La crise que nous vivons choque profondément les acteurs de la vie bancaire, en France comme ailleurs. Les clients sont troublés. En mal de confiance (Dwyer et al., 1987 ; Morgan, Hunt, 1994) et de moyens de prise de décision, ils attendent de la part des professionnels de la banque une aide apaisante sous la forme d’informations, d’explications et de conseils précis et pertinents. Mais ces professionnels sont eux-mêmes inquiets et désorientés, dans un contexte peu amène, face à la nécessité d’évoluer dans l’exercice de leurs métiers. Les temps sont difficiles. Il faut réagir par une «
Des plans de formation ambitieux
À cette fin, les banquiers ont mis en place des plans de formation lourds et ambitieux. L’effort est
Mais en matière comportementale, les formations traditionnelles, en salle (Lambert et al., 1997), ne suffisent plus. Aujourd’hui, il faut aller sur le terrain, afin de faire acquérir de façon accompagnée, in situ et in actu, les compétences et l’engagement indispensables (Kelly, 1992), pour satisfaire aux exigences du monde moderne. Cela réclame des personnels dédiés à cette mission : les « moniteurs de vente » (Negro, 2010a ; Negro, 2010b).
À l’observation, sur ce plan, les chercheurs et les praticiens se trouvent confrontés à une problématique intéressante : celle du « rôle du moniteur des ventes » (Rocheblave-Spenlé, 1969). Force est de constater que de nombreuses zones d’ombre demeurent quant à ce dernier ; les fiches de postes réalisées par les services de ressources humaines, par exemple, en
Conduire une observation participante
Face à cette situation, nous avons décidé de procéder à une réflexion susceptible d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : « Dans la banque d’aujourd’hui, et plus encore dans celle de demain, quel rôle attribuer à la fonction de monitorat des ventes et, conséquemment, au métier de moniteur des ventes ? ».
Cette réflexion a été conduite sous la forme d’une observation participante (Hatzfeld, Spiegelstein, 2000 ; Charreire, Huault, 2001), dans une banque précise, baptisée « ABC », plusieurs années durant, dans une logique à la fois « interprétativiste », afin de comprendre et, « constructiviste » (Perret, Séville, 2007), afin de participer à l’évolution des pratiques en matière de monitorat des ventes. À ce jour, deux publications ont été réalisées (Negro 2010a ; Negro 2010b). Elles ont permis de formaliser ce en quoi consiste aujourd’hui le monitorat des ventes en milieu bancaire, et, sur cette base, de proposer à grands traits ce qu’il devrait être pour aider la banque à réussir son orientation-marché.
Dans cette troisième recherche, nous partons d’un constat, établi dans les conditions précitées, quant à la place du moniteur dans l’organisation bancaire. Comme le montrent les trois schémas ci-après, dans son expression la plus commune, la pratique du monitorat met en scène trois personnes : le moniteur, le commercial et le client (voir Schéma 1). Cette pratique, à ce jour, concerne essentiellement les acteurs de la vente en tant qu’individus. Nous avons proposé de la faire évoluer vers le monitorat de la « relation » entre les acteurs de la vente. Le changement est important, et il faudra l’accompagner.
La pratique du monitorat a été ensuite enrichie par l’introduction du directeur d’agence dans le modèle (voir Schéma 2) (Julien, 2010), dans la mesure où, si l’on veut aider le commercial à « contribuer à… » (Negro, 2010a) plutôt que simplement l'aider «
Enfin, nous proposons d’élargir le champ d’observation à l’entreprise dans sa globalité. Comme le montre le schéma 3, tous les responsables de l’entreprise sont concernés par le monitorat des ventes, les responsables du siège comme ceux du réseau, à divers titres et de différentes façons. Mais compte tenu de la variété des parties prenantes à la définition du rôle du moniteur des ventes, il existe un risque important de conflit et d’ambiguïté de rôle perçu et, conséquemment, un risque de confusion dans l’exercice de ce métier (Perrot 2000 ; Perrot, 2005 ; Tracy, Johnson, 1981 ; Van Sell, Breif, Schuler, 1981). « Le mieux étant souvent l’ennemi du bien », à trop vouloir attendre du moniteur des ventes, et de façon dispersée, on peut troubler ce dernier au point de lui faire perdre ses repères actuels et, ce faisant, le rendre incapable d’évoluer.
Pour éclairer le débat de façon utile, notre enquête nous a conduits à nous intéresser, dans un premier temps, au
Notre souci étant d’aller à l’essentiel, il nous a fallu choisir parmi l’ensemble des cadres de direction du siège. Parce que chargé du recrutement des moniteurs et concerné par la formation et l’évaluation de ces derniers, le point de vue du directeur des ressources humaines a été considéré comme prioritaire. Le regard du siège sur lequel nous nous sommes penchés est donc triple. Il concerne tout d’abord le point de vue du directeur général, complété, dans un second temps, par celui de son directeur général adjoint, puis par celui du directeur des ressources humaines. Une synthèse conclusive permettra de progresser dans l’appréhension de ce métier nouveau à inventer.
