À quel niveau se situent les responsabilités dans l'affaire Wells Fargo (v. Encadré 1) ?
Le questionnement éthique et la responsabilité se situent à tous les niveaux de l’entreprise. Cette affaire implique 5 300 collaborateurs, ce qui représente une partie significative des effectifs du groupe : 2 % des effectifs mondiaux et 5 % des collaborateurs de front office dans la banque de détail. Il n'y a pas eu pour autant d'entente entre ces collaborateurs ; le fond du problème vient d'une chaîne de responsabilité verticale.
Elle commence par une politique de développement commercial irréaliste. La presse a ainsi rapporté les propos d’anciens employés qui ont révélé que les objectifs fixés par la banque étaient de 8 à 10 comptes ouverts par jour et par conseiller, soit près du double de ceux de ses concurrentes. Par ailleurs, l’agence de notation Moody’s a indiqué que la capacité de cross-selling (vente croisée) de Wells Fargo avait été surévaluée.
Cela pose en premier lieu la question de la responsabilité des conseillers commerciaux : selon la théorie juridique de « baïonnette
Mais très vite se pose également la question de la responsabilité du management de ces équipes. Pour le moment, la responsable de la division Community Banking – l'équivalent de la banque de détail – et membre du comité exécutif est partie à la retraite pendant l'été, juste avant que le scandale ne prenne de l'ampleur, sans que les circonstances de son départ soient très claires. Puis le directeur général (Chief Executive Officer – CEO) qui se trouve être aussi le président du Conseil d'administration (Chairman of the Board) de la banque a finalement démissionné mi-octobre. Mais il me semble que la responsabilité du management ne doit pas se limiter à ces deux dirigeants : au niveau de l'état-major du groupe, qu'en est-il du directeur des ressources humaines, dont la politique et notamment les modes de rémunérations des conseillers commerciaux sont profondément remis en cause ? On pourrait aussi s'interroger sur l'efficacité de l'audit interne, qui doit régulièrement contrôler la conformité du travail effectué : les systèmes en place étaient-ils efficaces ? De même concernant les fonctions Risques et Finance, sur la responsabilité du Chief Risk Officer (CRO) et du Chief Financial Officer (CFO), même si leur implication est peut-être plus indirecte. Dans le management intermédiaire sont également concernés les directeurs de région, et les responsables des sous-divisions du Virtual Channel, c'est-à-dire des canaux de distribution en dehors des agences physiques, ou du Deposit Products, c’est-à-dire de la gestion des dépôts bancaires.
Compte tenu de l'ampleur de la fraude, il est impensable que l'ensemble de ces managers, du top management, des divisions et sous-divisions de la banque de détail, n'aient pas su ce qui se passait. Le CEO a lui même reconnu qu'il avait été mis au courant dès 2013.
Le respect de l'éthique dans la conduite des affaires est souvent l'affaire de la gouvernance dans les entreprises : qu'en est-il chez Wells Fargo ?
Dans cette chaîne de responsabilité, au-delà du seul management, se trouvent aussi l’organe de surveillance, c’est-à-dire le Conseil d'administration (CA) et en particulier trois de ses comités liés à ces questions d'éthique et de conduite des affaires :
- tout d'abord le comité d'audit (Audit and Examination Committee), qui est, entre autres, chargé de revoir et discuter l'implémentation et l'effectivité de l'éthique dans la conduite des affaires ainsi que des programmes pour gérer les conflits d'intérêts. Il semblerait que ce comité ait failli à cette mission ;
- il en va de même du comité RSE (Corporate Responsability Committe), qui veille sur la réputation de l'entreprise et traite de tout ce qui concerne le service client, l'image de marque et la réputation de l'entreprise. Il ne s'est réuni que trois fois l'année dernière, alors que l'on pouvait considérer que, les faits étant connus en interne, la banque était en situation de crise ;
- le même questionnement s'applique au comité des ressources humaines (Human Resources Committee) qui supervise les politiques de rémunération et d'incitation du personnel, notamment dans la banque de détail.
Wells Fargo avait pourtant mis en place un code de l'éthique et de conduite des affaires…
C'est une question de fond : à quoi servent les codes d'éthique et de conduite des affaires ? Toutes les banques et entreprises en sont pourvues. Or il se trouve que le code d'éthique et de conduite des affaires de Wells Fargo a été revu et approuvé par le CA le 1er avril 2016, sans que rien de cette affaire ne soit mentionné, alors même que le CEO était au courant.
En tant que professionnel de la finance, je peine à comprendre l'utilité de ce genre de code tel qu'il est aujourd'hui pratiqué : lorsqu'un salarié est embauché, il signe tout un jeu de documents dont le code (ou charte) d'éthique et de conduite des affaires. Ceux-ci affichent la bonne volonté de l'entreprise d'être respectueuse et de promouvoir une éthique élevée, mais très peu de collaborateurs lisent ces codes ou s’y réfèrent dans la réalité.
Par ailleurs, bien que des formations régulières – notamment sur la fraude, les conflits d’intérêts, ou bien encore les comportements sous stress – les complètent, elles sont généralement dispensées sous forme d’e-learning (dont le contenu est difficilement adaptable selon le type de public) et vécues comme une contrainte et une perte de temps par les employés.
