Le moniteur des ventes : pour faciliter la conversion à une culture « relation-client »

La banque de détail française vit à ce jour, avec une certaine difficulté, la concrétisation de son choix de s’orienter marché (Haon, Gotteland et Jolibert, 2009) afin d’améliorer une performance que la crise financière et économique récente a quelque peu ébranlée.

Le succès de cette orientation-marché qui, dans la banque, prend principalement la forme d’une orientation-client [1] , même si l’orientation-technologie est grandissante [2] (Gotteland et al., 2007), dépend essentiellement des capacités des personnels de vente (Bitner et al., 1994 ; Hartline, Ferrel, 1999) à transformer cette décision en résultats concrets dans un contexte plutôt agité. Pour réussir, de nouvelles compétences sont nécessaires. Un engagement différent est requis : les changements de comportements, relationnels tout particulièrement (Kohli et Jaworski, 1990), desquels dépend le nécessaire passage d’une culture produit à une culture client et, plus précisément, à une culture « relation-client », nécessitent la mise en place de formations (Siguaw et al., 1994, Strong et Harris, 2004) centrées sur la pratique, d’une part, de l’écoute [3] (Ramsey, Sohi, 1997) et, d’autre part, de la transformation des informations collectées [4] en solutions satisfaisantes, de façon partagée en interne comme en externe (Poujol, 2008 ; Matsuno, Mentzer, Rentz, 2005 ; Schlesinger, Zornisky, 1991).

Former différemment

Mais si les investissements en formation [5] sont indubitablement importants à ce jour dans le monde de la banque, ils sont insuffisants en ce sens que, si former en salle est une condition nécessaire à la réussite de la mise en place de l’orientation-marché, à ce jour, cette condition n’est plus suffisante. L’observation que nous avons conduite sur plusieurs années, de façon participante [6] (Hartzfeld, Spiegelstein, 2000 ; Charreire, Huault, 2001), dans l’établissement ici dénommé « ABC » (voir Encadré 1), leader régional d’une banque à réseau sur la plupart de ses marchés, nous a convaincus de ce que l’acquisition des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être nécessaires au succès se fait aussi, et peut-être surtout, sur le terrain, par un accompagnement in situ et in actu.

De ce fait, comme nous l’avons présenté dans une précédente publication [7] , la fonction de monitorat des ventes, en tant qu’elle œuvre à l’amélioration du fonctionnement de l’interface [Entreprise-Marché] ([E-M]), est devenue stratégique, c’est-à-dire vitale. Aussi, la banque de détail moderne, qui relève à ce jour davantage du monde du commerce que de celui de la finance, ne gagnera réellement en performance qu’à l’aune de l’application qu’elle mettra à clarifier le métier de moniteur des ventes en tant qu’accompagnateur de l’évolution des prestations des personnels commerciaux.

Tel qu’observé de façon participante dans l’établissement précité, le monitorat consiste en l’accompagnement des commerciaux sur le terrain, en situation réelle de vente, dans le but de les aider à gagner en performance dans leur activité, tout particulièrement sur le plan de la pratique des méthodes et des outils de vente mis à leur disposition par leur entreprise.

Un véritable professionnalisme

Les responsables de banque modernes devront, plus encore, constituer des équipes spécialisées par marchés [8] dans l’accompagnement des personnels missionnés, pour satisfaire, dans l’instant et dans la durée, les demandes aussi variées qu’exigeantes des différentes catégories de clients (particuliers, professions libérales, agriculteurs, etc.).

Déterminant pour le bon fonctionnement de l’interface [E-M], le métier de moniteur des ventes doit donc être exercé avec un véritable professionnalisme afin d’aider chacune des parties prenantes (commerciaux, mais aussi managers et clients) à progresser dans sa contribution à l’amélioration de la qualité de livraison de service, du point de vue relationnel tout particulièrement. De spécialistes de la « vente », le moniteur moderne doit devenir spécialiste de la « relation commerciale ». Tel nous semble être un des défis majeurs lancés au monde bancaire actuel.

De la théorie à la pratique

Guidés par notre volonté de participer concrètement à l’affirmation de ce métier nouveau parmi ceux du réseau, et disposant de beaucoup de latitude pour la conduite de notre observation participante dans la banque « ABC », nous avons choisi de procéder en deux temps. Tout d’abord, nous avons participé à différents entretiens, en prenant la place du moniteur, sans toutefois intervenir durant la rencontre, dans le seul but de « vivre » le quotidien d'un moniteur et de prendre la pleine mesure de ses spécificités. Nous avons ensuite participé à diverses réunions de travail mettant en scène les managers de proximité de la banque.

Forts de cette connaissance, nous avons alors été en mesure de tirer parti des observations faites au plan des pratiques des moniteurs, et ainsi, en appréciant de façon plus autorisée la qualité de leurs prestations, de pouvoir esquisser quelques préconisations pour le futur. Nous avons, selon cette démarche, été conduits à considérer le monitorat eu égard, successivement, à l’interface [commercial-client]  puis à l’interface [commercial-manager].

