Que représente l’Afrique subsaharienne pour Société Générale ?
Notre présence sur le continent africain, et notamment en Afrique subsaharienne, est ancienne : nous venons de fêter les 50 ans de trois de nos filiales, celles de Côte d’Ivoire, du Sénégal et du Cameroun. Historiquement, c’est pour accompagner nos grands clients corporate européens que nous nous sommes implantés sur le continent. Cette activité représente encore en moyenne 75 % de nos crédits dans la région. Mais l’activité de banque de détail se développe rapidement. Avec l’ouverture du Congo l’an dernier, nous sommes désormais implantés dans 12 pays et nous espérons entrer prochainement dans de nouveaux marchés. Cette large présence en tant que banque universelle, offrant une large palette de produits et services à tous les marchés de clientèle, a assez peu d’équivalent parmi les grands établissements internationaux. Nous servons environ 1,2 million de clients, qu’ils soient particuliers, professionnels ou corporate. Au global, en 2012, et en incluant l’Afrique du Nord, notre résultat net sur la région est de 125 millions d’euros pour un
Avec le recul d’une cinquantaine d’années d’activité sur le continent, estimez-vous que l’on peut aujourd’hui parler d’eldorado pour l’Afrique ?
Pour nous, l’Afrique est indéniablement un relais de croissance. Le continent bénéficie de ressources en matières premières abondantes mais loin d’être intégralement exploitées, compte tenu du besoin de développement d’infrastructures. Il profite d’importants financements de la part des bailleurs de fonds internationaux publics et d’un intérêt de plus en plus grand des acteurs privés. Une classe moyenne est en train d’y émerger, stimulant les moteurs internes de croissance que sont la consommation et l’investissement des PME. Par ailleurs, bien qu’ils soient encore inégaux et fragiles, on perçoit des progrès en matière de gouvernance.
Notre organisation interne, avec une centralisation de services et d’infrastructures, informatiques par exemple, nous permet de faire face aux crises locales. Ainsi, cette année, notre filiale ivoirienne a réalisé un résultat historique, alors même que la Côte d’Ivoire sort d’une situation de conflit extrêmement grave (lire Encadré 2). Les économies africaines sont flexibles et résilientes aux chocs de gouvernance, bien plus que dans nos économies développées qui, parce qu’elles sont plus matures, sont également plus rigides. En étant présents sur 12 pays de la région, nous divisons notre risque et garantissons une rentabilité satisfaisante.
Que cherche un groupe international comme Société Générale, soumis aux contraintes de Bâle III et au marasme économique européen ?
Tout d’abord, nous accompagnons nos grands clients privés internationaux sur ces marchés où nous pouvons leur accorder des prêts sans les contraintes de liquidité que nous connaissons en Europe. En effet, nos filiales africaines sont pour la plupart surliquides. Nous participons par ailleurs aux grands financements d’infrastructures, généralement sponsorisés par les États et les bailleurs de fonds internationaux. Pour cela, nous nous appuyons sur nos équipes parisiennes spécialisées en financements internationaux. Nous développons également notre réseau de banque de détail de manière dynamique. Ces dernières années, nous avons ouvert une trentaine de nouvelles agences par an pour servir nos clients particuliers et PME. Enfin, nous lançons des expérimentations dans le but de développer de nouveaux modes de bancarisation, à destination de populations encore non bancarisées. Ces expérimentations sont encore marginales mais prometteuses.
Quel est le profil de liquidité de vos filiales africaines ?
Elles sont pour la plupart surliquides, car une banque internationale comme la nôtre inspire confiance et attire les dépôts. D’autre part, notre capacité à octroyer des prêts est encore limitée par le faible nombre de dossiers éligibles, c’est-à-dire de demandes provenant d’entreprises disposant de comptes, auditées et affichant des performances suffisantes pour assurer le remboursement de nos prêts. Cette liquidité n’est pas transférable du fait d’un encadrement des changes assez étroit, du caractère non convertible de certaines monnaies et de l’encadrement des mouvements de capitaux.