Partie 1. Le point de vue du directeur général
La première phrase prononcée par le « pilote » de la banque « ABC » plante clairement le décor : « Le moniteur des ventes n’est pas un distributeur de recettes, mais le diffuseur de notre style de vente ». Pour ce haut responsable, l’avenir d’une entreprise bancaire, leader sur l’ensemble de ses marchés, dépend donc principalement de la capacité de ses personnels (Bitner et al., 1994 ; Hartline, Ferrell, 1996) à pratiquer un « style », dans la mesure où, comme il le souligne sous forme de boutade, aujourd’hui : « Avec le style, on peut gagner presque sans les produits .»
La capacité à se différencier…
Cette position tient pour partie à ce que l’avenir de la banque « ABC » découle principalement, aux dires de son responsable, de sa capacité à se différencier sur des marchés encombrés et banalisés en termes d’offre de produits. En effet, tous les produits (épargne, crédit, etc.) susceptibles d’être proposés aux clients étant quasi identiques d’une banque à une autre, le chemin menant à un avantage concurrentiel significatif ne peut être que celui du « comportement », plus précisément celui de la « manière commerciale de faire » (Negro, 2010a) : « Dans la banque, avec un beau style commercial, on se différencie. » Le moniteur des ventes est directement concerné par ce point de vue, car « c’est lui qui fabrique, en situation, la différence comportementale » et doit être convaincu pour convaincre de ce que « la différence perçue est incontournable, aujourd’hui, pour gagner », quels que soient les marchés (particuliers, professionnels, etc.).
Pour le directeur général interrogé, « la différence par rapport aux autres [devant] se faire par le comportement », ce que l’on est en droit d’attendre d’un moniteur des ventes peut se résumer ainsi :
- il doit « porter un message construit de différenciation comportementale » ;
- en sachant que l’on n’attend pas tant de lui « qu’il se soucie de faire vendre 3 produits au lieu de 2 », mais qu’il s’applique « à être le premier vendeur de la CRC, la charte de relation-client » ;
- ce faisant, il se comporte en « gardien de la diffusion en profondeur du style de différenciation comportementale », style choisi et construit par son employeur et ses équipes.
…grâce à la méthode de relation commerciale
La
Il existe donc un lien structurant fort (lien a) entre la « manière de faire » et le « style » recherché. Mais, comme l’observation participante nous a permis de le constater, la relation n’est ni directe ni immédiate. Comme souvent, dans l’entreprise, il y a loin de la coupe aux lèvres. Aussi, pour que la manière de faire porte pleinement ses fruits, une étape intermédiaire doit être respectée. En effet, la pratique au quotidien d’une méthode, construite à l’écoute des clients (Ramsey, Sohi, 1997) et des autres parties prenantes, va favoriser (lien b) le développement d’une « culture de la relation-client », en interne (quels que soient les métiers), comme en externe (les autres parties prenantes), culture qui, elle, dans un second temps (lien c), peut permettre l’élaboration du style recherché.
Développer une culture de la relation-client
Le lien b, évoqué par le directeur général, est intéressant à prendre en considération dans la mesure où il éclaire la problématique de la place de la culture (Naver, Slater, 1990) dans la réussite de l’ouverture de l’entreprise sur le marché en général, ce que les auteurs ont formalisé sous l’appellation d’«
Certes, le propos du directeur général ne clôt pas le débat sur la place de la culture dans l’ouverture des pratiques commerciales de l’entreprise bancaire. Elle apporte, toutefois, au travers d’un vécu de plusieurs années, un éclaircissement d’autant plus utile qu’il rehausse le rôle attendu du moniteur des ventes. C’est celui-ci en effet, qui, par un accompagnement compétent et circonstancié des pratiques quotidiennes souvent imparfaites des commerciaux de tous statuts, va contribuer, pas à pas, au développement de la culture de la relation-client dans l’organisation de l’entreprise bancaire. Il est, pour une part significative, responsable du succès ou de l’échec du lien (b) relationnel entre la « manière de faire » et le développement de la « culture de la relation-client ». À ce titre, son rôle ressort comme clairement déterminant.
Mais, déjà significative, comme nous venons de le souligner, la responsabilité du moniteur des ventes l’est plus encore, quand on observe (voir Schéma 4) que c’est le développement de la « culture de la relation-client » qui peut permettre à l’entreprise bancaire de se doter d’un « style ». Mais il faut respecter des conditions à cette réussite. Cette culture de la relation-client, construite et formalisée par la CRC, ne donnera naissance au style recherché seulement :
- si «
[11] - si cette expression de la distinction commerciale de la banque « ABC », passe (pour le directeur général interviewé) par la pratique de « phrases types », véritables marqueurs (Damasio, 2010) du style de la banque, à l’accueil et lors des autres étapes des entretiens. Elles sont indispensables, selon lui, dans la mesure où : « que ça se passe, c’est bien [mais] que ça se voit, que ça se sache, que ça se dise, c’est mieux encore » ; il ne s’agit pas, en effet, de « faire » mais de « convaincre ».
