Renforcées ces trois dernières années, les exigences en matière de stress-test constituent l'une des réponses réglementaires à la crise financière. En 2009, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) a fixé en la matière des recommandations plus rigoureuses visant à garantir le respect des exigences de fonds propres et de liquidité face à des scénarios critiques. Le Comité européen des contrôleurs bancaires (CECB) – devenu cette année l'Autorité bancaire européenne (ABE) – a en 2010, à son tour, énoncé un certain nombre de principes directeurs et mis en application un exercice de stress-test particulièrement médiatisé sur l’ensemble du secteur bancaire européen.
De multiples interactions
Les conséquences pour les banques sont de trois natures :
- Les stress-tests ont vu leur champ d’application s’élargir, les banques y ayant désormais recours pour évaluer l’éventuelle incidence sur leurs bilans, résultats et flux de trésorerie des risques opérationnels, de marché, de crédit et de liquidité.
- Découlant directement des exigences imposées aux banques, le stress-test implique désormais l’intervention concertée de différentes équipes au sein d’un même établissement et ce, à plusieurs niveaux, de la direction des risques et direction financière à la recherche économique en passant par les lignes de métier. Ces multiples interactions rendent délicate la gestion de ce processus. Les banques ont aujourd’hui besoin d’un pilotage centralisé des objectifs, méthodologies et reporting en matière de stress-test.
- Cet exercice ayant pris une nouvelle dimension, la demande de simulations de crise, tant de la part des régulateurs que des administrateurs, se fait plus forte et tous appellent à une plus grande transparence.
Il ressort néanmoins de cette enquête que les régulateurs ont un rôle essentiel à jouer en orientant les banques vers de meilleures pratiques de stress-tests. En effet, en prise plus directe avec les banques, les autorités de réglementation nationales ont en général mieux réussi à convaincre celles-ci de l’utilité des stress-tests dans leur stratégie commerciale, en énonçant des directives détaillées et prescriptives par le biais d’une communication au marché plus pragmatique. C’est le cas au Royaume-Uni, aux Pays-Bas et dans certains pays nordiques.
Les défis que suppose la mise en œuvre des stress-tests au sein des banques
Pour les banques, le stress-test a mis en évidence les besoins existants en termes de gestion du risque d’entreprise (ERM) et suscité de nouvelles exigences. Pour des raisons notamment liées au calendrier serré qu’imposent les exigences réglementaires, un grand nombre de banques ont opté pour des procédures manuelles. Or les banques sont confrontées à d’importantes difficultés en termes de collecte, gestion des données et modélisation, ou lorsqu’il s’agit d’influer sur les mesures prises par la direction (voir Encadré 3). La rationalisation des processus de stress-test réalisés dans une optique réglementaire ou commerciale constitue, à l'heure actuelle, un défi supplémentaire. En effet, la gestion simultanée des deux processus est à la fois source de frustration et de coûts supplémentaires. L’intégration est en ce sens une composante essentielle qui permettrait aux banques de gérer les stress-tests réglementaires simplement dans le cadre de leur stress-tests internes.
La mise en œuvre d’une plate-forme de stress-test
Les établissements financiers ayant intégré le stress-test comme pratique fondamentale de la gestion du risque se montrent plus confiants en leur processus de prise de décision et ils ont plus de facilité à respecter les réglementations et à faire preuve de transparence vis-à-vis du marché.
La mise en œuvre d’une plate-forme de stress-test alliant exhaustivité et rigueur à une dimension prospective suppose de passer par sept étapes qui vont de la définition du cadre et de la gouvernance à l’intégration du résultat des stress-tests dans la planification commerciale et la définition de la stratégie des banques. Le graphique ci-après (voir Encadré 4) décrit quel pourrait être ce processus sur la base des éléments recueillis lors de notre enquête et issus de notre propre analyse.
1. Une centralisation du processus et une gouvernance dédiée
La structure en silo encore prédominante au sein des banques rend la réalisation de stress-tests à l’échelle d'un établissement extrêmement difficile. Les banques ayant recours à des pratiques de stress-test suffisamment rigoureuses ont créé des équipes spécifiquement axées sur la définition des objectifs et principes de gouvernance qui veillent à la bonne coordination entre pôles métiers, direction des risques et direction financière. Dotées de 3 à 6 personnes selon l’importance de la banque, ces équipes relèvent de la direction des risques ou de la direction financière. Un reporting direct au Conseil d’administration est fondamental.
