Le monitorat des ventes en milieu bancaire : une fonction essentielle à revisiter

Dans un contexte d’incertitude forte et de changements à opérer au plus vite, une fonction s’est affirmée, sans réels fondements scientifiques, essentiellement poussée par les croyances de certains managers : celle de « monitorat des ventes ». Globalement convaincus, d’expérience, qu'en termes de création de valeur, c’est « en faisant mieux, que l’on peut espérer faire plus », ces responsables ont en effet décidé d’« épauler » une force de vente dont dépend, aussi qualitativement que quantitativement, l’avenir de leur entreprise.

À l’heure actuelle, le monitorat des ventes peut être défini comme l’accompagnement mis en place sur le terrain, en situation réelle de vente, dans le but d’aider les commerciaux à gagner en performance dans leur activité. Cette position, séduisante au premier abord, mérite un approfondissement, car si les banques pratiquent le monitorat dans cet esprit, elles le font souvent avec une efficacité discutable, le métier étant en effet insuffisamment réfléchi.

Certaines d’entre elles, un peu dépourvues devant les difficultés à surmonter, sont même à ce jour tentées de réduire cette activité, voire de l’abandonner purement et simplement au profit, par exemple, de formations plus poussées en matière commerciale des personnels concernés. Tout point de vue précipité, dans un sens comme dans un autre, pouvant être dangereux, une observation approfondie des pratiques réelles, en cours, dans une entreprise bancaire donnée, aux résultats commerciaux significatifs, nous a semblé indispensable.

En immersion dans le monde bancaire

C’est la raison pour laquelle nous avons exploré de façon participante [1] (Hatzfeld, Spiegelstein, 2000 ; Charreire, Huault, 2001) la pratique du monitorat des ventes dans une banque précise, baptisée « ABC » [2] , ​caisse régionale d’une banque française en réseau, leader sur ses différents marchés, et globalement convaincue du fait que le « monitorat des ventes » est un passage obligé pour redonner compétence, confiance et envie aux forces de vente, et les aider à conquérir et à fidéliser des clientèles angoissées et, de ce fait, souvent enclines à se laisser guider, dans leurs choix, davantage par l’émotion que par la raison. Nous avons pu, par l’analyse continue et approfondie du vécu de cette banque pendant plusieurs années, appréhender de façon privilégiée la place du monitorat des ventes dans l’organisation d’une banque moderne. Les observations conduites nous ont rapidement confirmé que s’interroger sur la place du monitorat des ventes dans l’organisation bancaire nécessitait d’orienter la réflexion sur deux plans principaux, en l'occurrence :

• la qualité du fonctionnement de l’interface [Entreprise-Marché] ([E-M]) ;
• le rôle que pourrait, voire devrait, concrètement jouer le monitorat des ventes au centre de cette interface.¶

Développer une culture de marché

Comme le montre le schéma 1, c’est au plan du fonctionnement de l’interface [E-M] qu’il nous paraît falloir rechercher, à la fois, les explications des constats actuels en matière de performance bancaire, satisfaisants ou non, et les solutions envisageables pour un futur stabilisé, voire meilleur.

Cet univers « interfaciel », qui participe de l’économie de services, fonctionne avec l’information comme matière première. C’est l’information, sous toutes ses formes (attendue, sollicitée, échangée, traitée, stockée, contractualisée, etc.), qui nourrit les étapes successives du processus de « livraison de services » (à l’initiative du marché et/ou de l’entreprise, lors de chaque contact physique ou à distance), couramment qualifié de processus de « vente », lequel doit être créateur de valeur (Mac Neil, 1978 ; Webster, 1992 ; Evrard, Aurier, 1996 ; Negro, 2001).

Vendre consiste, en effet, pour la banque, à élaborer avec ses clients des solutions à des problèmes précis (financement d’un projet, par exemple), afin de parvenir à une satisfaction partagée (Tornan, Willey, 1991 ; Ryan et al., 1996 ; Poujol, 2008). Pour cela, il faut que ce qui est décidé, quelle qu’en soit la forme (produits, services, conseils, échanges d’information, délais, etc.) « vaille » pour l’ensemble des parties prenantes, en interne comme en externe. Être performant consiste à être capable de créer de la valeur, par les processus interactifs appropriés, mieux et plus que la concurrence à l’intention de ses clients et, conséquemment, à celle de son entreprise (Narver et Slater, 1990).