Le rôle du moniteur des ventes
Les résultats envisagés ne seront toutefois ni immédiats ni aisés à obtenir. Les changements en matière de « manière de faire », de part la nature comportementale de celle-ci, demandent une implication que le mimétisme aide à développer. Le moniteur des ventes doit donc être exemplaire dans son action. Voilà pourquoi, selon le directeur général :
le moniteur doit être reconnu de façon incontestable comme « l’ambassadeur de l’approche » décidée et, pour ce faire, au cours de ses interventions, « être un véritable tube d’enthousiasme », être par-dessus tout « porteur d'envie » ;
- ainsi, pourra-t-il aider chacun, dans l’exercice de son métier, à « être perçu » comme il sied à un professionnel moderne, car il faut « que ça se voie » pour être efficace, c’est-à-dire pour que le « style » ainsi exprimé conduise l’entreprise bancaire à atteindre ses objectifs et plus encore ses ambitions. Ce souci de différenciation par le style rejoint ce que les auteurs qualifient d’« orientation-concurrents » (Haon, Gotteland, Jolibert, 2009), à savoir la nécessité, aujourd’hui plus qu’hier, d’adresser aux clientèles visées une offre comparativement perçue comme meilleure que celle des concurrents, à valeur ajoutée plus attractive (Naver, Slater, 1990).
Ce différentiel de valeur ne peut être vraiment trouvé qu’au plan comportemental de la prestation de service des commerciaux (Eiglier, Langeard, 1987), dimension aux conséquences d’autant plus significatives que ces derniers s’expriment par un usage approprié des technologies modernes de communication mises à leur disposition (téléphone, Internet, etc.) (Benavent, 2000 ; Bernard, Cognard, 2000). De l’« orientation-client », le directeur général nous invite donc à évoluer vers l’« orientation-marché », plus globale, ce qui va impacter de façon très significative le rôle du moniteur des ventes. De sérieux changements sont donc à mettre en œuvre. Il faut s’y employer.
Notons également, dans les propos du directeur général, que ce qui vaut pour les métiers d’agence, vaut également pour les autres canaux (Gotteland et al., 2007), les plates-formes téléphoniques par exemple. Le monitorat des ventes ne doit donc plus être « monocanal », comme par le passé, mais «
Des erreurs à éviter
Cette évolution du rôle de moniteur des ventes, telle qu’esquissée par le directeur général, concerne tous les types de commerciaux (Rogg et al. 2001), expérimentés comme nouveaux embauchés, même si pour ces derniers, les apprentissages de base sont évidemment prioritaires, au plan des produits tout particulièrement. Mais si de sérieux changements sont à mettre en œuvre, le rôle du moniteur des ventes doit conséquemment être clairement circonscrit. Des erreurs de tous ordres (organisationnels, méthodologiques, etc.) sont à éviter. Sur ce plan, il faut veiller à ce que le moniteur intègre bien le fait :
- qu’il est « en mission », et donc qu’il ne « se fonctionnarise pas » dans une manière routinière de faire ;
- qu’il lui est demandé de concentrer son action sur l’accompagnement des commerciaux et donc de ne pas chercher à intervenir au plan « de l’animation de la vente » ;
- et, pour les mêmes raisons, qu’il est exclu « qu’il touche au pilotage, parce que ça, c’est le management opérationnel de proximité ».
L’enjeu du « style », s’il concerne tout le monde pour l’image différenciatrice de la banque, n’est toutefois « pas le même entre particuliers et professionnels ». Pour le directeur général, « chez les professionnels, la technicité est quand même plus importante » que chez les particuliers. Ainsi, « pour les professionnels, le comportement, c’est un peu la cerise sur le gâteau. [il] n’est pas compensatoire, le sourire ne peut suffire ». En revanche, sur le marché des particuliers, les commerciaux doivent veiller avec attention à la dimension comportementale de la prestation, dans la mesure où « le comportement peut peser 80 % de la satisfaction, car le reste (remise de chèques, etc.) est peu valorisant ». Le directeur général a toutefois parfaitement conscience de ce que « la différenciation comportementale est difficile pour les particuliers, car il faut qu’elle soit systématique, quels qu’ils soient ». Cela explique que pour lui, « il [faille] zéro défaut, zéro négligence, zéro relâchement ». Si l’on veut que les valeurs nourrissent concrètement la relation-client et soient le fondement du style recherché, « la promotion de la CRC doit être systématique », en interne comme en externe.
Épauler les moniteurs dans leur action
Il ressort donc des attentes du directeur général que le rôle du moniteur des ventes ne doit pas être limité à la pratique des seules techniques de vente, même si un véritable savoir-faire sur ce plan est indispensable (Crosby et al. 1990 ; Liu, Leach, 2001). Son rôle va bien au-delà, ce qui explique que les responsables de la banque « ABC » aient décidé d’épauler les moniteurs dans leur action, par une communication efficace, mise en place par l’entreprise afin d’accompagner la réussite de l’« orientation-marché » nécessaire au progrès.
