besoins, accentuer la nécessité de changement, démontrer l’adaptation offre/besoins, inciter à l’action, sécuriser.
Des références anciennes Bellenger (1984), Chandezon et Lancestre (1985) demeurent d’actualité en ayant autorisé une première formalisation. À la fin des années 1990, Chassagne-Roudier (1998) ont élargi l’approche en parlant de négociation associée à la communication ; il s’agit de l’action combinée de la vente et de la communication au service de l’efficacité commerciale. L’approche va successivement de l’intérêt de la vente ou négociation commerciale à la communication via la conduite de l’acte de vente.
Le déroulement de la vente fait ainsi référence à la « mise en disposition » de l’acheteur, aux « attentions du vendeur », puis à la démarche et aux techniques. Plus récemment, toutes ces techniques et ces méthodes sont valorisées et compilées dans des manuels à la fois très complets et très pragmatiques du type « la boîte à outils du commercial » (Bélorgey, Mercier 2013). Ce dernier ouvrage s’articule autour de : cibler ses clients et définir son plan d’action commerciale, piloter son action commerciale, optimiser la prospection, préparer sa stratégie d’entretien, réussir l’entretien de vente, vendre à un groupe de décideurs, fidéliser pour rentabiliser l’investissement commercial, préparer la négociation, négocier avec le client.
Malgré une volonté de renouveler l’approche classique, il est évident que ces nouvelles présentations demeurent fondamentalement à l’image des anciennes avec une structure très établie et peu d’innovation. Cela signifierait-il que la vente reste un processus immuable, une constante que le chercheur en sciences de gestion n’aurait aucun intérêt à investiguer ? Serait alors assumée la contradiction entre la faiblesse de la recherche dans ce domaine et le rôle fondamental de tout vendeur en entreprise. La contribution de Ballot, Ibal (2008) tend à montrer le contraire, à travers une réflexion sur le métier de vendeur. Trois paradoxes sont mis en évidence par les auteurs :
- soit en premier lieu la contradiction suivante : le vendeur est parfois mal formé et souvent déconsidéré parmi tous les acteurs économiques ; or, de lui dépendent fondamentalement le chiffre d’affaires et la survie de l’entreprise ;
- dans un second temps, on peut également remarquer que le paradigme de la vente est une forme de lutte et l’expression d’une agressivité alors qu’il s’agit essentiellement d’une relation entre vendeur et client ;
- enfin vient le troisième paradoxe : la critique banale de la société de consommation conduit à une dévalorisation encore plus accentuée du rôle du vendeur alors que ce dernier réintroduit de l’humain dans un processus d’échange précisément de plus en plus déshumanisé.
- Cette dernière contribution peut servir de transition vers la présentation de visions plus globales de notre thème de recherche conduisant à terme vers une forme de modélisation.
Vers une modélisation
Le champ scientifique de la négociation a été présenté en particulier par Barth et Bobot (2010). Les auteurs identifient plusieurs écoles que l’on citera à nouveau pour mémoire : l’école de la description historique se concentrant sur le déroulement de la négociation ; la théorie des jeux de Nash ; l’école mettant l’accent sur les types de personnalités ; théories auxquelles on peut ajouter l’école étudiant les comportements efficaces, l’école analysant les processus ainsi que celle mettant en avant l’expérimentation et la simulation.
Cette approche théorique conduit à tenter une distinction entre vente et négociation. Les résultats de l’étude réalisée par Audebert-Lasrochas (2004) font apparaître les points communs et les différences entre vente et négociation (voir Tableau 1)
Barth (2009-2010) précise : « la vente est un moment privilégié de la négociation et la négociation précède la vente ». Cette proposition trouve un écho particulier dans le domaine bancaire qui nous intéresse ; en effet, dans la majorité des cas, négociation et vente sont étroitement associées ce qui conduit à les intégrer dans le cadre de l’étude que nous avons conduite auprès des gestionnaires de clientèle bancaire. Ce dernier métier est actuellement reconnu comme en pleine évolution. Barth décrit l’évolution du métier de vendeur à travers la typologie suivante : le vendeur ambassadeur, le vendeur packagé, le vendeur embarqué, le vendeur au cœur de l’organisation ou core seller. Chaque type correspond à une étape.
