Contexte sanitaire oblige, l'état du secteur bancaire européen s'analyse à travers l'impact économique du Covid-19. Il convient toutefois de prendre aussi en compte des bouleversements plus structurels sur lesquels la pandémie a joué un rôle certain : développement digital des banques, évolutions potentielles de leur modèle économique, nouvelles méthodes de travail ou encore contraintes et opportunités liées à la mise en œuvre de leur transformation digitale. Afin de comprendre les enjeux du métier, tant sur les thèmes récurrents de l'industrie que sur des sujets plus conjoncturels, le cabinet Roland Berger vient de publier la 4e édition de son enquête « European Banking Survey ». Réalisée à intervalles réguliers depuis 2013 pour prendre le pouls des banques européennes sur leur métier de banque de détail, elle a été conduite auprès de 60 établissements issus de 11 pays européens.
Cette nouvelle édition, réalisée pendant la crise sanitaire et publiée fin septembre, est riche en enseignements. Le Covid-19 a chamboulé nos vies de citoyens, de clients ou d'employés du secteur pendant plusieurs mois. Mais qu'en est-il de son impact sur l'industrie bancaire et son avenir ? Principal enseignement de l'étude : la crise sanitaire ne conduira pas à une remise en cause fondamentale du modèle des banques de détail, elle agit comme un accélérateur et un amplificateur de tendances déjà à l'œuvre.
Le Covid-19, catalyseur de la transformation digitale
Lors du premier confinement, les banques ont dû réagir rapidement et prendre des mesures drastiques dans un temps contraint. Dans la majorité des pays européens, elles ont fermé temporairement leurs agences et demandé à leur personnel de travailler à distance. Ce changement brutal d'organisation les a contraintes à mettre en place rapidement des outils digitaux pour permettre aux opérations de se poursuivre, pour leurs collaborateurs et pour leurs clients. Le constat est clair : il est possible, a minima sur les opérations bancaires du quotidien, d'opérer en partie sans réseau physique. L’étude montre également d’autres évolutions susceptibles de modifier l’organisation des banques, avec notamment des méthodes de travail agiles (voir encadré).
S’agit-il d'une remise en cause du modèle de banque à réseau d'agences ? Cela ne semble pas être le cas, ou du moins pas dans un ordre de magnitude important. Bien qu'environ 80 % des banques interrogées prévoient de réduire la voilure de leur réseau d'agences, à court et moyen terme, cette diminution devrait être limitée à 20 % des succursales. Pour nombre d'acteurs, il s'agit plus d'une accélération de plans d'actions déjà définis avant la crise que d'un changement fondamental. Néanmoins, si l'impact sur le réseau d'agences est limité, les modes de travail des collaborateurs vont continuer d'évoluer. Ainsi 90 % des banques interrogées s'attendent-elles à ce qu'une proportion allant d'un quart à la moitié de leur personnel continue à télétravailler, au moins partiellement.
La priorité : la digitalisation des process existants
Cette contrainte a donné un coup d’accélérateur à la transformation digitale, par ailleurs déjà bien amorcée. Dans la droite ligne des précédentes éditions de l'étude, la maturité digitale des banques européennes poursuit sa progression. 90 % des répondants permettent à leurs clients de contracter des crédits à la consommation rapidement et (presque entièrement) par le biais de canaux digitaux. Un bon moyen d’optimiser la transformation (voir graphique 1).
À l'avenir, les banques européennes souhaitent amplifier cet effort et investir davantage pour leur transformation numérique. Environ 92 % d'entre elles prévoient d'augmenter leur budget à cet effet, parfois de façon très significative (augmentation supérieure à 50 %).
Mais ces efforts budgétaires massifs sont d'abord fléchés vers la digitalisation des produits et des processus existants, qui reste la priorité des acteurs interrogés (voir graphique 2). Ainsi, 70 % des budgets SI sont absorbés par le maintien des infrastructures et outils en place et le respect des exigences réglementaires. L'utilisation de technologies innovantes, telles que l'intelligence artificielle (IA) ou la blockchain, est nettement moins avancée. Bien que celles-ci aient gagné en importance, la plupart des participants à l'enquête sont encore réticents à leur mise en œuvre massive. Effet budgétaire correspondant : 30 % seulement des enveloppes SI sont fléchées vers les innovations et la transformation du business.
Cette situation interpelle d’un point de vue concurrentiel. L'émergence et la croissance rapide de nouveaux acteurs, ainsi que l'évolution du cadre réglementaire, ont ouvert des brèches à plusieurs niveaux de la chaîne de valeur bancaire. Grâce à des interfaces utilisateur mobiles et fluides notamment, les néobanques affichent des croissances à deux chiffres en nombre de clients et établissent de nouveaux standards dans la gestion de la relation client. Par ailleurs, la 2e directive européenne sur les services de paiement (DSP 2) a fait tomber les barrières de l'accès aux informations bancaires du client, tandis que les innovations technologiques permettent la diffusion de nouveaux services.
Toutes ces modifications posent la question du positionnement stratégique, à terme, des banques le long de la chaîne de valeur. Doivent-elles continuer à en couvrir tous les maillons ? Se focaliser avant tout sur la relation client et la distribution ? Ou au contraire se concentrer sur la création de produits, quitte à s'ouvrir à des canaux de distribution tiers (néobanques, marchands…) ? Ou s’intéresser surtout aux infrastructures mises à la disposition du marché selon une architecture ouverte ? Plus de 80 % des participants à notre enquête considèrent que conserver la relation client est absolument critique. Seuls 12 % se voient comme des « usines produits », ouvertes à des réseaux tiers.
Le processing des paiements externalisé dans le futur
Mais si la grande majorité des banques priorisent la relation directe avec les clients, la question de l'externalisation de certains processus devient de plus en plus prégnante (voir graphique 3). Parmi les processus les plus enclins à être partiellement ou totalement externalisés dans le futur, on notera le processing des paiements (73 %) et les contrôles LCB-FT/KYC (49 %). Cette externalisation partielle ou totale devrait notamment permettre de recentrer les efforts des acteurs sur des éléments considérés comme plus critiques.
Face à leur chaîne de valeur de plus en plus fragmentée, de nombreuses banques en Europe manquent encore d'une stratégie claire et ambitieuse. Il est difficile, aujourd’hui, de se différencier vraiment de la concurrence. C'est pourquoi les banques doivent rapidement déterminer de grandes orientations stratégiques et prendre des mesures plus complètes vis-à-vis de leur utilisation des nouvelles technologies, mais aussi pour convertir leurs produits, leurs processus et leurs organisations telles qu’elles existent.
