Quelle est la pratique de votre établissement en matière de stress-tests ?
Nous avons largement développé notre pratique d’exercices des stress-tests ces dernières années. Nous mettons en œuvre des exercices globaux, qu’il s’agisse de ceux demandés dans un cadre réglementaire, notamment par l’EBA en 2011, ou ceux menés dans une logique budgétaire, dont l’objectif est de mesurer l’impact d’une dégradation sévère de la situation macroéconomique sur nos risques et sur notre PNB, à la fois en termes marges et de volumes. Nous sommes donc dans une logique de mesure de la résistance du groupe en termes de capacité bénéficiaire et de solvabilité.
Par opposition à ces exercices qui couvrent une large palette de risques et mobilisent les équipes risque et finance de l’ensemble des entités, d’autres exercices sont plus ciblés, avec une stratégie spécifique sur certains produits ou portefeuilles. Par exemple, les stress-tests menés sur le portefeuille de risques de marché, dans un objectif de surveillance et d’aide à la fixation de limites… Ils sont complémentaires aux stress globaux, mais de nature différente : dans un cas, nous sommes dans des exercices qui sont menés en général deux fois par an, en mode projet ; dans l’autre, il s’agit d’un outil utilisé dans le cadre de la gestion des risques au quotidien.
Concernant les stress-tests globaux, quelle différence faites-vous entre les réglementaires et ceux menés en interne ?
Nous avons souhaité intégrer les exercices globaux, qui sont riches en enseignements, dans la gouvernance et la pratique du groupe. Ces tests internes sont conduits parallèlement à la préparation annuelle du budget. Les scénarios utilisés sont construits à partir de travaux réalisés par nos économistes en interne. Nous entrons alors dans une comparaison entre les résultats en situation stressée et ce qui est prévu dans le cadre du budget. Dans le stress réglementaire EBA qui bien sûr, en termes de périmètre, a également une vocation globale, le scénario économique nous est « imposé » par le régulateur. Dans la logique de stress internes, nous pouvons compléter notre scénario global avec nos préoccupations afférant à la gestion des risques, en essayant d’explorer tel ou tel type de portefeuille. Ceci n’est pas possible dans le cadre des stress réglementaires, où l’objectif du stress et les modalités sont strictement encadrés par le régulateur.
D’un point de vue conceptuel, ces deux types de stress-tests globaux ont le même objectif : il s’agit d’agréger tous les risques et d’avoir une vision in fine de solvabilité. Sauf que la logique réglementaire vise à harmoniser un scénario commun, alors que notre logique interne est d’avoir notre propre vision que nous essayons d’exploiter dans le cadre des stress budgétaires.
Rencontrez-vous des difficultés pour mener les stress-tests ? De quelle nature ?
Dans le déroulement des stress-tests, nous avons différents niveaux de maturité, surtout dans le contexte d’un groupe comme le Crédit Agricole qui a une grande variété d’activités. Il n’est pas très original de dire qu’en ce qui concerne les activités de BFI, que ce soit pour les risques de crédit et de contrepartie ou les risques de marché, les stress-tests sont désormais largement intégrés dans le dispositif de gestion des risques. Nous sommes dans un domaine où les historiques sont en général assez profonds, avec une normalisation des informations. Cette richesse de données qui existe dans la BFI a permis de développer des modèles sur lesquels nous avons un certain recul. Sur la banque de détail et le marché des PME/TPE, la pratique est plus récente. Nous avons encore des limitations en termes de données et d’historiques ; de ce fait, la sensibilité des portefeuilles est sensiblement plus difficile à mesure et à valider. Nous essayons bien sûr d’améliorer nos méthodes mais il subsiste beaucoup d’axes de travail pour disposer de modèles aussi reconnus que ceux utilisés pour la BFI.
Un deuxième sujet, très vaste, touche aux interactions entre les différents types de risques : risque de crédit, de marché, de taux, de liquidité… sans oublier les questions posées sur les interactions entre le risque, la rentabilité ou les marges. Tous ces points sur lesquels nous travaillons sont relativement récents et complexes.
Un troisième sujet touche à la gouvernance et à la pédagogie. Un des points forts des stress globaux par rapport à des approches peut-être moins intuitives est que nous avons une histoire, un scénario concret qui est ensuite traduit en termes de choc sur notre compte de résultat, nos exigences en fonds propres et in fine notre ratio de solvabilité. Cette approche par scénario est plus facile à expliquer que d’autres, plus quantitatives.
En revanche, nous devons encore renforcer le travail de pédagogie et de gouvernance pour bien montrer les conséquences de ces exercices sur le pilotage des activités. Ce n’est pas seulement le résultat des stress qui compte, mais également ce que l’on découvre sur nos points de sensibilité dans le portefeuille ou globalement dans notre business model. Nous avons encore des marges d’amélioration concernant la compréhension, voire la sensibilisation, des différents acteurs sur l’intérêt que ces exercices peuvent avoir.
Où en êtes-vous précisément dans l’utilisation que vous faites des stress-tests en matière de pilotage de votre activité ?
Nous retrouvons les deux volets de maturité entre les activités de BFI et celles de banque de détail ou de financement de PME. En BFI, nous sommes dans une logique d’intégration opérationnelle. L’utilisation de stress dans le pilotage et la gestion des risques est une réalité depuis plusieurs années, qu’il s’agisse de mesure de solvabilité, de surveillance du portefeuille ou de fixation de limites.
En banque de détail, sur le portefeuille de crédits qui en constitue la part majeure, l’utilisation est plus récente. L’intégration dans le dispositif de pilotage se développe progressivement. Il s’y trouve un certain nombre de domaines – notamment les risques immobiliers – où se dégagent naturellement des utilisations opérationnelles de stress-tests.
Par ailleurs, notre choix au sein du groupe d’intégrer les stress-tests dans l’approche budgétaire permet aussi de donner un éclairage au moment où les décisions sont prises, à la fois sur le scénario central qui est celui du budget et sur sa sensibilité en cas de dégradation de la situation économique. Nous avons donc déjà une utilisation effective des stress-tests pour le pilotage budgétaire.
Pouvez-vous préciser quelle utilisation vous faites des stress-tests en matière de risques immobiliers ?
L’idée est essentiellement de mesurer l’impact en termes de coût du risque futur. Si on considère les prêts à l’habitat, le facteur explicatif majeur est pour nous en France, bien plus que l’évolution de la valeur des biens, le taux de chômage. Une évolution de ce dernier peut avoir une influence sur notre taux de sinistralité. Dès lors, cela permet de donner des éclairages dans une optique de pilotage et contribuer à améliorer notre capacité d’anticipation des risques.
Sur le plan de l’organisation, avez-vous des équipes spécifiquement dédiées aux stress-tests ?
Une équipe au sein de la direction des risques du groupe a pour principale activité d’assurer la coordination des exercices de stress globaux en relation avec notre direction financière. Et dans les entités, nous avons systématiquement des correspondants dont ce n’est pas l’activité unique, mais qui interviennent aussi activement sur le sujet.