Partie 1. Monitorat des ventes et interface [commercial-client]

Dès les premiers entretiens auxquels nous avons participé, il nous est apparu que la qualité d’un monitorat devait être appréhendée sur trois plans principaux :

• celui des protagonistes de l’entretien de vente ;
• celui de la relation entretenue par ces derniers ;
• celui de l’environnement dans lequel se déroule la rencontre entre le commercial et son client et, conséquemment, la séance de monitorat.

Le commercial et son client

Afin d’apprécier un entretien de vente et intervenir de façon utile en tant que moniteur, l'information première émane de chacun des deux protagonistes de la rencontre : le commercial et le client.

Auprès du commercial

Les informations qu’il convient de prendre en compte afin d’aider le commercial à faire mieux, c’est-à-dire autrement, en fonction de l’orientation-marché décidée sont nombreuses :

• Que demande-t-il ? Comment s’y prend-il en termes de vocabulaire, de ton, de méthode ?
• Utilise-t-il des schémas ou mise-t-il davantage sur l’oral que sur l’écrit ? Prend-il des notes sur un support particulier ou sur une simple feuille blanche ? Quel usage fait-il de son ordinateur ?
• Par ailleurs, quelle posture adopte-t-il ? Comment se comporte-t-il au plan relationnel ? De quelle façon exprime-t-il gestuellement son empathie, son envie de servir ? etc.

D’une pratique constatée à une pratique souhaitée

Ces éléments constituent une information globale importante, en quantité et en qualité, que le moniteur va interpréter (apprécier) en fonction de ce qu’il aurait lui-même fait à la place du commercial, de ce qu’il attendait que celui-ci fasse dans telle ou telle situation, voire de ce qu’il lui avait demandé (prescrit) de dire, de faire, lors d’une rencontre préalable.

Aider tout commercial à « faire mieux », tant sur le plan relationnel que commercial, consiste donc en la gestion des écarts saisis entre ce qui a été fait, tel qu’observé, et ce qui aurait dû être fait, eu égard à un référentiel en principe convenu entre le moniteur et le monitoré. Dans cet esprit, par touches successives, il est demandé au moniteur d’amener le commercial à évoluer d’une pratique « constatée » [A] à une pratique « souhaitée » [B] remplissant des objectifs tant qualitatifs (manière de faire : agréabilité, stabilité émotionnelle (Brown et al., 2002)) que quantitatifs ( activités déployées [9] et ventes réalisées [10] ) (voir Schéma n° 1 ).

L’importance du débriefing

S’attacher à ce que le commercial dit, fait, etc., conduit, par-delà la simple observation, à se poser la question du « pourquoi » des propos tenus et des postures adoptées durant l’entretien de vente. L’intention du commercial et les moyens mis en œuvre lors de son entretien sont-ils les bons ? La place relative accordée au verbal par rapport au paraverbal et au non-verbal (Wainwright, 2007 ; Breton, Le Breton, 2009) est-elle judicieuse ? Répondre à de telles questions ne peut se faire qu’à la suite de l’entretien de vente, dans le cadre d'un débriefing. Sans cette étape, le moniteur et le commercial sont tous les deux démunis, l’un pour interpréter utilement les observations qu’il a faites, le second pour progresser, dans la mesure où, dans le feu de l’action, il est fréquent que le commercial n’ait pas pleinement conscience de ce qu’il dit ou fait. Les réflexes prennent souvent le pas sur la réflexion, l’instant sur le futur.

L’avant-vente et l’après-vente

Cette information, dans sa globalité comme dans ses détails les plus divers, relève de ce qui est « observable » (Messinger, 2010 ; James, 2009) sous la forme de gestes, de mimiques, de propos, etc. Leur appréhension demande une habileté particulière de la part du moniteur, qui se trouve en position d’observateur lors de l’entretien de vente. À ce jour, des progrès s’imposent urgemment sur ce plan. Mais il y a aussi ce qui est moins observable, voire ce qui échappe à l'observation, et qui pour autant ne peut être ignoré sous peine d’apprécier de façon partielle, voire partiale, la prestation du commercial.

Le moniteur doit, de ce fait, considérer que ce qui a été dit et fait est également explicable par ce qui a été décidé, convenu (poser telle ou telle question, par exemple) lors des deux temps forts de la vente que sont l’ « avant-vente » et l’ « après-vente » : tout acte a en effet un avant et un après qui lui sont indissociables (Marc, Picard, 2008 ; Dwyer et al., 1987) (voir schéma n° 2).

Considérer l’avant-vente est important dans la mesure où, ce qui est dit, fait, etc., ne peut être interprété de la même manière selon que cela a été prévu (voulu) par le commercial, on non, relevant alors de son inspiration du moment et de son adaptabilité dans l’instant (Grewal, Sharma, 1991). Dans le premier cas, celui préconisé par les responsables commerciaux de la banque, la voie de progrès ne réside pas tant dans la réalisation de la vente que dans sa conception. L’avant-vente relève du temps de la « préparation » ; l'expérience nous autorise à constater à la fois son importance criante et sa fréquente insuffisance.

Le temps de l’après-vente est également à considérer, dans la mesure où ce qui est dit, fait, annoncé, promis, décidé, etc., lors d’un rendez-vous, impacte le suivant de façon significative, du fait de la nature et de l’intensité de la relation qui se tisse, rencontre après rencontre (Bolton, Drew, 1991), et qui conditionne la communication entre les parties concernées.