Cet accompagnement est dévolu, comme dans toutes les banques, au service communication de l’entreprise. Les différentes publicités réalisées les années dernières témoignent à l’envi de la volonté d’aider le réseau à diffuser sur tout le territoire le « style » retenu. Mais cet accompagnement est également à mettre à l’actif de l’« unité de marketing relationnel » créée par le directeur général, afin de développer « un service qui va traiter toute la relation-client, sans but de vente, [qui] va s’occuper de la chaleur, de la sympathie » afin « d’être porteur d’image [et de ] créer des marqueurs qui vont intégrer la mémoire émotionnelle » comme, par exemple, l’envoi de roses virtuelles, par Internet, à l’occasion de la fête des mères. C’est pour développer cet état esprit relationnel que le directeur général souhaite que toutes et tous œuvrent, avec les moyens disponibles, technologiques tout particulièrement, pour « externaliser la sympathie » – adoucissant ainsi le caractère par trop calculateur de l’activité bancaire – et pour y parvenir de façon efficace, « marquer tous les évènements importants afin de créer du lien ». L’unité de
Le moniteur doit aider chaque commercial à contribuer à la réussite délicate de l’ambition de l’entreprise, celle de l’ « orientation-marché ». L’enjeu est grand. C’est la raison pour laquelle le directeur général, conscient des obstacles à franchir, a donné beaucoup d’importance à la fonction de monitorat, convaincu que s'ils sont correctement aidés dans la conduite de leur mission, « les moniteurs pourront être porteurs d’une flamme, d’une valeur forte, du style voulu par l’approche comportementale ». À ce jour, quelque 30 moniteurs sont en poste dans la banque « ABC », c’est-à-dire beaucoup plus que ce que l’on peut observer chez les concurrents.
Partie 2. Le point de vue du directeur général adjoint
Comme précédemment, ce point de vue peut être structuré autour de trois verbes d’action, ce qui donne un caractère d’emblée plus opérationnel à la posture du DGA à l'égard du métier de moniteur.
En effet, pour le directeur général adjoint, « le moniteur est celui qui doit être capable de traduire en pratique le message stratégique de l’entreprise et de l’exprimer par sa posture, par son langage opérationnel ». On vérifie, dans ce propos, ce que nous avions déjà développé, dans une publication précédente (Negro, 2010a), à savoir que le métier de moniteur des ventes est un métier d’interface. Son action s’inscrit dans l’interface [décision-action]. Comme l’exprime le directeur général adjoint, les décisions ne se transforment pas en actes par magie. Il faut les transformer, leur donner vie (Kirca et al. 2005).
Pour ce faire, l’entreprise bancaire a besoin d’un personnel capable (Bitner et al., 1994 ; Hartline, Ferrell, 1999) de procéder à cette transformation et, plus encore, de faire en sorte que cette transformation conduise aux résultats escomptés. Le rôle du moniteur n’est donc pas accessoire, voire discrétionnaire. Il est vital pour le futur de l’entreprise, tout le monde doit s’en convaincre.
Se doter de l’avantage concurrentiel indispensable
Par rapport à ce que notre observation participante nous a permis de constater, à savoir que les moniteurs de vente œuvrent presque essentiellement au plan de la pratique conforme de la méthode et des techniques de vente, le moniteur doit donc faire évoluer son métier. Voilà pourquoi, pour le DGA, « il n’est pas simplement un relais technique ». Telle n’est pas sa mission, on attend bien plus de lui. Il est « le bras armé des choix stratégiques de son entreprise […], il doit replacer les techniques dans la réalisation du plan stratégique de l’entreprise ». Il lui revient donc d'aider l’ensemble des acteurs commerciaux à être contributif de la réussite du projet d’entreprise.
Dans ces conditions, la traduction des choix stratégiques en actions concrètes (voir Schéma 5), en tâches précises, peut permettre à la banque de changer le lien a afin de se doter de l’avantage concurrentiel indispensable à son développement. En accord avec le point de vue du directeur général, pour le DGA, « la puissance d’une marque, d’une entreprise, est de se différencier de manière positive ». Le directeur général adjoint a tout à fait conscience de cette nécessité, lorsqu’il indique, en se référant à sa banque que « pour créer de la valeur, il faut que l’offre de l’entreprise soit présentée de façon différenciée » (Schneider et al., 1998 ; Bowen, Schneider, 1988), ce qui, selon lui, est encore insuffisamment le cas aujourd’hui. L’offre doit être globalisée (Negro, 2001a).
Mais dans l’entreprise bancaire comme dans toutes les autres organisations, le changement ne se décrète pas. La première force de l’entreprise étant, aux dires de certains, la force d’inertie, le changement escompté ne deviendra réalité que, petit à petit, à l’aune de l’appropriation par les parties prenantes, les commerciaux, tout particulièrement, des nouveaux « outils » conçus à leur intention. Pour gagner en différence, il faut en effet agir avec cette différence comme objectif, comme point de mire, et utiliser les outils adéquats.
