La rentabilité des banques de financement (BFI) européennes est en berne. Les nuages s’accumulent sur le front de la conjoncture économique. Des taux d’intérêt installés en territoire négatif et une croissance atone ont tari leurs sources traditionnelles de revenus. Le renforcement des normes réglementaires (Bâle
Une stratégie duelle de différenciation et de domination pour les coûts à mettre en place
La qualité de service définit le business model. Définir une qualité de service sert à évaluer une rentabilité et un risque. Un service génère des revenus s’il répond à une demande du client, c’est-à-dire s’il correspond à la valeur ajoutée perçue par le client. L’enjeu de qualité des fonctions support consiste à créer cette valeur ajoutée. Lorsqu’un client achète une obligation d’État, il a d’abord un objectif de gestion financière. Le service de règlement-livraison est implicite à la transaction. La qualité attendue par le client est une livraison des titres et un règlement dans le délai contractuel. Une bonne exécution de la transaction signifie moins de coûts de traitement pour la contrepartie. La qualité des chaînes opérationnelles est un argument commercial. Dans un contexte de standardisation accrue des produits, les clients vont privilégier les BFI avec les meilleures fonctions support.
Les autorités de régulation (BCE, ESMA, AMF) sont des clients spécifiques des activités de marchés : leur objectif est de s’assurer que les BFI maîtrisent leurs risques financiers et opérationnels. Les normes réglementaires incitent à une standardisation croissante des transactions financières. Les régulateurs européens privilégient les traitements par chambre de compensation (EMIR). Par ailleurs, le calcul du ratio réglementaire de fonds propres bâlois inclut le risque opérationnel. L’industrialisation est le corollaire de la standardisation des instruments financiers. Elle est une réponse efficace pour maîtriser le risque opérationnel.
La stratégie d’organisation des chaînes opérationnelles se construit ainsi autour des besoins des clients sous contraintes des normes réglementaires. Quels sont les services qui sont perçus à forte valeur ajoutée pour le client et pour lesquels il est prêt à payer un prix supérieur ? Quels sont les services qui doivent être fournis à la contrepartie mais qui ne sont pas valorisés ? L’exemple de l’industrie automobile allemande est précieux. Les constructeurs allemands créent de la valeur sur la perception qu’ont les clients de voitures haut de gamme. Ils ont adopté une stratégie industrielle duelle mêlant différenciation et domination par les coûts. Les composants à forte valeur ajoutée perçue par le client sont produits dans des clusters de production en Allemagne. Ces plateformes réunissent les constructeurs avec leurs sous-traitants. Dans le même temps, les composantes essentielles mais non valorisées par le client (comme le châssis ou les portes) sont produites dans des plateformes offshores en collaboration avec d’autres constructeurs.
Les fonctions support doivent accélérer leur mutation pour accompagner la mise en place de cette stratégie duelle. Dans les activités où le client perçoit peu de valeur ajoutée, l’industrialisation croissante des chaînes opérationnelles est nécessaire. L’exemple de l’industrie automobile est riche. L’organisation des chaînes de montages est passée d’un modèle en silo à une organisation en module. Dans une organisation en silo, un back-office traite un seul type d’opérations (sur actions par exemple) pour la banque elle-même. Dans une organisation en module (voir schéma 1), un back-office est capable de traiter tout type d’instruments financiers pour n’importe quel établissement. La traduction dans les chaînes opérationnelles se passe en trois temps :
1. Définir un catalogue de services selon des critères mesurables ;
2. Standardiser la production de ces services ;
3. Coopérer avec d’autres acteurs bancaires ou non pour augmenter l’utilisation de service. Ainsi, l’utilisation d’un service de règlement-livraison standardisé pourra être déployée plus largement. L’enjeu est bien d’arriver à définir des standards. La coopération avec des acteurs numériques est une source de coopération à explorer.
L’essor des FinTechs offre des opportunités de développement
Une stratégie d’alliance sert deux objectifs : mutualiser des coûts ou augmenter la taille du marché. Dans la coopération avec les FinTechs, les BFI cherchent des outils pour aider à la standardisation des processus – à l’image des robots dans l’industrie automobile. Elles vont aussi pouvoir offrir une gamme plus large de services. La coopération entre Google et Citigroup montre comment un puissant acteur digital échange sa surface de clientèle contre de l’expertise en conformité : la part de marché contre la confiance.
La coopération avec une FinTech permet à la banque d’acquérir de l’innovation à moindre coût. Innover, c’est accepter d’échouer. Sur cent idées innovantes, moins de cinq produiront des Minimum Viable Product (MVP) et une seule deviendra pérenne. Les banques vont soutenir les FinTechs les plus robustes et leur permettre de devenir des acteurs majeurs. En achetant Linxo, Crédit Agricole conforte sa position opérationnelle dans les chaînes de paiements. Ce modèle conduit à penser les chaînes opérationnelles en plateforme. La banque conserve la tête de la plateforme et coopère avec des FinTechs sur des parties opérationnelles spécifiques.
La coopération avec les FinTechs présente néanmoins de nombreuses difficultés. La première est la « fausse bonne idée ». L’industrie du jeu vidéo donne une comparaison intéressante. C’est une industrie de l’innovation. Les recherches menées sur le secteur montrent que la coopération entre partenaires est profitable si un des acteurs apporte une innovation radicale dans l’échange. Si la coopération s’effectue sur l’innovation incrémentale, la hausse de revenu n’est pas significative.