Ces informations ne sont pas forcément connues de l’observateur, ce qui risque de le conduire à un jugement erroné. L’action du commercial doit être considérée dans la durée. S’il est donc vivement conseillé au commercial de préparer avec soin ses interventions en intégrant tous ces facteurs, le conseil s’adresse aussi au moniteur. Ce dernier doit certes monitorer dans l’instant, mais également dans la durée, afin d’accompagner concrètement la mise en place de l’orientation-marché dans l’entreprise.

Du côté du client

Lors de l’entretien de vente, le client fait part de l’existence de besoins à satisfaire (demande de prêt habitat, par exemple), d’attentes à prendre en compte lors de la prestation (temps disponible, etc.), d’expériences souhaitées lors de la rencontre, etc. Il faut lui donner satisfaction sur ces différents plans. Sa présence se manifeste également en fonction de ses propos, des questions qu’il pose, des croyances qu’il exprime, des comportements qu’il manifeste et des informations dont il dispose. Il participe à la création de valeur (Schneider et al. 1998 ; Bowen, Schneider, 1988).

Comme pour le commercial, ces différents points constituent une information à considérer dans la mesure où, si la prestation du commercial doit être appréciée eu égard à ce que l’on attend de sa part – respect d’une méthode, maîtrise de certains outils, traitement des objections, etc. –, elle doit l’être tout autant eu égard au client ; sa participation, sous toutes ses formes (Grewal, Sharma, 1991), dans l’instant comme de façon cumulée, est un des antécédents significatifs de sa satisfaction globale (Crosby, Stephen, 1987 ) et à l’égard du commercial (Crosby et al., 1990). L’observation conduite par le moniteur doit donc être particulièrement attentive et exercée sur ces deux plans, afin de maîtriser l’information dans toute sa diversité utile et de façon systémique, ce qui, sans critique discourtoise, est encore rarement le cas aujourd’hui.

La relation [commercial-client]

Des progrès s’imposent avec d’autant plus d’acuité que, par-delà l’attention à porter aux dires et aux actes de chacun des protagonistes de la vente, le moniteur doit en plus être capable d’apprécier l’impact de la relation [commercial-client] sur la communication entre les parties en présence, et donc, sur le processus de vente, dans son issue tout autant que dans son déroulement logique.

Cette communication s’inscrit, en effet, dans le cadre d’une relation aux formes très variées, que l’on peut saisir sur deux plans principaux :

• en tant qu’elle est récente ou pas, de confiance, d’estime, de respect, professionnelle ou pas, etc. ;
• en tant qu’elle s’exprime de façon tout aussi significative sous la forme d’une relation de « rôle » et de « statut » [11] .

Une relation interpersonnelle…

Dans l’appréhension relationnelle de l’activité du commercial, si le moniteur doit être attentif à ce que ce dernier dit, propose, manifeste à son interlocuteur – son écoute, sa compréhension, ses reformulations, etc. –, il doit observer plus encore ce que le client répond (ou pas) – de façon verbale et non verbale –, puis comment le commercial réagit (verbalement, physiquement, etc.) à la réponse de son client.

Dans ce cas, les informations à prendre en compte sont plus complexes à saisir, certes, mais elles sont aussi plus utiles à considérer dans la perspective des progrès à faire accomplir aux commerciaux dans une logique non plus de vente, mais de servuction [12] (Eiglier, Langeard, 1987). Il ne s’agit plus de ne s’intéresser aux propos tenus par les protagonistes de la vente qu’en termes de « contenus », mais également en termes d’« impact relationnel » des contenus. Ce qui est proposé importe essentiellement au plan de la réaction que ces propos vont induire, sous toutes formes : questions en retour, objections, commentaires en tous genres, gestes et mimiques, etc., dans un jeu interactif qui tisse la relation dans le temps, ou qui la détériore, avec des conséquences très significatives en termes de résultats tant qualitatifs que quantitatifs. Le succès de l’implantation de l’orientation-marché est alors en jeu. Le moniteur doit s’en persuader.

Lorsque le commercial et le client ne se connaissent pas, ils développent une communication simple, voire banale par certains côtés. Ils vont à l’essentiel. Par contre, à mesure que la relation s’installe, elle impacte la communication. On se dit des choses que l’on ne se disait pas avant et inversement. Les messages se précisent, s’affinent ; on est mieux compris. Parallèlement, on se conduit différemment : les postures s’affirment. Sous cet angle, il nous est apparu lors de notre observation qu’en fait, on monitore davantage une « relation interpersonnelle » que deux individus. Cette relation, aux facettes multiples, avec ses conséquences en termes de communication, doit être le fondement moderne des conseils que le moniteur est censé prodiguer à son commercial afin de le faire progresser en efficacité aux plans relationnel et commercial. Des travaux à venir approfondiront ce point de vue.

…mais aussi de « rôle » et de « statut »

La communication entre le commercial et son client est également très contrainte par la relation de « rôle » et de « statut » qui fixe les positions relatives des deux interlocuteurs lors d’un entretien commercial en milieu bancaire.