Le DGA attend donc que les moniteurs agissent afin d’accompagner dans cette voie de progrès les personnels concernés (Julien, 2010). Voilà pourquoi, il attend des moniteurs qu’ils agissent afin « d’insuffler en interne les points distinctifs » de la banque « ABC ». Il ne s’agit donc pas, pour les moniteurs, d’informer, voire de sensibiliser, mais de convaincre les acteurs de la vente-conseil, de pratiquer dans le
Prendre en compte le besoin de reconnaissance des commerciaux
Il ne s’agit donc plus, pour les moniteurs, de faire utiliser des techniques de vente, aussi modernes soient-elles (traitement de l’objection, etc.). On attend davantage de sa part. Par son action opiniâtre, compétente, pédagogique et coproductive, « il doit être le relais des valeurs que l’entreprise veut promouvoir en interne et en externe », afin « d’agir et de faire agir dans le sens de la culture de l’entreprise ». Comme son directeur général, le directeur général adjoint attend donc du moniteur qu’il agisse dans le plus strict respect de la culture de l’entreprise (lien b), sous peine d’échouer dans sa mission. Ainsi, pourra-t-il « amener les commerciaux à agir en donnant du sens à leur action » et, ce faisant, « véhiculer, par sa manière d’accompagner, sa vision de la profession du
Les commerciaux ont en effet un fort besoin de reconnaissance, à ce jour, dans l’exercice de leur métier (Hartline, Dewitt, 2004). La compétition est sévère, le stress important (Guez, Delhommeau, 2009 ; Zablocki, 2009). Le moniteur doit avoir conscience de ce besoin de reconnaissance et agir en conséquence.
Lors de ses interventions, le moniteur doit donc se persuader du fait qu’« il ne s’agit pas tant de faire évoluer l’expertise métier que de rappeler le cadre stratégique de l’entreprise et de faire travailler dans ce cadre ». Les forces vives commerciales doivent, en effet, comprendre que leur mission n’est pas de « faire », mais de « contribuer à » par leur manière de faire. Le moniteur est là pour les aider à faire évoluer leur métier de vendeur-conseiller dans cette direction ; le « faire », en tant que quantité d’activité, relevant du management de proximité et non pas du monitorat des ventes.
Le respect de la culture du réseau est donc impératif. La culture est « le socle sur lequel doit s’appuyer le moniteur ». Cette précaution prise, « après, il doit utiliser son intelligence pour convaincre ». De façon imagée, pour le directeur général adjoint, de même que « tout tableau a besoin d’un mur pour être accroché, sinon il n’est rien », le moniteur, afin de traduire de façon opérationnelle les choix stratégiques de différenciation de la direction de l’entreprise, doit agir sous contrainte culturelle. Ce faisant, petit à petit, par des actes précis, fondés et répétés, contribuera-t-il à l’évolution de la culture vers ce que le directeur général a qualifié de culture de la relation-client, passage obligé pour que les changements puissent s’opérer de façon satisfaisante.
La dimension stratégique du moniteur des ventes
Par rapport à ses pratiques précédentes, le moniteur doit donc « donner une autre dimension à sa “manière de faire” ». S’il faut que les commerciaux donnent du sens à leur action, à la fois pour leurs clients et pour eux-mêmes, « il en va de même pour les moniteurs, dans leur propre action ». Ils doivent faire montre d’exemplarité en étant innovants et rigoureux. Ils sont des vecteurs de communication.
On constate donc que la direction générale attend beaucoup du moniteur des ventes. Son rôle a une dimension indubitablement stratégique. Il n’est pas un simple exécutant. Il est porteur de messages. Il doit être créateur d’envie. C’est la raison pour laquelle, on attend de lui, tout particulièrement :
- « qu’il agisse sans se valoriser ; pas d’égocentrisme » ;
- « qu’il ait envie de faire progresser l’autre, parce que c’est ça qu’on lui demande » ;
- « qu’il comprenne que sa fonction est une fonction transverse : valoriser les autres », et qu'« en retour, il le sera lui-même » ;
- qu’il admette « qu’il lui faut bien connaître l’entreprise et se faire apprécier, afin que les portes s’ouvrent » vers une reconnaissance rehaussée de son utilité et conséquemment de son statut.
Humaniser la relation
Ce métier d’interface est compliqué. Il implique l’acquisition et le développement de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être de plus en plus nombreux, de façon partagée (Poujol, 2008 ; Matsuno, Mentzer, Rentz, 2005 ; Schlesinger, Zornisky, 1991). Les moniteurs doivent donc, eux-mêmes, être formés et accompagnés dans la réalisation de leur mission. À cette seule condition, pourront-ils véritablement aider l’entreprise bancaire moderne à atteindre ses objectifs, et plus encore ses ambitions, dans un monde économique et social difficile.
