Le business model actuel des banques est-il amené à disparaître ?

Les banques sont organisées selon divers modèles d’activité (business models), en constante évolution, qui reflètent l’environnement et les structures économiques dans lesquels elles opèrent. Ces dernières années, ces différents business models ont été mis à l’épreuve avec la crise financière de 2008, qui a révélé leurs faiblesses et leurs excès. Des établissements de tout type – banques d’investissement (Lehman Brothers), de détail (Northern Rock), universelles (ING) – ont ainsi fait défaut ou ont connu des difficultés rendant nécessaire l’intervention de l’État. Si cette crise n’a pas touché ces institutions de manière symétrique, elle n’a pas pour autant fait émerger de business model optimal.

Plus d’une demi-décennie plus tard, le secteur bancaire est à la veille de bouleversements dont il ne mesure peut-être pas encore toute l’ampleur. Le danger ne viendrait pas des marchés financiers mais d’une de ses activités de base, le domaine des moyens de paiement (chèques, virements, prélèvements, titres interbancaires de paiement…). Déjà, le rythme rapide du processus d’innovation et la standardisation de certains supports incitent les établissements à se spécialiser, à améliorer leur connaissance du client en s’appuyant sur une expertise extérieure au secteur bancaire, voire à développer leurs capacités de conseil pour conserver un avantage concurrentiel face aux nouveaux acteurs disruptifs.

Une activité qui s’équilibre avec la gestion des comptes

Le marché français des moyens de paiement, comparé aux autres pays européens, se caractérise par :

• la faible proportion des transactions en espèces ;
• la forte progression de l’utilisation de la carte bancaire ;
• le recours toujours très important, bien qu’en diminution rapide, aux chèques ;
• le succès des prélèvements automatiques ;
• la forte croissance des nouveaux moyens de paiement électroniques bancaires [1] .

Avec un volume de 18,1 milliards de transactions [2] pour une valeur de 27 832 milliards d’euros, le marché français des moyens de paiement est marqué, à fin 2012, par la prépondérance de la carte bancaire (46,9 % du volume), loin devant les autres moyens de paiement, et par la place marginale de la monnaie électronique (0,3 %).

Si la délivrance d’espèces via les 56 000 distributeurs automatiques et la gestion des chèques demeurent une charge importante pour le système bancaire (respectivement 2,6 et 2,5 milliards d’euros [3] ), les sources de revenus proviennent essentiellement des cartes bancaires (2,6 milliards d’euros) et de l’ensemble des virements et prélèvements (0,7 milliard d’euros). Ainsi, le résultat des banques sur les moyens de paiement est déficitaire (-1,8 milliard d’euros) et les marges en la matière sont appelées à diminuer, en raison d’une vive concurrence et de l’émergence de nouveaux acteurs.

En intégrant la gestion des comptes de dépôt à vue, qui sont étroitement liés aux moyens de paiement, les établissements bancaires sont toutefois bénéficiaires : les sommes déposées sur ces comptes, qui ne sont pas rémunérées et qui constituent une ressource gratuite pour les banques, rapportent 4,7 milliards et les découverts, sévèrement facturés, 1,3 milliard soit, au final, un gain de 4,2 milliards d’euros.

À la lecture de ces chiffres, on constate que la gestion des comptes courants représente une activité très rémunératrice pour les banques dont la stratégie est claire : décourager l’usage du chèque, généraliser la carte bancaire, ne pas rémunérer les comptes courants, appliquer des frais élevés aux découverts qui sont générateurs de croissance des revenus. Mais, dans le même temps, le comportement des nouveaux entrants (acteurs de l’Internet, PayPal [4] , opérateurs téléphoniques…) devient, lui aussi, intelligible : se focaliser sur le paiement électronique et la gestion du compte-courant, et laisser aux banques la gestion du cash et des chèques. Or, en raison du coût financier important de l’application de la réglementation bancaire et des exigences liées aux ratios prudentiels, il n’est pas question pour ces nouveaux acteurs de proposer tout le spectre de services financiers actuellement offert par les institutions financières. Bien au contraire, il s’agit, pour eux, de profiter d’un marché porteur qui fait l’objet d’importantes mutations grâce à l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).

