Depuis 20 ans, le profil de la fonction organisation a beaucoup changé, mais des axes d’amélioration subsistent. Les résultats de l’Orgascope 2010 (voir l'encadré 1) nous détaillent les changements en cours.
Le rattachement de l’entité est une des premières évolutions constatées. À cet égard, 2010 pourrait être une année charnière. Longtemps dénommée « service », c’est aujourd’hui la « direction » qui prédomine et qui confirme la présence de la fonction au comité de direction (voir l'encadré 2). Responsable du déploiement de la stratégie du groupe en interne, la fonction organisation incarne désormais la capacité de l’entreprise à s’adapter et à optimiser le fonctionnement, dans le souci évident de la rentabilité.
Les missions : que ce soit du côté du siège (optimiser les structures et refondre des processus) ou du côté du réseau (alléger la charge administrative), une même mission s’impose : piloter des projets transversaux (voir l'encadré 3). L’organisateur endosse désormais le rôle d’animateur de projets, capable d’assurer la continuité et le succès des projets impliquant une diversité d’interlocuteurs qui parfois se comprennent peu ou mal. Dans le même temps, l’intervention de l’organisateur dans l’accompagnement du changement est devenue déterminante. Son rôle n’est pas de « faire à la place » des managers (ce qui retarde l’appropriation du projet par les équipes), mais de les former et les inciter à adopter une démarche de pilotage par la performance. Une facette relationnelle et humaine de l’organisateur qui ne s’était jamais autant révélée.
Le profil des organisateurs : les équipes organisation affichent pour la première fois en 2010 une parité quasi parfaite, signe d’une progressive féminisation de la fonction. Le profil type de l’équipe organisation tend à s’homogénéiser : des collaborateurs majoritairement issus de la mobilité interne, âgés de plus de 40 ans, en poste depuis plus de 5 ans (voir l'encadré 4). Jusqu’en 2008, la diversité des profils et la mobilité au sein des équipes étaient beaucoup plus fortes.
Les modalités d’intervention tendent aussi à s’unifier. Depuis 2008, les équipes sont plus massives et les projets plus courts, donc plus fréquents. Cette multiplication de projets a certainement favorisé la mise en place de référentiels communs. L’utilisation de supports partagés fixant les objectifs et les délais de la mission a sensiblement augmenté.
Les axes d’amélioration
Si la fonction organisation est à présent mieux acceptée, avec des missions plus cadrées, elle peut encore s’améliorer.
Diversifier les compétences et les profils
Malgré des équipes plus importantes et mieux initiées aux rouages de l’entreprise, celles-ci ne sont pas toujours les mieux préparées pour emmener la banque vers le changement. Leur contribution à la définition de la stratégie reste, pour le moment,faible. Malgré les attentes des directions générales, les équipes organisation ne sont pas assez force de propositions nouvelles. Peu sollicitées, elles sont peut-être peu conscientes de leur capacité à influer sur la prise de décisions stratégiques. Leur action se limite à déployer les orientations stratégiques. Leur capacité à devenir un laboratoire d’idées, indispensable à la prise de décisions, sera une voie possible pour convaincre et affirmer leur crédibilité.
Dans cette optique, le manque de renouvellement et de diversité dans les profils risque de pénaliser les équipes organisation. Pour s’alimenter et s’enrichir, elles doivent se confronter à d’autres réalités : par effet miroir, par questionnement ou encore par l’échange avec les pairs... Une manière de s’habituer soi-même aux changements, de s’assurer que l’on est capable de formaliser et expliquer ses méthodes.
Se former aux techniques d’organisation
Si les responsables de l'organisation reconnaissent les compétences de leurs équipes dans ce qui touche au pilotage de projet, c’est également sur ce domaine qu’ils souhaitent les voir progresser. Fortifier le métier d’organisateur donc et aussi les doter de méthodes et outils, en les formant à davantage d’expertise (approche processus, techniques d’organisation…).
Anticiper les ressources
Les responsables organisation en sont peut-être moins conscients, mais il existe une vraie problématique en ce qui concerne la définition des ressources à allouer à un projet. En 2010, plus de la moitié des projets ont débuté sans que le budget ou encore les collaborateurs impliqués soient déterminés. Les projets sont davantage gérés par les délais que par les ressources. Ce qui soulève la question de la capacité des banques à évaluer la rentabilité de leurs projets à l’heure du bilan.
Mobiliser et gérer le changement
L’investissement humain pèse sur l’aboutissement positif – ou non – de la plupart des projets. Mobilisation insuffisante, collaborateurs indisponibles, résistance au changement des collaborateurs ou de l’encadrement, voire remise en cause des décisions… sont les principales difficultés rencontrées freinant le bon déroulement des projets. Déjà mentionnée lors de l’Orgascope 2008, la difficulté à accompagner le changement persiste et continue à s’imposer comme un axe d’amélioration indispensable au métier d’organisateur.
Un levier de différenciation
À une époque où le changement est non seulement inéluctable, mais aussi de plus en plus rapide, l’implication, le professionnalisme et la réactivité de la fonction organisation seront des leviers de différentiation et de performance pour la banque.