Un client peut se trouver devant une grande variété de commerciaux, et réciproquement (voir Schéma n° 3). Les différences de statut perçues vont impliquer des différences de rôle attendues. De ce fait, dans la logique de l’orientation-client actuelle des banques, monitorer un conseiller en gestion du patrimoine (CGP) face à un client boulanger ou un conseiller commercial face à un client lambda demande une approche différente.

Dans le premier cas, le rapport de statut va conduire le CGP à être écouté, respecté, parce que son statut est perçu par le client comme celui d’un « expert » (Crosby et al. 1990 ; Liu et Leach, 2001) qui « sait » raisonner en termes de patrimoine, par exemple, et qui est donc habilité à conseiller un professionnel artisan dans ses dimensions à la fois « professionnelle »  et « personnelle » [13] . Il peut même être considéré par le client comme étant le seul à pouvoir le faire dans l’établissement. L’observation nous a montré que la même prestation réalisée par un commercial autre est, en général, jugée de moindre qualité, plus risquée, moins crédible, moins convaincante, dans la mesure où le rapport de statut n’est alors pas perçu comme satisfaisant, valorisant, par le client.

Dans le second cas, celui de l’obtention d’un prêt habitat, par exemple, l’impact du rapport de statut est différent. Il détermine moins la qualité perçue de la prestation. Nous avons d’ailleurs pu ainsi observer que, pour la vente d’un tel prêt, différents professionnels pouvaient être sollicités sans que le client en soit perturbé ou en prenne ombrage. L’exigence de compétence étant moins ciblée que dans le premier cas, les attentes portent davantage sur le taux que sur le conseil, par exemple, sous toutes ses dimensions, relationnelles tout particulièrement.

Si monitorer un commercial demande de le considérer en tant qu’individu, il faut aussi considérer cette personne dans sa relation de statut avec son interlocuteur, celle-ci impactant sa relation de rôle de commercial, et donc la communication entre les parties. Il faut donc aguerrir les moniteurs sur ce nouveau plan, lequel conditionne la réussite de l’implantation de l’orientation-marché dans l’entreprise bancaire : ils ne sont plus des moniteurs des ventes, mais des moniteurs de la « relation  commerciale ».

La relation et l’environnement de son développement

La qualité d’un monitorat tient également, de façon significative, à la capacité du moniteur à apprécier la prestation du commercial eu égard à l’environnement dans lequel celle-ci se développe.

Cet environnement bancaire, sous ses diverses formes – technologique, juridique, réglementaire [14] , mode de vie, économique et financière, relationnelle, etc. – doit être apprécié sous deux angles. On peut le considérer, tout d’abord, comme contraignant la prestation du commercial, la rendant plus difficile à réaliser, mais aussi comme valorisant l’action du vendeur aux yeux de son client. Pour la satisfaction d’un même besoin, le commercial est souvent conduit à formuler un conseil différent selon la nature de l’environnement, économique et financier par exemple, ce qui lui permet de faire montre d’une compétence qui, remarquée par son interlocuteur, renforce une relation de confiance en cours [15] (Crosby et al. 1990) ; toute maladresse conduit, bien sûr, à l’effet inverse.

La prestation d’un commercial doit donc être analysée sur les trois plans qui structurent de façon moderne l’environnement, à savoir le contexte, la situation et le cadre dans lequel se déroule la prestation (voir Schéma n° 4).

La prise en considération du contexte…

Le moniteur doit tout d’abord s’attacher à évaluer la capacité du commercial à tirer parti, dans sa manière de faire et dans ses propositions, des différents contextes qui structurent l’environnement de sa prestation, à savoir, par exemple :

• la crise économique et financière ;
• le développement lent, mais réel, du low cost, avec des conséquences encore mal appréciées à ce jour sur l’activité bancaire ;
• le développement rapide et parfois désordonné des TIC dans la livraison des services, en général, et des services bancaires, en particulier ;
• le contexte réglementaire obligeant au respect de critères de « conformité » précis afin de protéger les consommateurs et de guider la livraison de service à cette fin, etc.

Le problème n’est donc pas tant de savoir si le commercial manie bien les outils du questionnement (les questions ouvertes, etc.), que d’observer s’il sait poser les « bonnes questions » du fait du contexte du moment, partager ces informations en interne comme en externe, et les transformer en propositions pertinentes parce que contingentes. Faire progresser le commercial, c’est le faire progresser dans le cadre réel de son activité, c’est-à-dire dans le contexte du moment concerné. Ce que nous avons observé sur le terrain nous permet de dire que les commerciaux ne connaissent pas suffisamment les contextes (crise, réglementation, etc.). Ils sont insuffisamment formés à la maîtrise de l’interface [savoirs-savoir-faire]. Par ailleurs, ils s’autoforment très rarement. Ils se soucient peu de l’environnement face à leurs clients et n’en font pas l’usage qu’ils devraient pour convaincre et fidéliser, les caractéristiques de cet environnement faisant pourtant partie intégrante de la livraison de service dans une logique d’offre globalisée (Negro, 2001).