Par ailleurs, le modèle de banque universelle à réseau, tel qu’il existe en France et en Europe, se fonde largement sur les interactions entre la collecte de dépôts, l’octroi de crédit et la gestion de moyens de paiement [5] . Tout changement affectant l’une de ces lignes de métier, sous l’effet d’une concurrence nouvelle, modifie l’équilibre global. Dès lors, si les revenus générés par les moyens de paiement venaient à se réduire, ce business model ne pourrait retrouver son équilibre qu’au prix d’une diminution des coûts, notamment ceux liés aux chèques et à la circulation fiduciaire, ou à une diversification encore plus grande des activités vers d’autres secteurs proches du cœur de métier.

Un modèle économique menacé

Si, aujourd’hui, les banques sont en position de leader sur ce marché, leur modèle économique est menacé du fait de l’arrivée de nouveaux acteurs. En effet, ce domaine est désormais accessible à des agents non bancaires qui développent, sur le créneau de la dématérialisation, dans un cadre peu régulé – donc avec moins de contraintes – d’efficaces process de paiement aisément utilisables. Le montant des investissements n’est en rien, pour eux, une barrière à l’entrée, car ils disposent d’importantes ressources financières et d’une capacité d’acquisition des savoirs qui peut leur permettre d’obtenir, à terme, un avantage compétitif. Face à ces acteurs qui transforment inexorablement l’industrie financière, un grand nombre de banques présentent des carences : réseau de distribution coûteux, système d’information peu ou prou obsolète, procédures lourdes conduisant à des rigidités voire à une incapacité d’adaptation rapide.

Face à elles, pour mieux connaître leurs clientèles, les opérateurs de la téléphonie (SFR, Orange…), les grandes entreprises de la distribution (Auchan, E. Leclerc, Galeries Lafayette…) voire de l’Internet (Facebook, Amazon [6] , Google [7] , Apple [8] ) rivalisent d’initiatives sur ce segment considéré comme un relais de croissance majeur. Leur objectif est de monétiser leur portefeuille important de clients en amenant aux services bancaires, les personnes qui en sont aujourd’hui dépourvues, ne serait-ce que pour leur vendre leurs propres produits [9] ! Cette stratégie s’inscrit dans une volonté de développer un écosystème complet qui contourne, en partie, le système bancaire traditionnel. La prochaine étape pourrait être de fournir des conseils et des solutions financières personnalisées… un rôle jusqu’à présent dévolu aux établissements bancaires.

L’apparition de ces nouveaux entrants a été favorisée par :

• l’évolution des habitudes de consommation qui se traduisent par de nouvelles pratiques d’achat (e-commerce, achat en mobilité [10] …) et par une modification de la relation « client ». Ainsi, selon une étude d’Accenture [11] , les « jeunes » notamment montrent une très grande disponibilité à utiliser des services bancaires proposés par des acteurs issus du secteur de l’Internet ;
• le développement de nouvelles technologies numériques (sans contact, reconnaissance des porteurs) qui permettent, d’une part, d’intégrer des fonctions de paiement aux ordinateurs et sur des « téléphones intelligents » et, d’autre part, de remplacer l’utilisation des cartes bancaires ;
• des évolutions réglementaires : les autorités de la concurrence, au niveau européen et au plan national, souhaitent créer les conditions d’une concurrence accrue dans le secteur des moyens de paiement en réduisant le niveau des commissions interbancaires [12] ou en créant le statut d’« émetteur de monnaie électronique » ou d’« établissement de paiement ».