La performance découle donc de la qualité du fonctionnement de l’interface [E-M]. Pour améliorer cette dernière, l’entreprise bancaire française s’est de plus en plus orientée « marché » dans sa prise de décision et dans la mise en œuvre de son action (Haon, Gotteland, Jolibert, 2009). C’est le cas de la banque « ABC ». À ce jour, elle l’est certes davantage encore dans les discours que dans les faits, dans la mesure où beaucoup de responsables ont encore du mal à admettre que l’activité bancaire relevant davantage du commerce que de la finance, la valeur découle au moins autant des comportements des clients, des personnels commerciaux et des concurrents, que de ceux de l’actionnaire.

Elle est malgré tout orientée marché, ne serait-ce que de façon défensive, afin de résister le mieux possible aux effets d’une pression concurrentielle, étrangère tout autant que domestique, en constante progression dans un environnement de plus en plus hostile. La capacité à produire de la valeur par un jeu relationnel subtile et déterminé est donc devenu le véritable défi lancé à la banque moderne. Ce défi est d’autant plus douloureux à relever pour certains banquiers, que, arc-boutés sur leurs « produits » et leurs « stratégies d’offre », ils se refusent à reconnaître le fait que, dans l’univers concerné, celui de l’économie de service moderne, seule une coproduction bien conduite entre la banque et ses clients peut fonder l’espoir d’une contractualisation satisfaisante dans l’instant et plus encore dans la durée, faisant du concept de temporalité un des critères déterminants de leurs succès (Garbarino, Johnson, 1999 ; Anderson et al., 1994).

L’étude approfondie des comportements des clients et des concurrents

Le développement d’une véritable culture de marché est donc nécessaire afin de piloter de façon efficace l’évolution de la place de l’établissement sur les différents marchés concernés, à savoir ceux des particuliers, des professionnels (artisans, commerçants, professions libérales), des entreprises et des associations. Cette culture, pour être efficace, impose de bien connaître ces différents univers, dans toutes leurs dimensions, afin de positionner l’entreprise bancaire de façon réellement différenciée, par rapport aux autres, dans l’esprit des clients visés. Ces marchés sont variés. Il faut les aborder dans leurs différences : sociologique, de taille, de maturité, etc.

L’étude approfondie des comportements des clients et des concurrents sur chacun d’eux va permettre de fonder l’efficacité des outils habituels du positionnement, à savoir : l’offre produit (positionnement technique) et la publicité (positionnement publicitaire). Les informations ainsi obtenues vont également faciliter l’usage fructueux des moyens plus modernes à la disposition de l’entreprise bancaire, à savoir les TIC [3] sous toutes leurs formes, outils différenciateurs par excellence par l’action interactive qu’ils autorisent (Negro, 2001).

Mais comme l’ont souligné certains auteurs (Narver, Slater, 1990), si la dimension culturelle est utile à considérer dans la perspective d’une performance améliorée, celle-ci concerne le moyen et le long terme. Les valeurs, les croyances ont besoin de temps pour se développer et guider l’action de façon réelle et significative.

Selon ces spécialistes, il est donc préférable de saisir l’orientation marché dans sa composante comportementale (Kohli, Jaworski, 1990), les résultats obtenus faisant de la transformation comportementale l’antécédent des changements culturels nécessaires à la stabilité de la performance de l’entreprise. Les pratiques relationnelles au quotidien, par le biais des progrès en performance qu’elles induisent, créeront des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être partagés (Poujol, 2008 ; Matsuno, Mentzer, Rentz, 2005 ; Schlesinger, Zornisky,  1991), ensemble de savoirs qui prendra, avec le temps, la forme de la culture relationnelle souhaitée par l’entreprise.

La production d’une information précise et utile à la décision et à l’action (Rueckert, 1992), le partage de celle-ci en interne entre les personnes et les canaux concernés par la satisfaction des clients, ainsi que son usage dans la conception de réponses adaptées à la demande de ceux-ci deviennent des savoir-faire incontournables pour que le choix de l’orientation marché soit judicieux, eu égard aux objectifs de performance fixés par l’entreprise bancaire, comme nous avons pu  l’observer dans la banque « ABC ».