Au départ est pris essentiellement en considération le point de vue du vendeur, c’est un ambassadeur de l’entreprise dont le processus de négociation-vente est dans une logique gagnant-gagnant. En seconde phase, le point de vue du marché est intégré, le marketing traditionnel s’impose et aboutit à un vendeur dit packagé soumis à des outils basiques et à des normes, il est réduit parfois à l’état de simple animateur. Dans un troisième temps, Barth évoque le vendeur embarqué, piloté par des outils sophistiqués. L’accent est mis sur un retour vers le point de vue du client via un marketing one to one géré par des systèmes d’information de type CRM. Le risque est de déboucher sur une vision purement techniciste du vendeur quelque peu déconnecté de la stratégie commerciale. La quatrième phase moins fréquemment illustrée que les trois premières revient à une nouvelle considération du vendeur dont la fonction retrouve des attributs stratégiques. La représentation proposée est alors celle du Schéma 1.
Il s’agit, nous semble-t-il, d’une esquisse d’un modèle qui a essentiellement une valeur descriptive. Appliquée à la situation que nous étudions, celle de la pratique des gestionnaires de clientèle d’une agence bancaire, la maquette pourrait être représentée et déclinée de la manière suivante.
Au vendeur ambassadeur correspondrait l’employé de banque traditionnel formé aux techniques de vente et adepte du respect des séquences de la démarche négociation-vente, l’approche marketing n’étant pas nécessairement présente ; quant au vendeur packagé, il est soumis à une lourde approche marketing transformant l’employé de banque en gestionnaire de clientèle au sens strict du terme. Ceci correspond à une période où les banques adoptent tout l’arsenal marketing classique. Mais le développement des nouvelles technologies conduit à la mise en œuvre de systèmes d’information complexes au sein desquels le vendeur est soumis à une forme d’automatisation de sa conduite, on pourrait alors parler d’une forme de vendeur paradoxal : « autonome/automate ». À ce stade, la question se pose de la réelle connexion avec la stratégie commerciale. Le core seller ou vendeur idéal se profile alors ; dans le domaine bancaire il s’agirait plutôt du gestionnaire de la relation .Ce dernier existe-il ? Ce sera précisément l’objet de notre étude.
La dynamique pourrait être celle résumée dans le Schéma 2.
II. Le terrain observé
Après une présentation méthodologique et l’exploitation des résultats de l’étude, il sera proposé un essai d’intégration des arguments stratégiques dans la pratique des actions des gestionnaires de clientèle d’une agence bancaire.
Mise en œuvre de la méthode…
Le travail réalisé en agence s’organise en deux phases : une phase d’observation d’une durée de trois jours suivie d’une phase d’interrogation des gestionnaires de clientèle.
L’étape d’observation comprend :
- l’écoute d’un « briefing » des gestionnaires de clientèle par le directeur de l’agence ;
- l’assistance à une réunion de la direction de l’agence ;
- la présence à sept entretiens de bilan hebdomadaire des gestionnaires de clientèle avec leur direction ;
- une observation du fonctionnement de l’agence durant une journée (présence à six rencontres entre le gestionnaire et le client et observation des flux des clients au sein de l’agence).
La seconde étape est l’interrogation des gestionnaires de clientèle lors d’un entretien semi-directif avec emploi d’un guide comportant quatre points : « être gestionnaire de clientèle », « la conduite d’un entretien avec un client », « la stratégie de la banque pour vous ? », « votre satisfaction dans le métier ». Les quatre parties du guide d’entretien intègrent l’évolution de chacun des thèmes ainsi que la demande d’une rapide synthèse par la personne interviewée.