Mais si la croissance du marché des paiements « non- cash » est rapide, il devient très difficile pour l’ensemble des acteurs d’être compétitif, à la fois, en matière de traitement de flux de transactions qui nécessite des logistiques industrielles importantes, et de l’analyse des besoins de leur clientèle via des plateformes qui ont été faiblement modernisées depuis leur mise en place dans les années 1960-19. Tout au plus, des intergiciels – logiciels faisant le lien entre les différentes applications informatiques – ont été ajoutés ces dernières années pour faciliter la transmission des données. Ces solutions temporaires ne peuvent répondre, malgré tout, au besoin croissant de gestion et de traitement des données. Aussi, assistons-nous aujourd’hui à une spécialisation de l’ensemble de ces acteurs sur la chaîne de valeur des paiements du fait de la modernisation des systèmes d’information, qui nécessite d’importants capitaux dans un écosystème toujours plus ouvert, et de la standardisation des normes de paiement, notamment avec la mise en œuvre de l’Espace unique des paiements en euro (SEPA).

Un autre facteur aggravant est le coût des cartes bancaires pour les commerçants. La commission prise sur chaque transaction, les frais de la location du terminal du paiement, de la ligne téléphonique réservée peuvent représenter de 3 à 5 % du chiffre d’affaires d’un petit commerce. Déjà, aux États-Unis, une action de groupe (class action) contre les deux opérateurs de cartes bancaires (Visa, Mastercard) a été engagée pour contester le niveau jugé trop élevé de ces dépenses. Un accord a été trouvé en juillet 2012 avec les petits commerçants qui se sont partagé 5,7 milliards de dollars de dédommagements.

En parallèle, d’autres initiatives se mettent en place. Des « jeunes pousses » (start-up) travaillent directement avec les commerçants pour trouver des solutions alternatives au TPE : la solution de paiement par mobile proposée par Square [13] a déjà été adoptée par plus d’un million de commerçants outre-Atlantique ; la société Skimm a développé une application pour smartphone permettant de payer en magasin physique [14] . On mesure le niveau des enjeux pour les banques.

Concernant la monnaie fiduciaire, le règlement en liquide est en recul depuis de nombreuses années. Cette situation devrait perdurer tant le volume des paiements « non-cash » croît très vite. En effet, selon le 10^th World Payment Report, publié par Capgemini en partenariat avec Royal Bank of Scotland, 334,3 milliards de transactions « non-cash » ont été réalisées, en 2012, au plan mondial. Une hausse du volume de près de 60 % est envisagée d’ici à 2015.

L’explication se trouve, pour une part, dans le service de paiement PayPal qui aurait capté près de 15 % de l’e-commerce en France (25 % au Royaume-Uni).

Un phénomène récent risque également d’accentuer, à l’avenir, cette tendance baissière : le développement des « monnaies virtuelles » (cf. bitcoin). Créées par des développeurs travaillant en réseau sur l’Internet, ces supports ont connu, depuis 2010, un certain engouement auprès des internautes qui y ont recours pour effectuer des paiements en ligne. Leur développement, qu'il convient, à ce jour, de relativiser, a incité certains sites de commerces en ligne à améliorer leurs systèmes de paiement. Cet essor, en l’absence de régulation, a poussé les autorités à s’emparer de cette nouvelle problématique. Elles ont déjà souligné les risques potentiels [15] de leur usage. Néanmoins, il n’est pas exclu qu’à terme, ce nouveau «  signe monétaire [16] » puisse être intégré dans la stratégie des banques commerciales afin d’étoffer leurs services et d’offrir à leurs clients des coûts de transaction encore plus compétitifs et une plus grande rapidité d’exécution… À condition que les établissements soient réceptifs à ce type d’évolution et soient disposés à s'adapter.

Ce nouveau contexte, qui conteste la position des banques sur le marché des moyens de paiement, soulève la question de la viabilité de leur business model.

Le conseil et le big data, des pistes d’avenir

La gestion des moyens de paiement et des comptes courants deviendront vraisemblablement, dans les années à venir, des opérations de plus en plus élémentaires dont les marges baisseront sous l’effet de la concurrence de nouveaux entrants. Le paiement ne peut donc plus être considéré comme une fonction isolée de l’activité bancaire permettant de conclure et de sécuriser une transaction. Cette posture, sans réelle valeur ajoutée, n’est plus viable face à un client/consommateur, qui peu à peu perçoit le paiement comme une simple commodité. Dans le futur, le secteur bancaire devra donc de moins en moins compter sur les revenus liés aux moyens de paiement.