Quelles sont vos priorités en matière de clientèle entreprise ?
Nous nous efforçons de faire bénéficier ces clients, qu’ils soient internationaux ou locaux, de la même qualité de prestation que celle que nous offrons en France. Nous avons donc un objectif d’amélioration continue de notre offre de financement et de cash management. Par ailleurs, nous essayons de contribuer au développement de modes alternatifs de financement, qui est aujourd’hui très largement bancaire en Afrique. Nous nous intéressons au développement des marchés financiers, notamment obligataires, qui restent étroits pour le moment. Par exemple, nous avons été arrangeurs des quatre émissions d’actions de la Place de Douala et des émissions obligataires de l’État camerounais. Le développement de ces marchés est essentiel pour faire face aux besoins de financement que va connaître le continent dans les années à venir. Même surliquides, les banques ne pourront pas répondre seules. Cette liquidité est par ailleurs de maturité courte : notre capacité à prêter à long terme est limitée par le manque d’épargne longue qui pèse sur nos ratios de transformation, dans un contexte réglementaire très contraignant. Enfin, nous cherchons à nous développer davantage sur le segment des PME. Nous travaillons ainsi avec l’Agence française pour le développement au travers de la garantie Ariz (lire Encadré 3). Tout l’enjeu consiste à développer le financement de l’économie tout en préservant la qualité de notre risque. Nous avons opté depuis longtemps pour un partage équilibré de nos résultats entre un renforcement de nos fonds propres, un intéressement de nos collaborateurs et des dividendes distribués aux actionnaires. Ceci renforce notre solidité financière et nous permet de financer nos investissements.
En quoi consistent les expérimentations que vous menez auprès des populations non bancarisées ?
Elles prennent des formes diverses selon les pays. Elles entrent parfois dans le cadre de notre activité bancaire classique, par la mise en place d’offres dédiées à une clientèle moins aisée, avec des tarifs adaptés et des prestations simplifiées. C’est le cas en Côte d’Ivoire et au Burkina Faso. Nous nous intéressons par ailleurs à la microfinance, via nos partenariats avec des institutions de microfinance (IMF) et des prises de participation au capital de certaines d’entre elles. Nous avons choisi de développer la microfinance en coopération avec des IMF et non en direct, car elles ont un savoir-faire et une couverture géographique différents des nôtres. Il faut être au cœur des villages et des quartiers, là où se jouent les mécanismes de solidarité qui sous-tendent le microcrédit. Nous apportons aux IMF des capitaux, de la liquidité et notre savoir-faire technique (solutions monétiques, offre de mobile banking par exemple).
Enfin, nous avons des projets pour développer une offre bancaire très simple au Sénégal. Le dispositif, très économique, reposerait sur une petite agence et une équipe de conseillers de clientèle circulant à mobylette. L’offre bancaire s’appuierait sur la licence et le back-office de notre filiale sénégalaise, mais elle reposerait sur une politique de crédit plus proche de ce que pratique la microfinance, avec une évaluation de la capacité de remboursement centrée non sur le bilan de la petite entreprise mais sur l’examen de ses flux créditeurs. En revanche, les conditions de taux se rapprocheraient davantage de celles d’une banque que de celles d’une IMF. Le mobile serait utilisé comme seul outil de dématérialisation du flux financier, sans utilisation de cartes bancaires. Les clients pourraient également réaliser des microdépôts rémunérés.
Comment se porte Yoban’tel, votre service de paiement par mobile ?