…et analyse des résultats à l’échelle d’une agence
L’étude s’est déroulée dans un contexte très favorable où la direction de l’agence ainsi que les gestionnaires de clientèle ont manifesté un réel intérêt pour le thème étudié.
Les résultats font apparaître le caractère très factuel du « briefing » mettant essentiellement l’accent sur des objectifs de type quantitatif portant sur des produits bancaires précis, à très court terme ; très peu d’éléments d’ordre qualitatif sont évoqués ; il est également rappelé aux gestionnaires de clientèle l’importance des outils d’aide à la vente proposés par le système d’information. On constate une dilution certaine du discours de la direction par rapport à la présentation officielle des objectifs stratégiques de la banque ; il s’agit en fait d’un travail très opérationnel d’ordre tactique servant pour l’essentiel à la motivation de vendeurs. Quant à la réunion des managers de l’agence, elle fait apparaître un vrai débat entre le respect des injonctions stratégiques et la nécessaire réactivité quotidienne. Le système d’information est également subi par la direction de l’agence dans une autonomie relative ; en fait on constate une forme d’alignement sur la concurrence sans mise en avant de l’avantage concurrentiel de la banque concernée. Cela se traduit par un management du vendeur quelque peu « désolidarisé » des axes stratégiques. Lors des rendez-vous bilan entre la direction de l’agence et les gestionnaires de clientèle, on retrouve le poids d’une approche quantitative par rapport aux variables qualitatives, le système d’information est souvent perçu comme un outil coercitif plutôt qu’une aide à la décision. Mais, de façon paradoxale, son utilité est reconnue. Cette observation du comportement en clientèle a été complétée par un regard porté sur l’organisation physique de l’agence : absence de lien entre le personnel et les automates à la disposition des clients, circulation du client dans l’agence peu facilitée et interfaces entre le personnel d’accueil et gestionnaire de clientèle pas toujours évidente.
Quant à l’observation des entretiens avec le client, elle permet de constater qu’une négociation débouche sur une réussite lorsqu’elle respecte les étapes traditionnelles à savoir : l’organisation de la vente, la compréhension du client, les moyens d’argumenter et de contre argumenter, enfin la capacité à conclure. Ce processus est quelque peu freiné par l’obligation pour le gestionnaire de clientèle de renseigner le système d’information, ce qui une fois de plus apparaît contradictoire.
L’étude terrain s’est terminée par une étape d’interview des gestionnaires de clientèle ; cette dernière phase n’a fait apparaître que la seule prise en compte des points suivants : un descriptif traditionnel de la fonction, « récitation » du métier idéal, et une expression de la satisfaction dans le métier confinant à une forme d’acquiescement. La validation d’une conduite d’entretien est sommaire et l’intégration des éléments stratégiques est quasi inexistante.
Une synthèse du terrain fait apparaître des contraintes internes et externes. Au plan intérieur, la gestion du temps et l’organisation afférente conduisent plus à une attitude d’accueil du vendeur plutôt qu’à une véritable démarche efficiente face au client. Quant aux contraintes externes, elles conduisent à prendre en considération un client de plus en plus informé, mais pas de plus en plus compétent ainsi qu’à intégrer le rôle essentiel des médias et de l’information des concurrents.
« Le vendeur packagé » de Barth (2009) décliné dans le cadre bancaire sous forme de gestionnaire de clientèle ne correspond pas réellement à notre observation En fait le poids des logiques de pilotages, de traçabilité, liées à un système d’information contraignant conduit plutôt vers le vendeur embarqué de Barth que nous avons intitulé vendeur paradoxal. L’étude montre qu’il est caractérisé par une autonomie plutôt théorique dans sa fonction, dans la mesure où il dépend dans ses objectifs et ses résultats, d’un système d’information très automatisé d’où son caractère « autonome automate ».
De surcroît il semble que le système d’information privilégie l’exploitation de la connaissance du client avec des outils de type one to one, c’est-à-dire des variables contrôlables en oubliant parfois des informations d’ordre général émanant de la concurrence et des médias, variables incontrôlables par l’entreprise (voir Schéma 3).