Une démarche orientée client

La banque moderne doit chercher à aller plus loin que l’orientation marché, et développer plus particulièrement une des dimensions de celle-ci, à savoir l’«  orientation client [4] » (Poujol, 2008). Pour ce faire, il lui faut maîtriser la trilogie : [Entreprise-Force de vente-Clients] qui, comme le montre le schéma 2, nécessite la maîtrise du rôle médiateur des personnels de vente.

En agissant sur la compétence et sur l’engagement des commerciaux (Kelly, 1992) à l’égard de la pratique de méthodes relationnelles appropriées au traitement d’un client, elle pourra le fidéliser dans la perspective d’une rentabilité commerciale améliorée, évoluant ainsi d’une orientation client vers une orientation « relation-client ». Ce passage dotera la banque d’une capacité réelle à œuvrer de façon interactive pour la satisfaction partagée de l’ensemble des parties prenantes, en interne comme en externe.

I.  Interface et marketing relationnel

La qualité de l’interface [E-M], véritable nébuleuse relationnelle, doit donc être au cœur des préoccupations des dirigeants [5] (Kirca et al. 2005) dans un  monde où tout change de façon aussi peu prévisible que lisible : les clients, les concurrents, l’environnement, comme le montre le tableau 1. Pour témoigner de l’importance de cette logique relationnelle dans la vie de la banque et de l’attention qu’il faut lui manifester, tant les liens tissés sont fragiles, retenons deux chiffres particulièrement éloquents : en 2009, 25 % des clients de la banque « ABC », en moyenne, ont clôturé leur compte au cours de la première année de leur relation avec leur banque, avec un taux annuel moyen d’attrition [6] de 5 % (N’Goala, 2007).

Ces départs, significatifs du fait de leur nombre, le sont également quant à la variété des raisons invoquées : ternissement de l’image du banquier en général avec la perte de confiance qui en découle, orientation client insuffisante et mal communiquée, absence d’écoute réelle (Ramsey, Sohi, 1997) qui donne au client le sentiment de ne pas être compris et considéré.

De telles observations concrètes nous ont convaincus de ce que, tout investissement, compte tenu des sommes à engager, ne peut être véritablement rentable que s’il est décidé afin de «  contribuer [7] » de façon claire, mesurable et mesurée, à l’amélioration du fonctionnement de l’interface [E-M]. Le volontarisme ne suffit plus, un véritable professionnalisme s’impose. L’enjeu est de taille. Toute l’entreprise est concernée : ses personnels (réseau, siège, encadrement, etc.), son organisation, sa structure. L’entreprise dans toutes ses dimensions doit être intellectuellement et pratiquement orientée client.

C’est dans cet esprit qu’il faut comprendre les principes généraux  du « marketing relationnel » (Hetzel, 2004) qui propose de faire de la création de valeur par la maîtrise de la relation, sous toutes ses formes, en face à face comme par l’intermédiaire d’une interface homme-machine judicieuse (automates dans l’agence, site Internet, bornes interactives, etc.), la « botte secrète » de la banque moderne. À l’image de ce que nous avons pu observer, tout ce qui peut contribuer à l’amélioration de la qualité de l’interface [E-M] doit donc être considéré, comme :

• les lieux de rencontre physiques et virtuels (agences modernes et dynamiques, nouveau concept d’agence [8] ) ;
• les canaux de communication et de vente (téléphone bien utilisé par l’agence et les plates-formes, site Internet réellement vendeur) ;
• les systèmes d’information (autorisant la pratique d’un CRM [9] efficace, par exemple) ;
• les techniques commerciales ( publicité [10] hors et sur le lieu de vente, méthodes de vente et de conseil), etc.

La relation commerciale multicanale

Si les voies à suivre sont nombreuses et méritent réflexion, le concept le plus porteur d’espoir, à ce jour, est sans conteste celui de «  relation commerciale multicanale [11] » (Negro, 2001). La possibilité d’accéder « à l’autre », dans les deux sens, quand on le veut et comme on le veut, est en effet en train de transformer radicalement la relation « banque-clients ».