Nous comptons environ 100 000 clients au Sénégal, où le service a été lancé en 2010. Nous le développons désormais au Cameroun, sous la marque Monifone. Aujourd’hui, il permet de réaliser des transferts d’argent, domestiques et internationaux, d'effectuer des retraits aux distributeurs et de payer des factures, d’eau par exemple. Nous réfléchissons au développement d’un service de paiement des salaires. Cela pourrait considérablement accélérer la dématérialisation des paiements si l’État ou de grandes entreprises décidaient de ne plus verser le salaire en cash, mais via un mobile sur un porte-monnaie électronique. La technique de paiement par mobile, qui a rencontré un vif succès en Afrique de l’Est, est encore assez nouvelle en Afrique de l’Ouest. Même si plus de la moitié de la population est équipée en mobile, le développement d’une telle offre prend du temps et nécessite des opérations de street-marketing. Sur un sujet comme les moyens de paiement, qui incarnent le lien intime que l’individu a avec l’argent, la sensibilisation, la pédagogie et l’établissement d’une relation de confiance prennent du temps. Nous devons être au plus proche du terrain. En Afrique, la culture cash est extrêmement forte et ne va pas disparaître du jour au lendemain. C’est un des freins à la bancarisation, l’autre étant la faiblesse du niveau de vie. Mais nous croyons que le mobile est un bon moyen de contribuer à lever ce frein et faciliter ainsi l’intégration progressive de ces clients dans des dispositifs bancaires.
Sur quel réseau de distribution s’appuie Yoban’tel ?
Il est possible d’accéder à ces services via nos agences et des partenaires. Nous sommes par ailleurs en train de nouer des alliances avec des enseignes bénéficiant de réseaux de distribution étendus. Le nombre de points cash est essentiel au succès d’un service de mobile payment.
Dans certains pays émergents, les banques utilisent de petits commerçants pour réaliser des services financiers de base. Qu’en pensez-vous ?
Nous sommes plutôt réticents. Les produits bancaires, l’épargne comme le crédit, sont encore peu connus en Afrique. Ils exigent beaucoup de pédagogie. Nous ne devons pas risquer de nous placer en défaut d’information ou de conseil vis-à-vis de ces clients.
Les opérateurs télécom ne sont-ils pas mieux placés que les banques pour développer des services de mobile payment ?
Ils ont de toute évidence un savoir-faire technique et marketing qui doit nous inspirer, mais les banques ont la capacité d’élargir l’offre et de proposer, par exemple, l’ouverture de comptes-courants, le retrait au distributeur et la gestion de flux financiers. Elles ont aussi une réputation de sécurité qui nourrit la confiance. Selon les pays, nous avons des approches différentes. Au Sénégal, notre choix a été celui d’une solution propriétaire multiopérateur, mais à Madagascar et en Côte d’Ivoire, nous avons opté pour une alliance avec un opérateur télécom. Nous expérimentons différents modèles, en fonction des opportunités.
L’enjeu pour une banque comme Société Générale est de garder son image de banque innovante au service de nos clients et de contribuer à la bancarisation de certaines populations. Mais nous devons le faire en maintenant la qualité du service que nous rendons à notre clientèle traditionnelle. De manière très pratique, il s’agit de gérer les demandes des clients de Yoban’tel en agence, tout en restant disponible pour nos clients de la banque traditionnelle. Par ailleurs, séduire la population non bancarisée n’est pas une tâche aisée : il nous faut lutter contre une image trop élitiste de la banque. Il s’agit de faire comprendre que nous sommes une banque africaine pour tous, et pas seulement une banque internationale pour quelques-uns.
Ce laboratoire des nouvelles formes de services bancaires peut-il vous servir pour les pays développés ?
L’offre sur mobile se développera plus vite dans les pays émergents que développés. Ils passeront du cash au téléphone, sans transiter par les modes de paiement intermédiaires dont les populations des pays développés ont du mal à se défaire aujourd’hui. Chez Société Générale, nous utilisons notre expérience avec Yoban’tel dans d’autres environnements, mais sous une forme adaptée : en Europe de l’Est, nous proposons ainsi des fonctionnalités de mobile banking dans lesquelles nous intégrons ensuite des fonctionnalités de paiement ; a contrario, en Afrique, nous entrons par le paiement, avec l’objectif de développer des services bancaires par la suite.
