La règlementation relative à la problématique de rétablissement et de résolution des banques est désormais bien établie au sein de l’Union Européenne, depuis la publication en mai 2014 de la Directive BRRD
L’objectif du Conseil de résolution unique
Les enjeux relatifs au rétablissement et à la résolution ne doivent pas être envisagés uniquement et strictement sous l’angle règlementaire, mais également comme des éléments stratégiques et transverses impliquant plusieurs dimensions et métiers de la banque. En effet, au-delà des exigences réglementaires, l’impact pour les banques est très fort et beaucoup plus large puisqu’il met en exergue leur capacité à s’organiser et à structurer rapidement une réponse cohérente en cas de crise majeure. Cette réponse couvre divers aspects : la gouvernance, les processus, la qualité des données, la mobilisation des équipes, etc.
Par ailleurs, la crise du Covid-19 a montré que la gestion de crise au sein des établissements bancaires était une tâche difficile et parfois imprévisible. Cette crise a mis en lumière la nécessité de se préparer en amont et mis en exergue le besoin de concevoir et de tester des scénarios de stress sévères. Cet exercice peut se faire notamment dans le cadre du dispositif
Principaux enjeux pour les banques
Les exigences règlementaires croissantes accentuent la pression sur les banques pour qu’elles mettent en œuvre des actions visant à améliorer leurs capacités de « résolvabilité », ce qui passe notamment par une plus grande formalisation des processus opérationnels en cas de résolution. Ces travaux impliquent structurellement un nombre considérable et croissant de métiers et de ressources au sein des organisations. A ce titre, les banques devraient notamment travailler de manière transverse sur les cinq axes détaillés ci-après.
1. Intégrer un cadre de gouvernance propre à la résolution au sein de leur gouvernance globale. La mise en place d’un processus de gouvernance dédié à la résolution est un élément clé permettant d’assurer une préparation et une mise en œuvre efficace des stratégies de résolution. En effet, une gouvernance solidement établie constitue un prérequis indispensable, indépendamment de la stratégie de résolution adoptée. A ce titre, une forte implication du Top Management des banques dans cette gouvernance de résolution est un facteur clé de succès.
L’ensemble des dispositions considérées dans l’élaboration d’une gouvernance de crise devraient être évaluées et testées afin de s’assurer de leur faisabilité. L’opérationnalisation des stratégies de gestion de crise peut faire l’objet de tests réguliers, notamment par le biais des bail-in playbook
2. Démontrer leur capacité d’absorption de pertes en cas de résolution. Les banques devraient mettre en œuvre des processus opérationnels, des modus operandi détaillés et s’assurer que les systèmes d’information en place soient en capacité d’identifier les passifs, en particulier ceux éligibles au processus de bail-in, en support aux autorités de résolution. Les banques devraient également disposer d'un niveau d'instruments éligibles au MREL
3. Établir des processus permettant d’estimer les besoins en liquidité en période de résolution et mettre en place une stratégie d’urgence en conséquence. Les banques devraient pouvoir mettre en place des processus et des outils permettant d'estimer leur situation en matière de liquidité en cas de stress extrême de type résolution, notamment par l’estimation des entrées et sorties de trésorerie et l’étude des dispositions relatives aux accès aux infrastructures de marché.
4. Être en capacité de collecter, de produire et de communiquer l’ensemble des données relatives à la mise en œuvre de la stratégie de résolution dans des délais réduits. Ces données devraient être suivies et contrôlées selon des processus spécifiques. Les banques devraient adapter et transformer leurs systèmes et procédures informatiques afin de disposer de la flexibilité et de la capacité de produire un grand nombre de données relatives à la mise en œuvre des stratégies de résolution. Elles devraient également s’assurer de la qualité et de l’exhaustivité de ces données dans des délais particulièrement serrés (type week-end de résolution).