L’intégration se heurte à des problèmes de sécurité, d’architecture et de culture. Les nouvelles technologies se heurtent à l’intégration dans les chaînes informatiques des banques. Le cloud est souvent utilisé pour les Proof Of Concept (POC) des FinTechs. Le cloud n’est pas encore la technologie de référence pour les BFI. L’espace n’est pas jugé encore assez sécurisé pour transférer des données sensibles. La faille de sécurité du cloud Amazon hébergeant les données de Capital One a été très commentée par les experts en sécurité. Il est intéressant de suivre la réaction des régulateurs américains sur cette affaire. Les BFI françaises comme Société Générale et BNP Paribas migrent de nombreuses données vers le cloud mais aucune qui ne soient sensibles.
La culture du développement dans les FinTechs est différente de celles des banques traditionnelles. Les méthodes UX Design, Lean startup, Agile sont la palette de l’entrepreneur en FinTech. Les développeurs IT des banques utilisent de plus en plus ces méthodes. Néanmoins, les projets IT structurants sont encore développés avec des méthodes traditionnelles avec un sponsoring fort d’un responsable de métier. La coexistence des deux cultures doit sérieusement être abordée au moment de la coopération. Au-delà de la technologie, l’apport de la culture d’innovation est important et doit se transformer en un atout pour les BFI.
Une nouvelle ère de coopération peut s’ouvrir si plusieurs acteurs bancaires et des FinTechs sont impliqués. La force des grands groupes comme Amazon ou Google est de travailler sur des algorithmes de traitement de données. Si les FinTechs cherchent seulement à retraduire des architectures IT, le gain de coopération est nul. L’objectif est de créer des plateformes communes entre acteurs bancaires pour partager des chaînes opérationnelles. Des outils comme la blockchain permettent une standardisation des échanges de données sécurisées. La coopération accrue entre acteurs bancaires et FinTechs ouvre la voie à une transformation des chaînes opérationnelles en plateforme.
Organiser les chaînes opérationnelles en plateforme
Deux modèles issus du monde numérique émergent : Bank-as-a-Platform et Bank-as-a-Service. Dans le modèle Bank-as-a-Platform, la banque dirige un ensemble d’entités constitué de FinTechs et d’unités propres. Cette organisation s’oppose au modèle actuel d’intégration verticale. Ce modèle en portefeuille permet d’enrichir l’offre de service pour les clients en nouant des alliances avec des FinTechs. Cette organisation renforce la stratégie de différenciation. L’organisation en Bank-as-a-Platform est aussi intéressante pour améliorer ses chaînes opérationnelles. Ce modèle est privilégié pour les services communs où le client ne perçoit pas la valeur ajoutée. Les projets de mutualisation des services de Know Your Customer (KYC) offrent des exemples intéressants. Le processus de KYC est régi par des normes européennes bien définies. Il a été implémenté dans les chaînes opérationnelles de manière incrémentale sans stratégie de long terme. Si une FinTech propose un service d’entrée en relation avec le client plus efficace que celui de la banque, cette dernière a intérêt à l’intégrer dans son organisation pour être plus efficiente. Dans ce cas, la BFI renforce sa domination par les coûts.
Coopérer avec des concurrents pour produire des services communs est une autre modalité. Dans l’organisation Bank-as-a-service, un acteur bancaire ou assimilé fournit un service en marque blanche à d’autres acteurs. Google coopère avec Citigroup parce que l’acteur numérique a besoin d’un support pour la gestion des comptes bancaires. Citigroup vend son expertise. Dans cette situation, la marque Citigroup apparaît encore. C’est une approche BtoBtoC. Le service est vendu à un autre acteur qui le commercialise en nom propre. Ce service est mature dans la tenue des comptes clients avec deux grands acteurs, BP2S de BNP Paribas et CACEIS de Crédit Agricole. Ces activités ouvrent la voie à de nombreux développements d’activité qui sont de nouvelles sources de revenus pour les BFI.
S’engager avec conviction dans la transformation
Le nouvel écosystème bancaire est constitué d’une économie à faible croissance où les normes réglementaires se sont renforcées mais où de nouvelles technologies apportent des perspectives de développement ambitieuses. La capacité de résilience des BFI est grande. Elles peuvent s’adapter et jouer un rôle central dans ce nouvel environnement. Ce changement de paradigme doit être abordé avec confiance si elles s’engagent fermement dans un processus de transformation. Se recentrer sur l’expérience client est la nouvelle norme. Des changements importants d’organisation doivent s’engager avec une ouverture du modèle vers les acteurs externes. Les activités à faible valeur ajoutée doivent être isolées dans des structures de Cost Leadership bien identifiées et partagées avec des concurrents. La banque doit augmenter sa capacité d’innovation en collaborant avec de nouveaux acteurs numériques. Ainsi, elle renforcera sa stratégie de différenciation voire de niche et en tirera une plus forte profitabilité. Les banques doivent s’engager sans tarder et avec conviction dans la transformation de leur business model en concentrant leur capacité de financement vers l’innovation pour conserver la qualité de la relation avec les clients.
