En Europe, le Covid donne un coup de fouet à la transition digitale

Contexte sanitaire oblige, l'&eacute;tat du secteur bancaire europ&eacute;en s'analyse &agrave; travers l'impact &eacute;conomique du Covid-19. Il convient toutefois de prendre aussi en compte des bouleversements plus structurels sur lesquels la pand&eacute;mie a jou&eacute; un r&ocirc;le certain : d&eacute;veloppement digital des banques, &eacute;volutions potentielles de leur mod&egrave;le &eacute;conomique, nouvelles m&eacute;thodes de travail ou encore contraintes et opportunit&eacute;s li&eacute;es &agrave; la mise en œuvre de leur transformation digitale. Afin de comprendre les enjeux du m&eacute;tier, tant sur les th&egrave;mes r&eacute;currents de l'industrie que sur des sujets plus conjoncturels, le cabinet Roland Berger vient de publier la 4 e &eacute;dition de son enqu&ecirc;te &laquo; European Banking Survey &raquo;. R&eacute;alis&eacute;e &agrave; intervalles r&eacute;guliers depuis 2013 pour prendre le pouls des banques europ&eacute;ennes sur leur m&eacute;tier de banque de d&eacute;tail, elle a &eacute;t&eacute; conduite aupr&egrave;s de 60 &eacute;tablissements issus de 11 pays europ&eacute;ens. Cette nouvelle &eacute;dition, r&eacute;alis&eacute;e pendant la crise sanitaire et publi&eacute;e fin septembre, est riche en enseignements. Le Covid-19 a chamboul&eacute; nos vies de citoyens, de clients ou d'employ&eacute;s du secteur pendant plusieurs mois. Mais qu'en est-il de son impact sur l'industrie bancaire et son avenir ? Principal enseignement de l'&eacute;tude : la crise sanitaire ne conduira pas &agrave; une remise en cause fondamentale du mod&egrave;le des banques de d&eacute;tail, elle agit comme un acc&eacute;l&eacute;rateur et un amplificateur de tendances d&eacute;j&agrave; &agrave; l'œuvre. Le Covid-19, catalyseur de la transformation digitale Lors du premier confinement, les banques ont d&ucirc; r&eacute;agir rapidement et prendre des mesures drastiques dans un temps contraint. Dans la majorit&eacute; des pays europ&eacute;ens, elles ont ferm&eacute; temporairement leurs agences et demand&eacute; &agrave; leur personnel de travailler &agrave; distance. Ce changement brutal d'organisation les a contraintes &agrave; mettre en place rapidement des outils digitaux pour permettre aux op&eacute;rations de se poursuivre, pour leurs collaborateurs et pour leurs clients. Le constat est clair : il est possible, a minima sur les op&eacute;rations bancaires du quotidien, d'op&eacute;rer en partie sans r&eacute;seau physique. L&rsquo;&eacute;tude montre &eacute;galement d&rsquo;autres &eacute;volutions susceptibles de modifier l&rsquo;organisation des banques, avec notamment des m&eacute;thodes de travail agiles (voir encadr&eacute;). S&rsquo;agit-il d'une remise en cause du mod&egrave;le de banque &agrave; r&eacute;seau d'agences ? Cela ne semble pas &ecirc;tre le cas, ou du moins pas dans un ordre de magnitude important. Bien qu'environ 80 % des banques interrog&eacute;es pr&eacute;voient de r&eacute;duire la voilure de leur r&eacute;seau d'agences, &agrave; court et moyen terme, cette diminution devrait &ecirc;tre limit&eacute;e &agrave; 20 % des succursales. Pour nombre d'acteurs, il s'agit plus d'une acc&eacute;l&eacute;ration de plans d'actions d&eacute;j&agrave; d&eacute;finis avant la crise que d'un changement fondamental. N&eacute;anmoins, si l'impact sur le r&eacute;seau d'agences est limit&eacute;, les modes de travail des collaborateurs vont continuer d'&eacute;voluer. Ainsi 90 % des banques interrog&eacute;es s'attendent-elles &agrave; ce qu'une proportion allant d'un quart &agrave; la moiti&eacute; de leur personnel continue &agrave; t&eacute;l&eacute;travailler, au moins partiellement. La priorit&eacute; : la digitalisation des process existants Cette contrainte a donn&eacute; un coup d&rsquo;acc&eacute;l&eacute;rateur &agrave; la transformation digitale, par ailleurs d&eacute;j&agrave; bien amorc&eacute;e. Dans la droite ligne des pr&eacute;c&eacute;dentes &eacute;ditions de l'&eacute;tude, la maturit&eacute; digitale des banques europ&eacute;ennes poursuit sa progression. 