Dans les faits, nous avons constaté qu’ils vendent essentiellement à leurs clients les produits qu’on leur demande de vendre et que leurs clients ne possèdent pas. Le moniteur doit donc être vigilant sur ce plan. Il ne s’agit pas pour le commercial de faire une proposition au client en fonction des seuls besoins de l’entreprise [16] , même si ceux-ci doivent être bien évidemment pris en considération, mais de lui faire la proposition idoine du fait des besoins circonstanciés du client, c’est-à-dire appréciés eu égard au contexte dans lequel la rencontre s’inscrit. C’est cela, être loyal (Côté, 2009). La pratique d'une véritable éthique (Schwecker, Good, 2004) permettra à la banque de tirer avantage vis-à-vis de la concurrence. C’est sous cette forme que les commerciaux pourront tisser les relations dont la banque a tant besoin, aujourd’hui, pour améliorer sa performance sur ses différents marchés.

…de la situation particulière du commercial…

Apprécier ce que le commercial dit ou fait nécessite aussi de tenir compte de la situation dans laquelle il agit (Belk, 1988 ; Negro, 1981), qui peut être très diverse. Elle peut être celle d’un conseiller qui reçoit un client à la demande de ce dernier, pour traiter une réclamation, ou qui accueille un client après avoir lui-même sollicité un rendez-vous, pour l’informer du lancement proche d’un nouveau produit. Le rôle des acteurs doit être appréhendé dans le cadre d’un scénario précis, et non de façon générale. Dans chacune de ces situations, la « théâtralisation » de la prestation sera différente.

Par ailleurs, la situation du commercial peut être aussi celle d’un conseiller qui reçoit un client alors que ses résultats commerciaux sont très insuffisants en regard des objectifs trimestriels fixés avec le manager. Toute vente étant alors bonne à concrétiser, il est fort probable que la méthode pratiquée ne soit pas tout à fait conforme aux attentes de la hiérarchie, en matière relationnelle tout particulièrement. Le moniteur doit disposer de ces informations s’il veut être en mesure de faire une évaluation pertinente de ce qu’il a observé. De la même manière, le commercial peut se trouver dans la situation d’un conseiller qui a réalisé ses objectifs, mais qui exerce dans une agence qui, elle, ne les a pas atteints. Cette situation n’est pas non plus sans conséquences sur l’organisation de sa prestation de service (Spiro, Weitz, 1990).

Si une vente doit toujours être appréciée en prenant en compte un contexte, elle doit donc également l’être eu égard à une situation. Tout monitorat doit donc être, à la fois, contextuel et situationnel, quels que soient le commercial et son (ses) interlocuteur(s),  sous peine d’être superficiel et, de ce fait, peu opérant.

…et de son cadre d’intervention

Le cadre, en tant que décor, intervient également de façon significative sur l’action du commercial et, conséquemment, sur celle du moniteur.

Ce décor est tout d’abord matériel et varie selon le commercial concerné. Un assistant sera évalué à son poste de travail, c’est-à-dire à l’accueil. Le conseiller commercial le sera dans son bureau, voire dans un bureau libre, si l’organisation de l’agence l'exige. La disposition du mobilier, la présence d’un affichage particulier, etc., vont impacter la prestation du commercial parce que ces facteurs vont influencer la perception du client. Il faut en tenir compte, ne serait-ce que pour l’aider à tirer le meilleur parti de ce décor pour convaincre et fidéliser. À ce jour, peu de commerciaux utilisent l’affichage dans leur bureau, par exemple, afin d’attirer l’attention de leur interlocuteur, de susciter son intérêt, voire de le convaincre. Cela est regrettable, dans la mesure où ils doivent être convaincus de ce que le décor fait partie de la prestation de service, celle-ci se présentant aux yeux des clients sous la forme d’une « offre globalisée » (Negro, 2001).

Par-delà son caractère matériel, ce décor est également culturel et symbolique. Si la zone des automates, par exemple, est celle de l’ « autonomie de comportement » (Pellat, Poujol, Siadou-Martin, 2010) qui conduit le client à faire, seul, usage des moyens mis à sa disposition, le bureau du conseiller est au contraire un lieu qui symbolise l’écoute, l’expertise et l’apprentissage. Dans ce lieu « où l’on est assis », on vient prendre conseil, comprendre, se rassurer, en toute confidentialité, sur un sujet impliquant. Dans l’imaginaire des clients et des personnels, ces lieux sont très présents quant aux significations et aux invitations qu’elles véhiculent.

Ce décor doit donc être conçu afin de renforcer la « qualité globale perçue » de l’offre bancaire en termes d’accueil, de détente, d’écoute, de proposition, de canaux, etc. Si chaque lieu doit avoir une mission relationnelle précise à remplir, le décor et le commercial ne doivent faire qu’un aux yeux des clients qui y sont de plus en plus sensibles. À ce titre, l’organisation du « poste de travail », sous toutes formes, nous paraît primordiale pour l’image de professionnalisme de la banque moderne. Tout avantage compétitif est aujourd’hui bon à prendre, quel qu’il soit.

Partie 2. Monitorat et interface [commercial-manager de proximité]

Comme nous l’avons souligné, monitorer un commercial ne peut être limité à l’accompagnement de la pratique de quelques techniques de vente, techniques de questionnement, par exemple. Si pour un jeune embauché, il importe évidemment, dès le début, de vérifier l’apprentissage de techniques et de méthodes, ce dernier doit rapidement comprendre que ce que l’on attend de lui n’est pas tant de pratiquer, fût-ce avec talent, des techniques, mais de contribuer, par son activité efficace et par ses résultats relationnels et commerciaux, à la réalisation des objectifs de son agence, tels qu’ils sont définis dans le PAC agence, et à ceux de son entreprise tels que précisés dans le PAC [17] général.