Grâce aux différents canaux à sa disposition (l’agence, le téléphone, l’Internet, les bornes interactives, etc.), la banque peut proposer à ses clientèles, non plus seulement une gamme de produits, mais une gamme de couples [produits-canaux], développant une variété de possibilités relationnelles adaptée aux attentes du client. Cette conception de l’action commerciale n’est pas encore totalement aboutie. Elle le sera lorsque de relation actuellement « pluricanale », elle deviendra réellement «  multicanale [12] » (Negro, 2001). Pour y parvenir, beaucoup d’efforts seront nécessaires, sur tous les plans, organisationnel, technologique et humain. Il faut les accepter et, en particulier, organiser la collaboration entre les canaux au service de la satisfaction du client au plan de la production et du partage de l’information, condition indispensable à une véritable concrétisation des choix d’orientation marché de l’entreprise (Kirca et al. 2005). Le client n’appartient plus à quelqu’un – son conseiller, par exemple –, comme par le passé. Dorénavant, il est « communautaire », terme utilisé dans la banque « ABC ».

Face à de telles ambitions, l’« à peu près » ne peut plus être toléré en matière d’activité commerciale relationnelle. La compétition entre les banques est devenue trop forte, aujourd’hui, pour accepter quelque laxisme que ce soit à l’égard de clients avertis et capricieux, prêts à aller chercher fortune ailleurs, à la moindre déception ressentie. Il faut donc agir avec doigté et détermination, dès la première rencontre (dans l’instant) et lors de toutes les autres (dans la durée) et, pour ce faire, rehausser de façon significative le professionnalisme relationnel de tous les acteurs du progrès escompté (Humphreys, Williams, 1996), quels que soient leurs statuts et leurs expertises. Le management de l’interface [E-M] est stratégique.

Passer des principes aux actes

Mais si le concept d’orientation client s’avère non discutable dans la perspective d’une amélioration significative de la performance sur les plans tant relationnel (Poujol, 2009) que financier, encore faut-il que la décision d’orienter client la banque se traduise dans les actes (Julien, 2010). C’est sur ce plan que le bât blesse plus particulièrement, comme notre observation l’a révélé.

Si toute l’entreprise doit être orientée-marché et plus précisément orientée client afin de faire évoluer la culture bancaire, cette affirmation n’est pas suffisante. Il est indispensable que les comportements des acteurs changent, que la « manière de faire » (Grömroos, 1984 ; Grewal, Sharma, 1991 ; Negro, 2001) évolue dans le sens de l’orientation client, et de façon cohérente et harmonisée. Tel est le véritable défi lancé aux banques, à la banque « ABC », leader sur la plupart de ses marchés, comme aux autres.

Des recherches ont été réalisées, à ce jour, sur les comportements relationnels indispensables à la perception, par les clients, des choix d’orientation de l’entreprise. Les attentes des clients sont diverses. On notera, par exemple, l’agréabilité (Digman, 1990, Vinchur, 1998), la manifestation du plaisir à servir ses clients (Brown et al., 2002) ou l’empathie (Widmier, 2002). La banque moderne dispose là de précieux leviers d’action pour faire de l’orientation client un véritable outil de progrès relationnel et commercial.

II.  Le monitorat des ventes au centre de cette interface

Dans cette perspective, on comprend mieux le fondement de notre seconde interrogation, dans le cas où les responsables de la banque consentent à faire du fonctionnement de l’interface [E-M] leur préoccupation première (Kirca et al., 2005) : quelle contribution attendre concrètement du monitorat des ventes ?

Un accompagnement des acteurs

L’observation participante réalisée nous a convaincus de ce que le monitorat des ventes doit répondre à un besoin précis, celui de doter de réelles capacités relationnelles les ressources concernées (Brown et al., 2002), quelles qu’elles soient : les personnels (membres du siège tout autant que ceux du réseau, quels que soient leurs statuts), les machines (automates, bornes, etc.), les espaces (organisés dans une logique d’accueil et d’interactivité productive).