Les erreurs à éviter dans l’exercice de ce métier sont nombreuses. Pour le directeur général adjoint, il faut tout particulièrement éviter :
- que les moniteurs soient « une simple courroie de transmission d’expertise », et que, de ce fait, en particulier, « ils oublient la dimension humaine chez les commerciaux » ;
- qu’ils limitent leur action au seul accompagnement terrain et, ce faisant, « ne mesurent pas le niveau d’appropriation de ce qui a été dit » ; c’est à eux, en effet, qu’il revient « de mettre en place des indicateurs afin de savoir combien de monitorés sont arrivés à Rome ».
Mais leur vigilance ne doit pas s’attacher aux commerciaux comme si ceux-ci étaient des électrons libres, des « machines » à vendre. En fait, les commerciaux œuvrent, pour le plus grand nombre d’entre eux, dans une agence, sous contrainte de directives rassemblées dans le plan d’action commerciale. Les moniteurs ne doivent donc pas oublier que par leur action, « ils doivent aider les responsables d’agence, afin que ceux-ci puissent mettre le paquet ailleurs » ; « ils doivent être, pour ces responsables, un moyen supplémentaire pour accompagner les personnels » et que « s’ils ne sont pas perçus comme ils le devraient, c’est qu’ils ne savent pas donner de valeur à leurs interventions, à leur présence » ; voire, plus grave encore, « qu’ils donnent aux RDA l’impression de les déposséder de leur pouvoir », ce qu’il faut éviter à tout prix pour un bon fonctionnement de l’entreprise bancaire, encore très attachée aux relations hiérarchiques.
Partie 3. Le point de vue du directeur des ressources humaines
Avec le directeur des ressources humaines, le rôle du moniteur est clairement appréhendé, d’emblée, au plan du « comment », davantage qu’à celui du « quoi » et du « pourquoi ». Pour ce responsable du « savoir » dans la banque « ABC », ce que l’on attend d’un moniteur est prioritairement « qu’il participe au processus de professionnalisation des conseillers ». Telle est, en effet, sa première réponse à l’interrogation qui lui a été adressée (voir Schéma 6).
Pour le DRH de l’établissement, en effet, le rôle du moniteur des ventes doit, tout d’abord, être compris en tant qu’il s’inscrit dans la logique de processus, c’est-à-dire dans un enchaînement ordonné et continu d’étapes et d’opérations en vue de l’atteinte d’un résultat particulier (Grönroos, 1984 ; Grenwal, Sharma, 1991 ; Negro, 2001a).
Ce regard est intéressant dans la mesure où il inscrit ce rôle dans la durée (Schultz, Good, 2000 ; Garbarino, Johson, 1999 ; Anderson et al., 1994). En matière commerciale, comme dans de nombreux autres domaines d’ailleurs, le progrès se construit petit à petit, avec des matériaux divers, tout particulièrement : l’envie de progresser, l’opiniâtreté et le courage.
Mais, à l’observation, si ces facteurs constituent une condition nécessaire au progrès, celle-ci n’est pas suffisante. À ce jour, tout acteur prétendant à la performance dans l’entreprise bancaire (Kirca et al., 2005), doit accepter et, mieux encore, solliciter un accompagnement. C’est donc en tant qu’accompagnateur que le moniteur doit exercer son métier (Tornow, Willey, 1991 ; Ryan et al., 1996 ; Poujol, 2008). Pour ce faire, il doit faire montre de pédagogie tout autant que d’expertise et de crédibilité. Il ne s’agit donc pas pour lui de « juger », de « critiquer », mais de « faire faire mieux ».
Un processus de « professionnalisation »
Ainsi, le moniteur, comme le souhaite le DRH, pourra-t-il participer à un processus de « professionnalisation ». Le but visé n’est donc pas de cultiver ses collaborateurs, de les apaiser face aux difficultés d’aujourd’hui, même si cela est tout à fait louable, mais de les professionnaliser, c’est-à-dire de les « rendre capables, en faisant mieux, de faire plus », sous contraintes des marchés et des choix stratégiques de l’entreprise.
L’objectif de rendre son collaborateur « capable de » conduit à raisonner à la fois en termes d’obligation de résultats (quantitatifs et qualitatifs, financiers et autres, etc.) et en termes d’« autonomie » (Pellat, Poujol, Siadou-Martin, 2010), afin que celui-ci puisse s’adapter de façon situationnelle (Belk, 1988 ; Negro, 1981). Le second objectif – celui « de faire faire mieux afin de faire faire plus » – est également fondamental, dans la mesure où, dans la culture commerciale, le concept de méthode n’a pas encore le droit de cité qu’il mériterait pourtant. Les habitudes sont tenaces, la mauvaise foi également.
Il revient donc au moniteur de convaincre ses collègues de pratiquer la vente de façon méthodique, et plus précisément de pratiquer la méthode de vente préconisée en interne : la MRC pour la banque « ABC ». Grâce à ses accompagnements, le moniteur va pouvoir, du moins est-ce ce que l’on espère de son action, montrer et démontrer à chacun de ses monitorés tout le confort que ceux-ci peuvent tirer de la pratique de la méthode de vente qu’on leur propose, dans un monde dans lequel les négociations, par exemple, se déroulent de façon de plus en plus agressive. Il doit leur « vendre » cette pratique par un véritable processus de servuction.