Le moniteur et le responsable d’agence

Le management de proximité, en la personne du responsable d’agence (RA), est donc concerné par le monitorat (Julien, 2010) : celui-ci, en aidant chaque commercial à réaliser ses objectifs, aide in fine l’agence à réussir les siens. Le RA est partie prenante au monitorat eu égard aux objectifs de vente (par produits, etc.) qui lui ont été confiés. Mais il doit également l’être au plan de la qualité du monitorat, c’est-à-dire au plan de la mise en œuvre de ce dernier, ce que nous avons peu observé.

Le moniteur, dépêché dans l’agence afin d’aider les commerciaux à progresser, doit en fait maîtriser une double interface : l’interface [commercial-client] développée précédemment, et l’interface [RA-commercial] qui est déterminante pour la progression efficace des savoirs et savoir-faire des commerciaux. L’observation participante que nous avons conduite nous a permis de constater quelques pratiques, ancrées dans les habitudes bancaires, qui gagneraient à évoluer.

Le rôle du responsable d’agence en question

Les monitorats auxquels nous avons participé se sont déroulés, dans la majeure partie des cas, en trois temps qui font ressortir une grande variété de liens entre les acteurs concernés (voir Schéma n° 5).

Il ressort de ces trois situations que le RA est maître d’œuvre du monitorat en T1 et T3, le moniteur l’étant en T2 lors de chacun des entretiens planifiés pour la « sortie tandem [18] ». Lors de T1 et T3, s’adressant à l’un et à l’autre des protagonistes, il va intervenir sous la forme d’une interaction qui met en exergue différentes informations.

Au commercial, il va par exemple :

• en T1 : présenter le moniteur en mettant ce dernier en valeur, « vendre » la journée de monitorat au commercial afin de gommer certaines craintes, donner quelques consignes quant aux pratiques à exercer, etc. ;
• en T3 : remercier les personnes pour la journée accomplie, faire parler le commercial afin d’avoir son ressenti sur les progrès réalisés, obtenir des informations sur les ventes réalisées (ou pas) et sur les raisons des résultats, etc.

Au moniteur, dans le même esprit, il va par exemple :

• en T1: présenter le commercial à monitorer (âge, parcours professionnel..), donner des informations sur les résultats et les difficultés rencontrées par le commercial, et quelques consignes quant au déroulement attendu de la journée de « sortie tandem », etc. ;
• en T3: remercier pour faire parler le moniteur et avoir son ressenti, avoir des explications et des avis sur la suite à envisager.

Lors du temps T3, le RA peut également amener le moniteur et le commercial à échanger entre eux sur ce qu’ils ont vécu durant la journée. Cela va l’autoriser à intervenir sur la relation [moniteur-commercial] et non plus uniquement converser avec chacun d’eux séparément, cette dernière pratique étant malheureusement celle que nous avons le plus souvent observée.

La place du moniteur dans le fonctionnement de l’agence

La distribution des rôles pourrait toutefois être différente et constituer un progrès à étudier pour améliorer la performance dans la compétition bancaire actuelle (voir Schéma n°6).

Les trois schémas ci-avant traduisent davantage un profond changement, dans les pratiques, qu’une nuance par rapport aux précédents. Dans ce second scénario, d’une part, le maître d’œuvre n’est plus le RA mais le moniteur des ventes ; d’autre part, le moniteur ne s’adresse plus à un commercial de la part duquel il attend certains progrès, mais à un duo, voire à une équipe, dont seul le fonctionnement harmonieux peut conduire l’agence à atteindre, voire dépasser, ses objectifs.

Le rapport de places est différent. Notons que, si ce cas a pu être abordé en aparté avec quelques RA, nous ne l’avons par contre jamais constaté en situation de monitorat. Jamais, d’ailleurs, aucun RA ne s’est naturellement assis à côté de son commercial, face au moniteur. Cela est tout à fait symptomatique des habitudes construites autour des rapports hiérarchiques en milieu bancaire.

L’avantage réside, dans ce cas, dans le fait que le monitorat va s’intéresser à la relation multiforme entre deux responsables du succès de l’agence, et pas seulement à des individus dans leur singularité. Cette manière de considérer le monitorat a le mérite d’amener les protagonistes à raisonner autant en collectif qu’en individuel, la performance étant à mesurer, de notre point de vue,  autant au plan collectif (celui de l’agence) qu’au plan individuel (celui du commercial).

En définitive, la place du moniteur dans l’organisation du fonctionnement de l’agence bancaire est importante et complexe. Celui-ci intervient à la fois de façon :

• extérieure à l’agence, en mission commandée, à l’égard des individus concernés, individuellement et dans le cadre de leurs relations respectives  (voir Schéma n° 7) ;
• intérieure à l’agence, en ce sens qu’il se situe au centre d’un jeu relationnel complexe, croisant les influences des rôles et des statuts respectifs des trois parties prenantes concernées par la production commerciale de celle-ci (voir Schéma n° 8).