Face à ces nouveaux enjeux, les banques n’apparaissent pas, pour autant, complètement démunies. Elles disposent de plusieurs atouts qu’il conviendra de valoriser :

• la confiance des consommateurs et des commerçants, même si celle-ci a été quelque peu érodée depuis 2008 du fait de la crise financière ;
• des garanties financières pour les déposants en cas de défaillance de l’établissement (via le Fonds de garantie des dépôts et de résolution en France) ;
• une solidité financière [17] qui facilite l’investissement dans de nouvelles technologies et autorise la définition d’un nouveau business model. Elles peuvent également compter sur un vivier de compétences, en interne, pour relever, avec succès, ces nouveaux défis ;
• un réseau « physique » couvrant densément le territoire. Si celui-ci a un coût notable, il présente l'avantage de pouvoir être mobilisé rapidement ;
• un important gisement de données relatives au profil et au comportement d’achat de leurs clients. Elles doivent cependant mieux l’administrer.

Ainsi, l’une des priorités pour les établissements bancaires est de repenser le paiement au sein d'écosystèmes plus larges – plates-formes de services innovantes – offrant des possibilités d'enrichir et de transformer l’acte d'achat en créant une « valeur » supplémentaire (géolocalisation, couponing, promotions sur-mesure, fidélisation…). En d'autres termes, le paiement ne serait plus qu’une fonction parmi d’autres. Ceci implique que les organisations se dotent de structures souples et adaptées, ce qui n’est aujourd'hui pas encore le cas. Ceci suppose également de revoir les modèles de développement actuels axés sur la maîtrise des risques et sur la sécurité. Une telle démarche, au coût financier important, nécessitera un arbitrage en termes d’activité.

Dans cette perspective, les établissements peuvent s’appuyer sur la réactivité des start-up et des modèles d’innovation ouverte qui permettent d’améliorer le savoir-faire technologique et l’expérience client. Ainsi, des interfaces faciles d’utilisation offrant l’ensemble des services bancaires, associées à une expertise du marketing et du commerce en ligne pourront être proposées.

Cependant, les banques tardent à saisir l’ampleur des enjeux. L’essor, au début des années 2000, des agences mobiles, émanation des grandes banques de réseau, a été un premier pas positif mais les innovations ont, par la suite, tardé à venir. Il aura fallu attendre cette année pour qu’une grande institution [18] s'empare du potentiel offert par les réseaux sociaux pour faciliter les moyens de paiement. Et encore, ce n'est qu’à titre expérimental !

Au plan mondial, il existe encore peu d'exemples de banques qui sont parvenues à développer un service personnalisé en s'appuyant sur l'utilisation optimale des données relatives au comportement des clients et le potentiel offert par les nouvelles technologies. Les banques françaises pourraient être cependant inspirées par l'expérience de la banque turque Garanti Bank qui a lancé, en 2013, une application mobile donnant l'accès aux services bancaires de base, aux paiements en ligne, à des outils de gestion des finances personnelles mais aussi à des réductions sur certains achats auprès de commerces en fonction de la géolocalisation. Pour parvenir à développer ce système, Garanti Bank a noué des partenariats avec les commerçants locaux et le réseau social Foursquare. En associant promotions ciblées et paiement mobile, Garanti Bank a su rentabiliser en interne les listings de transaction et créer ainsi un relais de croissance.

Une autre piste d'opportunités pour les institutions financières serait de développer ce qui ne peut se réduire en équations et en programmes informatiques : le conseil. La banque digitale est certainement l'avenir du secteur mais elle ne peut pas aller sans le maintien du « contact physique » avec le client. Tout ne peut pas se régler via un téléphone portable, ni même un conseiller à distance. Les banques doivent capitaliser sur leur réseau dense d'agences pour proposer des services bancaires de qualité, ce qui nécessite une formation en continu des conseillers mais également des services hors du champ bancaire, comme une assistance juridique en cas de litiges [19] .