Il devra également, sous cette forme, démontrer toute l’efficacité et l’efficience que l’on peut obtenir de cette pratique méthodique, dans la mesure où, en tant que cela se voit et s’éprouve, le client y puise lui aussi confort et réconfort. La fidélité des clients est aujourd’hui aussi bien, voire davantage, expliquée par la satisfaction relationnelle que par la satisfaction transactionnelle (Poujol, 2008).
Sur ce plan, l’observation participante que nous avons conduite a montré les progrès considérables que l’on peut attendre des pratiques du réseau. La réticence, a priori, à tout changement est forte. Les commerciaux ont souvent été échaudés par la pratique de méthodes de ventes prétendument innovantes, alors qu’elles n’étaient, au mieux, que simplement nouvelles dans leur présentation, dans leur design. Face à cette situation, on comprend mieux les attentes du DG et de son DGA à l’égard des moniteurs, chargés selon eux, d’œuvrer au jour le jour à la construction d’une culture de la relation-client (Naver, Slater, 1990), culture nécessaire à l’obtention d’un style différenciateur sur les marchés bancaires banalisés d’aujourd’hui, culture que seule la MRC permet d’acquérir dans la banque « ABC ».
Tous les commerciaux sont concernés
Œuvrant dans ce sens, chaque moniteur, selon les vœux du DRH, « participera ce faisant, à la professionnalisation du réseau dans sa globalité », c’est-à-dire quels que soient l’expertise et le statut du commercial, à l’accueil comme en gestion du patrimoine, par exemple. Cette remarque est tout à fait importante car, contrairement à certaines idées reçues, le monitorat ne concerne pas que les commerciaux débutants, nouvellement recrutés, ou les commerciaux faiblement performants. Il concerne quiconque souhaiterait se dépasser dans sa relation avec ses clients et ne se limiterait pas, par son action, à l’atteinte des seuls objectifs quantitatifs fixés par le PAC, à savoir la vente en nombre des divers produits de la banque (Brown et al. 2002). Les métiers commerciaux en milieu bancaire, quels qu’ils soient, ont besoin d’être exercés avec une certaine hauteur de vue, avec empathie et empressement, afin de donner à la banque l’image de professionnalisme à laquelle elle aspire. Les clients ont besoin d’être rassurés, de se sentir réellement guidés par des professionnels confirmés sur tous les plans. C’est cela être loyal (Côté, 2009), c’est cela être éthique (Schwepker, Good, 2004 ; Schwepker, Hartline, 2005).
Mais si, de ce fait, comme le souligne le directeur des ressources humaines, on attend du moniteur « qu’il travaille à l’appropriation, par les conseillers, des compétences techniques actualisées » nécessaires à une bonne prestation, « on attend plus encore de lui une appropriation aux plans de la posture et de la manière de faire en général ». On retrouve dans ces souhaits ceux de la direction générale à l’égard de la dimension comportementale de la livraison de service, seul véritable signe distinctif dans le monde bancaire.
De cela, les moniteurs doivent être absolument convaincus, s’ils veulent être convaincants face à des commerciaux souvent en mal de motivation. Cette voie est en fait la seule qui leur est offerte afin « qu’ils aident les commerciaux à prendre du plaisir dans leur travail, tout en gardant le souci de la performance commerciale », le plaisir n’étant évidemment pas une fin en soi, mais un moyen particulièrement précieux dans le monde actuel.
Des monitorés heureux
En fait, comme l’illustre le schéma 7, la mission dévolue au moniteur de vente doit être saisie, selon le DRH, à la croisée de plusieurs regards, tous étant à prendre en compte pour contribuer à l’amélioration de la compétence et de l’engagement des forces vives commerciales et, ce faisant, à la performance de la banque dans sa globalité (Haon, Gotteland, Jolibert, 2009).
Mais, dans tous les cas de figure, la condition sine qua non du succès étant l’adhésion du personnel, on demande aux moniteurs de « faire en sorte que les monitorés se sentent bien dans leur relation bancaire » et donc pas seulement lors de leurs transactions bancaires, et « qu’ils fassent en sorte que les monitorés soient heureux de voir et de revoir leurs clients ».
On constate donc que, si le modèle n’est pas compensatoire, en ce sens qu’un surcroît de savoir-faire comportemental ne peut pas compenser des insuffisances de connaissances bancaires, il faut néanmoins accorder beaucoup d’importance au comportemental qui, seul, dans le monde bancaire actuel, peut laisser espérer une véritable capacité à la différenciation. Si la technique est nécessaire, le comportement est le « plus » dont il faut se doter. L’un concerne le métier, l’autre le talent.
Voilà pourquoi, certainement, le DRH insiste beaucoup sur les erreurs à éviter dans la pratique du monitorat, tout particulièrement quant au savoir-être que les commerciaux « donnent à voir » lors de leur livraison de service et qui est très communicatif. Ce savoir-être pourrait être résumé en trois messages :
- être heureux de participer au progrès ;
- être humble dans sa façon de faire ;
- être humain dans ses rapports aux autres.