2. Une approche multidimensionnelle de la définition et validation des scénarios critiques
La définition de scénarios utiles au niveau de la stratégie commerciale d’un établissement ainsi que dans une optique financière et risques exige une véritable implication des différents acteurs issus notamment des pôles métiers, directions financières, mais aussi de la gestion du risque, de la recherche économique et d’autres divisions spécialisées. De plus, ancrer la culture du risque à tous les niveaux décisionnels (front, middle et back-office) est essentiel et demeure une gageure pour de nombreuses banques.
Parmi les pratiques actuelles, certaines banques ont mis en œuvre des comités dont la vocation spécifique est de définir et évaluer les scénarios critiques, en veillant à promouvoir la participation des différentes équipes au sein de l’établissement. Le recours à des scénarios externes en tant que scénarios de référence pour ceux élaborés en interne, en privilégiant une perspective essentiellement macroéconomique, est une bonne pratique en vigueur dans certaines banques.
3. Le caractère fondamental d’une stratégie de gestion des données adaptée
Les banques qui sont capables de gérer les contraintes réglementaires et les demandes internes sont celles qui ont investi massivement dans l’acquisition de données granulaires et renouvelé leur système de gestion de données. Si certaines sont même allées jusqu’à acquérir des sociétés informatiques pour répondre à leurs besoins internes de collecte et intégration des données, la plupart ont fait appel a des softwares puissants de type « data warehouse ». Un besoin qui existait souvent dans la banque, pré-stress-test.
4. La modélisation de l’incidence des scénarios sur les principaux paramètres de risque : la valeur des outils quantitatifs
Les établissements financiers doivent pouvoir disposer d’outils de modélisation pour refléter de manière quantitative –probabilité de défaut (PD), exposition en cas de défaut (EAD), perte en cas de défaut (LGD) – l'impact des scénarios sur les risques et paramètres financiers pertinents. L’estimation de l’impact des scénarios critiques sur les flux de trésorerie et résultats est particulièrement utile aux dirigeants de l’établissement, au sens où elle instaure un lien direct entre stress-test et performance.
Conscientes de cette nécessité, les banques mettent en œuvre des modèles mathématiques très pointus. Le développement de modèles internes par des équipes d’analystes quantitatifs spécifiques et l’externalisation des besoins de modélisation pour alléger la charge de travail, accélérer le processus ou simplement à défaut de compétences en interne, comptent parmi les pratiques observées à ce jour. La plupart des banques préfèrent dans la mesure du possible concentrer leurs ressources internes sur l’analyse du résultat des stress-tests.
5. Des outils de reporting performants pour un bon retour sur investissement
Au vu de la multiplicité des exigences posées en matière de stress-tests par les organismes de réglementation (supra-)nationaux, conseils d’administration, ou dictées par des contraintes commerciales, le reporting est devenu une entreprise très laborieuse. Pour respecter les exigences réglementaires, les banques doivent être dotées d’outils de reporting performants sur lesquels elles peuvent également s’appuyer dans leurs activités. Ceux-ci doivent parfaitement s'intégrer avec les solutions de gestion des données, de gestion de bilan et les méthodes de calcul des fonds propres réglementaires.
6. De l’importance de l'implication de l'équipe dirigeante
Les résultats des stress-tests doivent in fine être intégrés au processus de planification stratégique (pour ajuster par exemple la composition actif/passif) de même que dans ses activités quotidiennes de gestion des risques (« surveillance des flux de trésorerie sensibles ou réduction des
Certaines banques proposent désormais à leurs administrateurs des formations et un accompagnement visant à affiner leur connaissance des problématiques du risque et à mieux comprendre le langage des directions de gestion du risque.
7. Validation et analyse comparative pour passer au niveau supérieur
Un autre aspect essentiel du processus de stress-test consiste en la validation et l’analyse comparative. S’il ressort de nos travaux que la validation des scénarios, modèles et indicateurs de performance sous stress demeure soumise à l’appréciation de spécialistes en interne, les banques sont pourtant de plus en plus nombreuses à reconnaître la nécessité d’avoir recours à des analyses comparatives externes pour renforcer leurs infrastructures.
Sous l’angle de la gestion du risque global
En investissant dans des outils, procédures et systèmes performants, les établissements bancaires ont l’opportunité de transformer ce qui est souvent encore perçu comme une entreprise délicate et douloureuse en un instrument très performant de planification commerciale et de gestion du risque.
Pour répondre efficacement aux exigences réglementaires et pour les besoins de leurs activités, il est souhaitable que les banques abordent le stress-test sous l’angle de la gestion du risque global (ERM). Elles seront ainsi plus à même de faire face au besoin de flux de données ascendants et descendants de qualité, d’améliorer leur reporting et mieux évaluer leur niveau de tolérance au risque pour le faire cadrer avec les objectifs d’affectation des fonds propres.