90 % des r&eacute;pondants permettent &agrave; leurs clients de contracter des cr&eacute;dits &agrave; la consommation rapidement et (presque enti&egrave;rement) par le biais de canaux digitaux. Un bon moyen d&rsquo;optimiser la transformation (voir graphique 1). &Agrave; l'avenir, les banques europ&eacute;ennes souhaitent amplifier cet effort et investir davantage pour leur transformation num&eacute;rique. Environ 92 % d'entre elles pr&eacute;voient d'augmenter leur budget &agrave; cet effet, parfois de fa&ccedil;on tr&egrave;s significative (augmentation sup&eacute;rieure &agrave; 50 %). Mais ces efforts budg&eacute;taires massifs sont d'abord fl&eacute;ch&eacute;s vers la digitalisation des produits et des processus existants, qui reste la priorit&eacute; des acteurs interrog&eacute;s (voir graphique 2). Ainsi, 70 % des budgets SI sont absorb&eacute;s par le maintien des infrastructures et outils en place et le respect des exigences r&eacute;glementaires. L'utilisation de technologies innovantes, telles que l'intelligence artificielle (IA) ou la blockchain, est nettement moins avanc&eacute;e. Bien que celles-ci aient gagn&eacute; en importance, la plupart des participants &agrave; l'enqu&ecirc;te sont encore r&eacute;ticents &agrave; leur mise en œuvre massive. Effet budg&eacute;taire correspondant : 30 % seulement des enveloppes SI sont fl&eacute;ch&eacute;es vers les innovations et la transformation du business. Cette situation interpelle d&rsquo;un point de vue concurrentiel. L'&eacute;mergence et la croissance rapide de nouveaux acteurs, ainsi que l'&eacute;volution du cadre r&eacute;glementaire, ont ouvert des br&egrave;ches &agrave; plusieurs niveaux de la cha&icirc;ne de valeur bancaire. Gr&acirc;ce &agrave; des interfaces utilisateur mobiles et fluides notamment, les n&eacute;obanques affichent des croissances &agrave; deux chiffres en nombre de clients et &eacute;tablissent de nouveaux standards dans la gestion de la relation client. Par ailleurs, la 2 e directive europ&eacute;enne sur les services de paiement (DSP 2) a fait tomber les barri&egrave;res de l'acc&egrave;s aux informations bancaires du client, tandis que les innovations technologiques permettent la diffusion de nouveaux services. Toutes ces modifications posent la question du positionnement strat&eacute;gique, &agrave; terme, des banques le long de la cha&icirc;ne de valeur. Doivent-elles continuer &agrave; en couvrir tous les maillons ? Se focaliser avant tout sur la relation client et la distribution ? Ou au contraire se concentrer sur la cr&eacute;ation de produits, quitte &agrave; s'ouvrir &agrave; des canaux de distribution tiers (n&eacute;obanques, marchands&hellip;) ? Ou s&rsquo;int&eacute;resser surtout aux infrastructures mises &agrave; la disposition du march&eacute; selon une architecture ouverte ? Plus de 80 % des participants &agrave; notre enqu&ecirc;te consid&egrave;rent que conserver la relation client est absolument critique. Seuls 12 % se voient comme des &laquo; usines produits &raquo;, ouvertes &agrave; des r&eacute;seaux tiers. Le processing des paiements externalis&eacute; dans le futur Mais si la grande majorit&eacute; des banques priorisent la relation directe avec les clients, la question de l'externalisation de certains processus devient de plus en plus pr&eacute;gnante (voir graphique 3). Parmi les processus les plus enclins &agrave; &ecirc;tre partiellement ou totalement externalis&eacute;s dans le futur, on notera le processing des paiements (73 %) et les contr&ocirc;les LCB-FT/KYC (49 %). Cette externalisation partielle ou totale devrait notamment permettre de recentrer les efforts des acteurs sur des &eacute;l&eacute;ments consid&eacute;r&eacute;s comme plus critiques. Face &agrave; leur cha&icirc;ne de valeur de plus en plus fragment&eacute;e, de nombreuses banques en Europe manquent encore d'une strat&eacute;gie claire et ambitieuse. Il est difficile, aujourd&rsquo;hui, de se diff&eacute;rencier vraiment de la concurrence. C'est pourquoi les banques doivent rapidement d&eacute;terminer de grandes orientations strat&eacute;giques et prendre des mesures plus compl&egrave;tes vis-&agrave;-vis de leur utilisation des nouvelles technologies, mais aussi pour convertir leurs produits, leurs processus et leurs organisations telles qu&rsquo;elles existent.

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