Le moniteur des ventes doit donc développer des capacités de tous ordres, précises et expérimentées. De sérieux progrès sont à organiser. Moniteur des ventes et, plus précisément, « moniteur de la relation commerciale » est un métier et pas un simple apprentissage dans la perspective d’une carrière managériale.

Monitorat et management de proximité

Si comme nous venons de l’indiquer, des progrès peuvent être envisagés au plan du RA, on peut également les envisager à un niveau plus global encore, celui du management de proximité dans son ensemble et son intrication.

L’avantage de ce regard plus englobant sur l’activité de monitorat est significatif sur deux plans. Il invite à raisonner sur le fonctionnement et les résultats d’une entité plus importante en taille que l’agence et plus révélatrice de l’activité bancaire d’aujourd’hui : le secteur [19] . Il conduit, ensuite, à aborder le monitorat de commerciaux, aux statuts divers et reconnus : les conseillers professionnels et les chargés des associations, ainsi que les conseillers haut de gamme (CGP) sur le marché des particuliers. Dans tous les cas, le monitorat est identique dans l’esprit. Dans la pratique, il s’avère différent à de nombreux égards.

De la zone de chalandise à la notion de territoire

Raisonner en termes de secteur permet de passer du concept de « zone de chalandise », qui définit la zone d’intervention de l’agence, à celui de « territoire », qui regroupe plusieurs unités de production commerciale sur un ensemble plus représentatif de l’économie régionale.

Le territoire étant plus étendu, de nouveaux métiers sont à considérer, particulièrement :

• des responsables de secteur (RS), en charge de la vie du secteur, sur tous les plans ;
• des responsables du développement commercial (RDC), en charge de l’animation des objectifs commerciaux sur le secteur et du pilotage de certains commerciaux ;
• des responsables de l’administration commerciale (RAC), en charge du pilotage des engagements, des risques et de la conformité sur le secteur.

Leurs interventions impactent fortement celles des commerciaux. Le moniteur n’intervient donc pas auprès d’un individu isolé dans son activité, libre de ses choix, mais d’un individu en relation étroite, hiérarchique et fonctionnelle, avec différents métiers et autorités. Il doit savoir ce qui a été dit, demandé, etc., au commercial, afin de l’aider concrètement à remplir avec succès les missions qui lui sont confiées, et à progresser en compétence et en engagement.

Des équipes de moniteurs spécialisés par marchés

Le monitorat n’étant pas réservé qu’aux commerciaux débutants intervenant sur le marché des particuliers, en principe, tous les commerciaux sont concernés par cet accompagnement : les conseillers haut de gamme pour les particuliers, les conseillers professionnels sur les différents marchés concernés (artisans-commerçants, professions libérales, agriculteurs), comme les autres.

Dans ce cas, le moniteur a une double difficulté à surmonter. La première, concerne sa crédibilité d’accompagnateur face à des conseillers à la compétence en général confirmée. Comment aider ces derniers à parfaire leur travail ? Lui faut-il se limiter à une aide portant sur l’usage de certaines techniques et méthodes de base, suffisamment générales pour concerner tous les métiers ? Dans l’affirmative, il pourrait aider un conseiller commercial agricole, par exemple, à mieux se présenter à son client, à le questionner de façon plus précise et plus complète, etc., sans aborder la technicité de son métier.

Malheureusement, comme nous avons pu l’observer, ce type de conseiller est en général peu demandeur d’une aide de cette nature, qu’il considère comme de peu d’utilité dans son secteur d’activité. Lui faut-il donc aller au-delà et, dans l’affirmative, quels types de progrès viser ? Sa formation lui permet-elle réellement d’agir avec l’autorité requise ? Rien n’est moins sûr. Indubitablement, dans cette situation, le rapport de statut [moniteur-spécialiste] impacte fortement la qualité perçue du monitorat. Ce rapport doit nécessairement être équilibré.

La seconde difficulté concerne, de façon plus précise encore, son rôle lors de la rencontre avec le client. Doit-il rester neutre et se contenter d’une simple prise de notes afin d’intervenir par la suite avec utilité lors du débriefing ? Doit-il à l’inverse participer concrètement au processus  de vente afin d’améliorer les taux de succès et de multivente [20] ? Sur ce dernier plan, si les avis des responsables sont divers, les conseillers sont, par contre, quasi unanimes pour demander une aide concrète devant se traduire par une vente.

Si, à ce jour, de nombreuses questions sont encore sans réponse, à l’observation, il nous est apparu que tout moniteur ne peut pas s’occuper de tous les types de commerciaux et que, de ce fait, des équipes de moniteurs spécialisés doivent être constituées.

Une orientation stratégique

Dans le contexte actuel de difficultés de tous ordres – économique, financier, social, etc. –, le monde bancaire souffre. Afin de reprendre en mains des clientèles troublées par une reprise qui tarde à venir, et de conquérir de nouveaux clients, jeunes tout particulièrement, les spécialistes préconisent la mise en place d’une réelle orientation-marché, afin que les banques retrouvent leur performance d’avant-crise, voire l’améliorent.