5. Anticiper et planifier les modalités opérationnelles nécessaires afin d’assurer la continuité des services critiques en cas de résolution. Il s'agit d'un défi particulièrement important, puisqu’il implique de nombreux fournisseurs de services externes critiques, notamment en ce qui concerne les infrastructures des marchés financiers. La continuité des services est une exigence clé du CRU et représente à la fois un défi opérationnel et un enjeu de réputation important pour les banques.
Comment les banques devraient-elles adresser ces enjeux ?
Afin de se conformer aux exigences du CRU et d’anticiper des crises majeures pouvant impacter la pérennité de leurs modèles d’activité, les banques sont tenues de mettre en œuvre des projets importants impliquant à la fois des experts en résolution (équipes Finance et Risques notamment) ainsi que des experts métiers. Elles doivent également revoir et adapter leurs systèmes d’information, notamment en matière de capacité de reporting, d’automatisation des processus et d’optimisation des ressources.
Favoriser la culture RRP
Les banques sont incitées à développer une culture RRP transversale au sein de leur organisation. Les exigences croissantes du CRU impliquent en effet la nécessité de recruter des ressources supplémentaires experts en résolution (en particulier au sein des équipes Finance et Risques), ainsi que des experts juridiques en partie mobilisés sur les sujets relatifs au RRP.
Les défis relatifs à la résolution doivent être considérés de manière globale et transversale. L'objectif d'opérationnalisation des stratégies de résolution induit par construction une implication d'un nombre croissant d'acteurs.
Cela signifie également que les banques devraient réorganiser leur gouvernance et leurs processus afin de garantir une intégration graduelle des aspects de résolution au sein des processus business as usual.
Faire évoluer les Systèmes d’Information (SI)
Les banques étant confrontées à des exigences réglementaires strictes, la capacité à fournir des données qualitatives, dans un délai réduit, est désormais un défi très important. Il s’agit d’un point d’attention majeur dans le cadre de la supervision bancaire, qui se reflète notamment dans des réglementations telles que le document du Comité de Bâle de janvier 2013, BCBS
Les sujets de résolution ne font pas exception à cette exigence et les attentes sont nombreuses :
– reporting granulaire à produire à destination des autorités de résolution : fonctions critiques, reporting sur les passifs (Liability Data Reporting), Reporting FMI, etc…,
– mise en place d’une stratégie opérationnelle de gestion des passifs éligibles au mécanisme de bail-in,
– attentes en matière de suivi et d'estimation des besoins en liquidités dans le cadre d’une stratégie de résolution,
– exigences relatives à l'identification et la production des données pertinentes à des fins d'évaluation financière en cas de résolution.
Compte tenu de ces enjeux opérationnels, il apparaît nécessaire de mettre en œuvre une coordination croissante notamment entre les équipes de la Direction financière, la Direction des risques, les équipes juridiques et les équipes informatiques.
Ainsi, les banques doivent se doter de systèmes informatiques suffisamment fiables et agiles pour répondre aux besoins de calcul, de reporting, de gestion et de communication demandés par le CRU. Les architectures d’information traditionnelles sont de moins en moins capables de répondre à ces exigences en termes de volume et d'agilité. Les banques devraient par conséquent considérer l'utilisation de nouvelles technologies de stockage, d'agrégation et de restitution (tel que les solutions de Robotic Process Automation et Process Intelligence) dans l’objectif de transformer ces contraintes réglementaires en avantage concurrentiel.
Développer des capacités d'opérationnalisation
Les attentes du CRU envers les banques en 2020 et pour les années à venir visent en priorité à opérationnaliser les stratégies de résolution. Cet enjeu d’opérationnalisation impliquera le besoin d’un engagement fort des équipes concernées (Finance, Risque, Juridique, Informatique) et l’optimisation de nombreux processus. Cet enjeu dépasse les sujets strictement liés à la règlementation car les stratégies de résolution ont vocation à être intégrées de manière transverse dans la gouvernance et les processus des banques.