Dans la note rédigée pour Natixis sur les implications de l'affaire (voir Encadré 1), vous semblez également vous interroger sur la responsabilité de parties prenantes extérieures au groupe bancaire…
En effet, les agences de notation tout d'abord ont maintenu leurs notations de crédit. Moody's a constaté ces déboires et estimé que les conclusions du rapport du
Les courtiers de leur côté sont restés très longtemps positionnés à l'achat. Selon Thomson Reuters, en septembre, alors que le scandale était révélé au grand public, 57 % des 33 brokers qui couvrent la valeur recommandaient encore l'achat, 27 % étaient neutres et 15 % seulement conseillaient la vente.
Enfin, je m'interroge sur la responsabilité de l’administration du travail américaine.
Comment l’administration du travail peut-elle être aussi considérée comme responsable dans cette affaire ?
Plusieurs médias ont rapporté qu'environ une demi-douzaine d'employés de la banque disent avoir été licenciés après avoir appelé la « EthicsLine » de Wells Fargo. Certains d’entre deux auraient alors déposé plainte auprès de l'agence gouvernementale
Ainsi, je m’interroge sur l’efficience des dispositifs de protection des lanceurs d’alerte aux États-Unis.
Quelles pratiques mettre en œuvre pour éviter pareille défaillance générale ?
Certaines pistes peuvent être mises en avant pour développer une culture de l’éthique, de la conformité et de la gestion des risques.
Une première réflexion porte sur l'approche commerciale pratiquée aux États-Unis : la banque de détail y est considérée comme une activité principalement distributrice de produits, alors qu'en France par exemple, elle semble davantage tournée vers le conseil et la relation globale avec le client. Un bon conseil permet de vendre des produits adaptés et de parvenir à l’établissement d’une relation de long terme satisfaisante pour la banque et son client. Ensuite, il faut établir des objectifs commerciaux réalistes et, parallèlement, fixer des modes de commissionnement des conseillers commerciaux qui préservent un bon équilibre entre des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Wells Fargo a d'ailleurs supprimé depuis octobre les objectifs de vente assignés aux conseillers à la clientèle de sa banque de détail. In fine, il en va de la confiance et de la fidélisation client : un enjeu stratégique capital.
Sur le plan de la gouvernance aussi, les codes d'éthique et de conduite des affaires devraient être moins fondés sur des grands principes, et plus concrets dans leur mise en œuvre en présentant notamment les mécanismes de sanctions en cas de non-conformité.
Un autre garde-fou est la séparation des fonctions de directeur général et de président du CA. Cela paraît logique si l’on considère que le directeur général exécute la stratégie de l'entreprise au niveau de ses activités ; et que le président du CA (lui-même en charge de définir la stratégie de l’entreprise, de son mode d’organisation, du contrôle de sa direction générale, et de l’information de ses actionnaires) organise et dirige les travaux dudit conseil, tout en veillant au bon fonctionnement des organes de la société. Par conséquent, il vient assez naturellement à l'esprit que ces deux personnes ne doivent pas être les mêmes. Mais il faut respecter non seulement la lettre mais aussi l'esprit de la mesure. Ainsi, il ne semble pas opportun de nommer comme président un ancien directeur exécutif (en particulier des CEO et CFO), comme cela peut se voir dans certains groupes bancaires, en raison des liens que ce dernier peut avoir gardé le comité exécutif.
Enfin, la présence d'administrateurs indépendants, dont un administrateur référent (Lead Independant Director), me paraît nécessaire, dans la mesure où il peut notamment réunir les membres du conseil hors la présence du directeur général et ou du président. Et ce même si en l’espèce l’administrateur référent de Wells Fargo ne semble pas non plus avoir joué son rôle de garde-fou.
Il n’en demeure pas moins qu’on peut se demander si, avec des fonctions (Chairman/CEO) séparées, les différents comités précités du CA (Audit, RSE et RH) auraient peut-être été plus diligents.
Les sanctions ont-elles été à la hauteur de l'ampleur de l'affaire ?
Outre la forte baisse du titre en Bourse, Wells Fargo s'est vu infliger une amende de 185 millions de dollars (100 par le CFPB, 35 par l'Office of the Comptroller of the Currency et 50 par la ville de Los Angeles), d'autres amendes potentiellement plus lourdes pourraient venir des investigations lancées par les procureurs généraux de l’État de Californie et de l’État de New York, ainsi que par le ministère du Travail américain. Par ailleurs, des class actions ont été ouvertes pour licenciements abusifs de salariés qui reprochent à la banque de les avoir poussés à la faute, mais aussi concernant les pertes en matière d'épargne-retraite compte tenu de la baisse du cours du titre. Les relations d’affaires de Wells Fargo avec les États de Californie et de l’Illinois ont été temporairement interrompues.
Côté dirigeants, au-delà du départ des CEO et responsable de la banque de détail, un mécanisme de clawback de rémunérations variables non acquises a été exercé à leur encontre, les privant de stock-options, pour des sommes atteignant respectivement 41 millions et 19 millions de dollars, ce qui correspond dans les deux cas aux rémunérations, fixes et variables, perçues en 2014 et 2015. Une première dans le secteur. Pour autant, ceux-ci n’auront rien à restituer à leur ex-employeur. En outre, comme le montre la chaîne de responsabilité, tous les dirigeants que l'on peut supposer impliqués, n'ont pas été sanctionnés ni même désignés pour leur rôle dans cette affaire. Il reste aussi à creuser la responsabilité pénale des dirigeants puisque, au-delà d'une faute de gestion, cette affaire marque une intention délibérée de cacher une situation délictueuse.
Enfin, il est difficile à ce jour de mesurer l'impact à terme de cette affaire sur la réputation de la banque : un actif stratégique pour le développement et la valorisation de l’entreprise.