Sans adaptation, le secteur bancaire risque de perdre l'initiative sur le domaine des paiements pour plusieurs années. Un défi qu’il risque toutefois de devoir relever plus rapidement qu’il ne le pense.

1 G. Pauget et E. Constant (2012), Rapport « L’avenir des moyens de paiement en France ». 2 Source : « Stratégies dans les nouveaux moyens de paiement », Xerfi-Precepta, Juillet 2014. 3 Source : Rapport Pauget-Constant, op. cit. 4 PayPal est un service de paiement en ligne permettant notamment de commercer grâce à une carte bancaire : à chaque transaction, le compte bancaire de l’acheteur est débité et celui du vendeur, crédité via leurs cartes de paiement (système Paypal). Cette opération reste, malgré tout, dans un système bancarisé. 5 L’équilibre actuel du financement des moyens de paiement mis à la disposition de la clientèle repose sur un système de péréquation complexe et peu transparent entre les différents moyens de paiement et avec les produits générés par la gestion des comptes courants de la clientèle. 6 Amazon a annoncé le développement de tablettes Kindle destinées à servir de caisses enregistreuses pour les commerçants. 7 Google possède un service concurrent de PayPal aux États-Unis. 8 Apple compte près de 800 millions de comptes iTunes, c’est-à-dire autant de cartes bancaires de clients dont il connaît bien le profil. En permettant à deux personnes possédant deux comptes iTunes d’échanger des fonds (sur l’Internet et dans le monde physique via l’iPhone), cette firme deviendrait un acteur critique du marché mondial des paiements, loin devant PayPal qui compte 200 millions de comptes. 9 En 2014, Facebook a ainsi été autorisé à mettre en place des services financiers en Irlande et à stocker de la monnaie virtuelle. 10 Les murs de vente « intelligents » (sans contact) en magasin ou dans la rue, combinés avec les moyens de paiement les plus récents, offrent un nouveau canal de vente innovant aux commerçants. 11 Une étude menée aux États-Unis, en mars 2014, auprès de 3 846 clients de banques révèle que 46 % des consommateurs, âgés de 18 à 34 ans, seraient disposés à recourir à PayPal si l’entreprise proposait l’ensemble des services bancaires, 40 % s’il s’agissait de Google et 37 % s’il s’agissait d’Amazon. 12 Cette initiative remet en cause le modèle français d’interbancarité et fragilise une industrie qui fonctionne essentiellement sur d’importants volumes de transaction. 13 Cette firme propose gratuitement à des petits commerces un lecteur de carte de crédit s’interfaçant avec leur smartphone et leur permettant d'accepter ce mode de paiement facilement. Le succès du produit est lié au faible coût de production de ce terminal, du moins dans sa configuration américaine, où il suffit de glisser sa carte pour payer ( swipe and sign). 14 Il suffit de scanner avec son téléphone le QR code présenté par le commerçant et de rentrer le code pin Skimm créé à l’installation de l’application ; le paiement s’effectue automatiquement par carte bancaire via vos coordonnées bancaires. Il n’y a pas de somme minimum de paiement. Cette application est totalement gratuite pour les utilisateurs. 15 Cf. Banque de France, « Les dangers liés au développement des monnaies virtuelles : l’exemple du bitcoin », Focus n° 10 du 5 décembre 2013 de la Banque de France. 16 Le bitcoin n’est pas à proprement parlé une monnaie. Pour en savoir plus, lire « Les monnaies virtuelles, nouveaux acteurs du secteur financier », Banque & Stratégie n° 320, décembre 2013. 17 En 2012, selon les données de l’ACPR, le produit net bancaire du système bancaire français, calculé sur base sociale, s’établissait à 115,9 milliards d’euros. 18 BPCE a développé une offre de paiement sur Twitter pour des montants inférieurs à 250 euros. Seule la banque japonaise Rakuten propose un service similaire via Facebook. 19 Selon une enquête de Stanwell Consulting, menée en 2013, auprès de 1 250 clients de banques, 77 % des sondés se déclaraient intéressés par des services sortant du strict domaine financier.