Ces capacités, comme nous avons pu le voir, sont encore insuffisantes au regard des objectifs fixés par les plans marketing et d’action commerciale, aussi bien en termes d’objectifs d’«  activité [13] » que de «  résultat [14] ». Ce type de besoin est évident quand on constate de visu, au plan des moyens commerciaux mobilisables:

• que les pratiques de livraison de service sont souvent insuffisamment méthodiques, alors même que des méthodes relationnelles précises sont préconisées dans l’entreprise et ont été longuement enseignées et animées (pratiques en termes d’affichage, de publicité sur le lieu de vente statique et dynamique [15] , d’organisation des postes de travail, etc.) ;
• que la préparation de la livraison de service est particulièrement succincte, voire incompétente, alors même qu’il s’agit d’une étape déterminante du succès de toute prestation et que cela avait été longuement débattu lors de réunions et de formations ;
• qu’un manque de savoir-faire patent appauvrit de façon significative la capacité à traiter les insatisfactions et les réclamations des clients, et à négocier avec eux, alors même que les temps modernes sont, de l’avis des spécialistes, ceux de la participation active des clients et de la négociation commerciale ;
• que les passages de relais à l’intérieur de l’agence comme entre l’agence et la plate-forme téléphonique, par exemple, ne se font pas de manière satisfaisante en termes relationnels ;
• ou encore, que la publicité sur le lieu de vente n’est pratiquement jamais utilisée par les commerciaux afin d’entrer en contact de la façon la moins triviale possible avec leurs clients, dans la zone des automates, par exemple.

Il ne suffit plus à présent de former « en salle » (Lambert et al., 1997) pour donner, pour un temps, la compétence, la confiance et l’envie de réussir aux personnels concernés. Il faut aller plus loin.

Dorénavant, pour gagner en performance, il faut accompagner les pratiques commerciales sur le terrain, sur tous les canaux (agence, téléphone, Internet, etc.), durant une ou plusieurs périodes postformation, afin de faire acquérir et développer, en situations réelles, les réflexes relationnels indispensables à l’exercice du métier de prestataire de service, beaucoup plus exigeant que par le passé. Cette position est d’ailleurs d’autant plus importante à considérer que la banque de détail moderne est surtout et avant tout une banque de masse (Julien, 2010). Les personnels commerciaux traitent en nombre des cas généralement simples et banalisés du fait des modes de consommation actuels. Des réflexes précis, en direct et en relais, s’imposent donc en termes de « manière de faire », de façon à répondre à la fois vite et bien aux attentes variées des clients et aux objectifs tant qualitatifs que quantitatifs de l’entreprise.

Le rôle du monitorat des ventes

L’utilité de la fonction de monitorat des ventes et, conséquemment, celle du métier de moniteurs des ventes qui lui est associée s’inscrivent dans cette ambition d’améliorer le fonctionnement de l’interface [E-M], aux plans à la fois commercial et relationnel, de façon directe et indirecte, dans un environnement sans cesse en changement. Mais il y a encore loin de « la coupe aux lèvres », dans la mesure où nombre de décideurs ne partageant pas complètement notre optimisme quant à cette utilité, le rôle du monitorat des ventes ainsi que les conditions de sa réussite sont encore flous. De nombreuses questions demeurent sans réponses véritables, à ce jour :

• pour un fonctionnement amélioré de l’interface [E-M], quelle(s) valeur(s) mesurable(s) le monitorat doit-il concrètement apporter ? Pour ce faire, quelles tâches précises doit-il réaliser ?
• dans le cadre d’une mission donnée – l’amélioration de la performance de l’action téléphonique, par exemple –, de quelles compétences doit-il faire montre dans un contexte multicanal, afin d'optimiser la satisfaction des clientèles visées ?
• dans le cadre de cette mission, quelles synergies avec d’autres services doit-il considérer et accompagner ?
• dans le cas d’un travail en relais, comment peut-il dynamiser les parties prenantes mobilisées afin de maximiser les chances de réussite du projet décidé ?

Si l’intérêt porté au monitorat des ventes commence indubitablement à s’installer dans les esprits, du fait de la compétition croissante entre les banques, sa pratique n’est pas encore parfaitement maîtrisée, ni par les moniteurs, ni par leurs responsables. Il faut aller plus loin. De nombreux progrès restent à envisager pour gagner en efficacité.