Les chances d’y parvenir sont conditionnées par les capacités des banques à développer de réelles possibilités de différenciation face à une concurrence nombreuse, variée et de plus en plus agressive. L’offre produits-services étant quasiment banalisée, seule la « manière de faire » peut permettre d’espérer attirer l’attention de clients lassés tout autant qu’angoissés, et de susciter à nouveau leur intérêt grâce à des pratiques nouvelles à leur endroit.

Si les NTIC sont indéniablement un recours du fait de l’offre multicanale qu’elles permettent de proposer, l’avenir repose encore et toujours sur la force de vente, à la condition cependant que celle-ci évolue de la « vente » à la « relation commerciale», afin d’inscrire tout entretien dans la durée par le biais de comportements relationnels appropriés. Ce ne sera pas simple. Les banques doivent s’organiser de façon volontariste et compétente. Notre observation participante dans la banque « ABC » nous a convaincus de ce que ces changements ne pourront s’opérer, au mieux et au plus vite, que si les personnels concernés sont accompagnés sur leur chemin de progrès, les formations traditionnelles n’y suffisant pas, mais à la condition supplémentaire que le métier de moniteur évolue également de façon significative.

Dans cette optique nouvelle que nous préconisons, le moniteur des ventes doit impérativement devenir le « moniteur de la relation commerciale ». Le pourra-t-il ? Il le devra, dans la mesure où son statut et son rôle sont maintenant stratégiques. L’organisation doit le comprendre. Elle doit l’admettre sous peine de tourner en rond, alors qu’il lui faut nécessairement aller de l’avant. Les retardataires le regretteront certainement.

L’expérience acquise nous a permis d’esquisser certaines évolutions à mettre en œuvre, en interne comme en externe, ces propositions n'étant pas exhaustives. De nouveaux travaux sont à réaliser afin d’aider le monde bancaire français à recouvrer le statut et le rôle qui furent les siens et qui doivent l’être à nouveau, dans l’espoir d’une économie nationale revigorée.

1 L’orientation-marché regroupe, selon les auteurs, l’orientation-client, l’orientation-concurrents, l’orientation-technologie, etc. 2 Du fait du développement des NTIC : plates-formes téléphoniques, Internet, bornes interactives, etc. 3 Ce qui, dans les réseaux bancaires, relève de l’étape dite de « découverte » dans les méthodes de vente pratiquées. 4 Ce qui apparaît dans les méthodes de vente sous l’appellation de « proposition argumentée ». 5 Le budget formation atteint dans certaines banques 10% du chiffre d’affaires. 6 La recherche a été faite par une immersion personnelle dans la vie des parties prenantes à la pratique du monitorat, dans la banque dénommée par besoin de discrétion « ABC » ; les données collectées proviennent de sources très diverses dans l’entreprise. 7 « Le monitorat des ventes en milieu bancaire, une fonction essentielle à revisiter », Banque Stratégie n° 293, juin 2011, p. 58. 8 Marchés des particuliers, des professionnels (artisans, commerçants, professions libérales), des agriculteurs, des entreprises et des associations. 9 Nombre d’appels téléphoniques, nombre d’entretiens de face à face réalisés, etc. 10 Ventes simples mesurées par un taux de succès et ventes multiples mesurées par un taux de multiventes. 11 Nous définirons le statut, du conseiller par exemple, comme ce qu’il est en droit d’attendre, sous toutes formes, de la part de ses interlocuteurs (clients, moniteur, etc.) compte tenu de ce qu’il est, tout autant au plan professionnel qu’individuel (respect, écoute, participation, etc.) Nous définirons son rôle, comme ce à quoi les interlocuteurs sont en droit d’attendre de lui compte tenu de ce qu’il est (courtoisie, expertise, etc.). 12 La servuction désigne spécifiquement la production de services, mais elle concerne essentiellement la relation avec le client, alors que la production d’un produit classique est essentiellement une problématique « industrielle ». 13 L’observation a montré que les professionnels, priorisant leur activité professionnelle, délaissaient leur vie personnelle et donc les propositions des commerciaux sur ce plan. 14 De développement de la « conformité », par exemple, du fait des directives européennes en matière bancaire. 15 Confiance qui, par l’intermédiaire de la satisfaction à l’égard du vendeur, cumulée dans le temps, va pérenniser la relation. 16 Alors que souvent, la publicité dit le contraire. Cela met les commerciaux dans une fâcheuse situation d’ambiguïté, voire de conflit de rôle. 17 PAC : Plan d’Action Commerciale, général et par agence ; plans annuels. Les résultats relationnels étant, à notre goût, insuffisamment précisés dans ces deux types de plan. Ils doivent l’être afin d’améliorer le lien « Orientation – Marché » et « Performance de l’entreprise ». 18 Les « sorties tandem » consistent, pour le moniteur, à assister le commercial sur le terrain, c’est-à-dire lors d’un entretien de vente réel. 19 Le secteur, qui rassemble plusieurs agences et bureaux, selon les tailles, est en effet l’unité la plus représentative de la présence bancaire sur son territoire. 20 Ce taux traduit le fait que l’on demande aux commerciaux de vendre plusieurs produits dans une même unité de temps afin d’améliorer la marge par produit. Pour parvenir au taux de multivente demandé, les commerciaux doivent préalablement procéder à une multi-proposition, ce qui réclame une découverte performante.