Des points de vue complémentaires mais pas identiques
En définitive, ce que nous subodorions s’avère exact : le rôle du moniteur est diversement perçu par les responsables, bien que de façon non paradoxale.
Pour le directeur général, sur un marché banalisé comme le marché bancaire, il faut prioritairement œuvrer à la recherche d’une différenciation significative pour l’entreprise. Pour ce faire, seule la différenciation comportementale peut être envisagée. En tant qu’à la base du développement d’une culture de la relation-client, elle peut raisonnablement permettre à la banque de se doter d’un « style », c’est-à-dire de la singularité nécessaire au progrès sur les marchés modernes. Un bon moniteur sera donc celui qui saura faire progresser ses collègues commerciaux de la vente de produits à celle d’une « relation différenciée », par le biais de solutions satisfaisantes dans l’instant et dans la durée. Le défi est grand, mais il mérite d’être relevé, de façon à construire efficacement la banque de demain, modèle évolué de la prestation moderne de service.
Le point de vue du directeur général adjoint est complémentaire de celui de son supérieur en ce sens qu’il est davantage centré sur le « comment faire » pour faire évoluer la « manière de faire » des banquiers vers la modernité attendue par le marché. La réussite du choix d’« orienter marché » l’activité bancaire s’appréciera, selon lui, à l’aune de la capacité des personnels concernés à transformer en « actes » les décisions stratégiques de la direction générale. Pour ce faire, ces personnels ont besoin d’être accompagnés sur leur chemin de progrès. Pour le directeur général adjoint, cette mission d’accompagnement est clairement dévolue aux moniteurs de vente dont le métier ne peut plus, dorénavant, être limité à la formation aux seules techniques de vente, aussi importantes soient-elles. Nécessaire, cet apprentissage n’est en effet aujourd’hui plus suffisant pour assurer le futur des banques. On attend donc des moniteurs qu’ils évoluent dans l’exercice de leur métier, afin que les commerciaux puissent faire de la « manière de faire » leur « botte secrète » face à une concurrence aussi agressive que talentueuse, dans un contexte qui laissera peu de place aux timorés.
Le point de vue du service des ressources humaines, par la voix de son directeur, renforce l’idée selon laquelle l’avantage compétitif doit être recherché dans le comportement des acteurs, dans leur manière de faire, seule voie réelle pour se différencier des concurrents. Mais, si les moniteurs de vente doivent accompagner leurs collègues sur ce plan, force est aussi de constater que les connaissances techniques des commerciaux sont souvent insuffisantes, principalement sur le marché des professionnels et des agriculteurs. Aux yeux des clients, en mal de confiance à l’égard de leur banquier, en effet, le modèle n’est pas compensatoire. Le sourire, par exemple, ne peut pas compenser des lacunes en matière de connaissances financières ; il est au mieux un « plus ». Il ne peut intervenir qu’à la marge dans la satisfaction de clients de plus en plus soucieux de leurs intérêts ; ce qui ne veut pas dire qu’il est inutile ou futile.
De façon synthétique, notons que si ces trois responsables du siège s’accordent pour faire de la recherche d’une différenciation efficace, et si possible durable, une priorité stratégique, elle ne sera effective que si tous les acteurs de la vente œuvrent à sa création de façon accompagnée. Le rôle des moniteurs est donc, à ce titre, stratégique. Il est urgent que ces derniers en prennent pleinement conscience et se dotent en conséquence des moyens de leur propre performance.
Créer un statut de moniteur des ventes
Des nuances existent toutefois. Le regard de ces trois responsables n’est pas tout à fait le même, en ce sens que si le directeur général s’attache principalement au résultat final de l’action accompagnée, à savoir le « style », ses deux collaborateurs appréhendent plutôt le rôle du moniteur sur le plan du « comment » :
- pour le directeur général adjoint : comment faire pour transformer les décisions stratégiques de différenciation en « actes » concrets et quotidiens afin de faire pratiquer ceux-ci par les forces vives commerciales quels que soient les canaux ;
- pour le directeur des ressources humaines : grâce à quelles compétences et à quels engagements, de façon à ce que ces actes soient suffisamment efficaces et efficients pour conduire effectivement au style souhaité.
Le fait qu’à ce jour les moniteurs soient rattachés hiérarchiquement à un cadre intermédiaire du réseau les conduits naturellement à répondre prioritairement aux attentes de cette personne, à ce statut, au détriment de tous les autres. Cela est regrettable, parce qu’annonciateur, dans les conditions actuelles, de l’échec de l’orientation-marché décidée par la banque moderne. Il est donc urgent de s’attacher à la création d’un « statut de moniteur », clairement positionné dans l’organisation et dans la structure de l’entreprise bancaire. C'est ce statut qui, parce que plus conforme au rôle de « chargé de mission » souhaité par le directeur général de la banque « ABC », lui permettra de contribuer réellement au progrès attendu.