Une intervention sur l’interface [Entreprise-Client]

Ces zones d’ombre quant aux missions du monitorat nous paraissent d’autant plus regrettables que, comme le montre le schéma 3, l’intervention du monitorat ne s’adresse pas qu’aux parties concernées aux plans de l’entreprise (a), d’une part, et de ses clients (b), d’autre part. Elle s’exerce également au plan de la prestation de service elle-même (c), c’est-à-dire au plan de l’interaction multiforme entre l’entreprise et ses clientèles comme : la distribution de billets, l’obtention d’un relevé de comptes, les échanges d’information sur place ou à distance, les propositions commerciales, etc.

Dans tous ces cas, on attend du monitorat une présence attentive et critique lors de la livraison de service, voire une participation concrète à celle-ci, sous différentes formes, afin de contribuer de façon mesurable à l’amélioration du processus de livraison de service et de l’issue de celui-ci pour les différentes parties prenantes.

Les personnels concernés doivent pouvoir faire montre d’une autorité, et donc d’une compétence et d’un engagement, clairement définis dans leurs contours afin d’être reconnus, voire recherchés par les protagonistes de la prestation de service [16] . Le fait d’appréhender l’interface [E-M] dans sa dimension relationnelle, et non plus seulement transactionnelle, comme on l'observe encore trop souvent, rehausse la complexité de la fonction de monitorat et, conséquemment, le niveau de réticence de certains décideurs.

Qu’importe, après tout, l’importance des difficultés à surmonter, si cette voie est réellement porteuse d’avenir. Mais les obstacles ne seront pas franchis aisément. Ils ne le seront qu’à la condition de bien préciser les « talents » à posséder par les personnes accompagnatrices, ce sur quoi les responsables de la banque « ABC » ne se sont pas encore suffisamment penchés à notre avis. Des progrès significatifs doivent être accomplis.

Cette intervention du monitorat est d’autant plus délicate à conduire, qu’elle doit être réalisée dans un environnement général très changeant, difficile à anticiper. À la « politique de l’autruche », il faut donc préférer celle de l’innovation dans la « manière de faire ».

La plus grande vigilance s’impose

Mais agir avec efficacité sur l’interface [E-M] réclame, de la part des acteurs du monitorat des ventes, des capacités dépassant largement celles relatives aux seules techniques de vente, aussi élaborées soient-elles (techniques de questionnement, de traitement des objections, de négociation, etc.), comme cela ressort des pratiques actuelles observées. L’efficacité des interventions de soutien aux différentes ressources commerciales passent par l’acquisition d’une véritable culture de la performance, sous toutes ses formes (Kirca et al., 2005), tant qualitatives que quantitatives, et donc par l’engagement de tous à se former à la dimension relationnelle de l’activité bancaire, dans et en dehors de l’entreprise, ce que nous n’avons pas réellement observé, à ce jour, ni dans la banque « ABC », ni ailleurs.

En définitive, si le succès de l’activité bancaire doit être apprécié à l’aune de la qualité du fonctionnement de l’interface [E-M], la plus grande vigilance s’impose sur ce plan. Cette attention, qui incombe au monitorat des ventes tout autant qu’au management, doit se traduire dans les faits sous la forme d’une veille constante et multiforme sur ce qui se fait, pourrait ou devrait se faire en matière d’orientation « relation-client ». Ceci, afin d’accompagner l’activité de livraison de service, dans sa globalité et ses différentes dimensions, relationnelle tout particulièrement et, ce faisant, doter l’entreprise des moyens d’agir et de réagir avec pertinence, en temps réel ou quasi réel, autant que de besoin.

Sous cet angle, on peut considérer que l’avenir de la banque dépend de façon significative de la qualité du « pilotage » de son action eu égard aux décisions de l’entreprise en matière d’orientation marché.

Une chance à saisir

Cela étant, on comprendra mieux notre étonnement de constater que seuls certains intervenants au niveau de cette interface, selon leurs statuts et leurs spécialités, sont accompagnés. Pourquoi les autres ne le sont-ils pas, les cadres tout particulièrement ? Scientifiquement tout autant qu’économiquement, cela nous est apparu incompréhensible, voire inacceptable, parce que dangereux.