Il apparaît que le passage de ce type de vendeur à un réel gestionnaire de la relation ne peut se faire qu’en élargissant l’environnement du gestionnaire de clientèle. C’est alors que la prise en considération selon Barth d’une logique stratégique permettrait de finaliser l’évolution de la fonction du vendeur.
D’une vision tactique à une optique stratégique ?
Si les résultats de l’étude révèlent une approche purement tactique chez les gestionnaires de clientèles, ils expriment néanmoins leur désir de connaître la stratégie ; ils y verraient une certaine marque de reconnaissance. De même ils déplorent une absence de délégation de leur direction.
Est-ce l’amorce de la stratégie dans le quotidien ? Pour tenter de répondre à cette question, il est souhaitable de favoriser dans le domaine bancaire une évolution de la position du vendeur autonome/automate à celle du gestionnaire de la relation client/vendeur.
L’application selon Barth d’un point de vue dialogique client/vendeur permettrait ce passage dans le cas de la vente en général. L’observation que nous avons menée, en ce qui concerne la banque, nous montre que la démarche ne peut être actuellement directement transposable du fait de cette absence de vision stratégique au niveau des opérationnels.
En outre, notre étude a pu montrer une forme « d’industrialisation » du service confinant parfois à une forme de néo-taylorisme (Bavent et Chassagne, 2007). Cela va à l’encontre d’une intégration stratégique dans la mesure où la division du travail marchand est une contribution à l’optimisation de la relation du vendeur au client. Ainsi, le constat a été fait selon lequel le « client-fournisseur taylorisé » conduirait à une productivité supérieure. Or il semblerait que quitter le modèle du vendeur autonome/automate ne peut s’effectuer qu’en abandonnant cette forme de néo-taylorisme.
La thèse de Pinglot (2011) semble aller dans ce sens en tentant un rapprochement entre gestion des ressources humaines et stratégie via une réflexion sur l’avantage concurrentiel dans le domaine des services. Il y aurait convergence entre stratégie et gestion des ressources humaines en vue de créer de la valeur. La performance de l’organisation ne résulterait plus seulement d’une référence aux coûts économiques mais également aux coûts sociaux. Dans le cas étudié, celui du personnel d’une agence bancaire, il semblerait que cette relation entre gestion des ressources humaines et performance ne soit pas totalement maîtrisée et ce au détriment d’une valorisation des compétences internes de l’établissement financier.
Ceci semble être une condition majeure du passage du statut de vendeur paradoxal autonome-automate à celui de gestionnaire de la relation. Dans cette dernière configuration, l’autonomie doit nécessairement prendre le pas sur l’automatisme. Or ce développement de l’autonomie ne s’acquiert que par l’adoption d’une optique stratégique. L’idée est de confier au personnel l’élaboration de leur approche en leur donnant plus d’autonomie et en les faisant devenir force de proposition. En fait il serait possible de sortir d’une sorte d’opacité stratégique en mettant en œuvre un nouveau management des gestionnaires de clientèle.
Un champ de recherche à exploiter
Pour conclure, l’observation des gestionnaires d’une agence bancaire – démarche très peu engagée dans le domaine de référence – fait apparaître un champ de recherche appliqué qui mérite considération. En effet il se situe à la convergence de plusieurs thèmes que sont la vente, la négociation, la gestion des ressources humaines et la stratégie. La dynamique de recherche conduit singulièrement à dépasser les travaux sur les étapes classiques de la vente ou sur l’élaboration de boîtes à outils du commercial. La référence à Barth fournit à la fois une typologie du vendeur et un itinéraire décrivant son évolution à partir duquel il est possible de raisonner. La déclinaison dans le domaine bancaire fait apparaître une autre formulation des types de gestionnaire de clientèle soumise néanmoins au même itinéraire Il est également montré que le bouclage du cheminement n’est réalisable que par l’intermédiaire de la variable stratégique.