Dans l’esprit de certains responsables, le monitorat semblerait ne consister qu’à la mise (la remise) à niveau de certains commerciaux perçus comme insuffisamment compétents et efficaces, dans une situation donnée, eu égard à des objectifs quantitatifs bien précis, trop souvent d’ailleurs limités à la vente en nombre de produits. Cette posture est par trop restrictive. Elle est par surcroît maladroite.

De nos jours, la responsabilité de la qualité du fonctionnement de l’interface [E-M] ne peut être réduite à celle des personnels de front office, personnels de contact (Julien, 2010), aussi important que puisse être le rôle de cette population dans le monde bancaire d’aujourd’hui. La réalité doit être abordée de façon beaucoup plus systémique car, en fait, toutes les ressources humaines (Rogg et al., 2001) sont concernées, y compris les personnels d’encadrement, et d'encadrement de proximité en particulier. Dans l’esprit de l’orientation marché préconisée, s’il nous paraît indispensable de mettre rapidement les managers de proximité au centre de l’organisation nécessaire à une implantation efficace de l’orientation « relation-client » dans la banque, il faudra les accompagner dans ce profond changement de métier.

Cette posture ne traduit pas, de notre part, un quelconque souci d’égalité, voire d’égalitarisme de traitement devant le monitorat. Nous affirmons simplement que tout le monde, dans l’entreprise et pas seulement dans le réseau, doit avoir le souci de contribuer concrètement, et de façon relationnelle tout particulièrement, à l’amélioration de la qualité de la prestation de service délivrée et donc perçue (Llosa-Stylios, 1996) par l’ensemble des clients.

Dans cette perspective, le monitorat, en tant qu’il se propose d’aider chacun à progresser de façon individuelle et collective dans sa contribution à l’atteinte des objectifs relationnels et commerciaux de l’entreprise et à la réalisation des ambitions de développement de celle-ci, est une chance à saisir davantage qu’une contrainte à supporter. Tout le monde doit s’en convaincre et agir en conséquence. Il y va de la compétitivité de l’entreprise bancaire d’aujourd’hui.

1 La recherche a été faite par une immersion personnelle dans la vie des parties prenantes à la pratique du monitorat dans la banque « ABC », qui a permis de partager leurs expériences. Les données collectées proviennent de sources très diverses dans l’entreprise. 2 Cf. encadré 1 : la banque « ABC » en chiffres. Cette appellation a été retenue pour des raisons de confidentialité. 3 Technologies de l’information et de la communication. 4 L’orientation client regroupe, selon les auteurs : l’orientation client, l’orientation concurrents, l’orientation technologique, etc. 5 Toute l’entreprise doit être mobilisée, l’exemple venant d’« en haut ». 6 Pourcentage de clients perdus par la banque sur une période donnée. 7 Il ne s’agit, en effet, plus de « faire », mais de contribuer à l’« atteinte d’objectifs » précis, tant qualitatifs que quantitatifs. Le comment est au service du combien, la « manière de faire » devant améliorer le combien en termes relationnels tout autant que commerciaux. 8 Pour l’essentiel, il s’agit de la conception d’une agence bancaire sans guichet. 9 Customer Relationship Management. 10 La communication doit être conçue de façon vraiment conversationnelle, et non plus réduite à la seule présentation des produits de l’entreprise. 11 Il s’agit de proposer à la clientèle le maximum de modes d’accès à leur banque en fonction de leurs besoins, appétence, situation, etc. 12 À ce jour, l’offre est en effet davantage « pluricanale » que « multicanale », dans la mesure où, si les canaux sont bien proposés, ils ne sont le sont pas encore suffisamment de façon synergique. 13 Objectifs d’activité : nombre d’appels téléphoniques et d’entretiens de face à face à réaliser. 14 Objectifs de résultats : taux de succès, taux de multi-vente, etc. 15 Il s’agit de la communication faite sur écran électronique à l’intérieur des agences. 16 Même si le cas n’est que rarement observé, il arrive que certains commerciaux, en mal de réussite, sollicitent l’aide du monitorat afin de progresser dans leur activité. Il serait souhaitable de développer cet état d’esprit, véritable trait culturel nécessaire au développement de l’orientation marché dans le monde bancaire.