« L’objectif global et partagé [par le marché et le superviseur] est que le secteur bancaire européen émerge de la crise causée par la pandémie plus fort, en meilleure santé et capable de contribuer de manière constructive aux transformations verte et digitale de nos économies1. » C’est en ces termes qu’Andrea Enria2 et Mario Quagliariello3 concluent leur présentation4 des priorités de supervision du Mécanisme de supervision unique (MSU) pour la période 2022-2024. Ils signifient ainsi que la BCE en tant que superviseur prudentiel entend jouer un rôle clé, aux côtés des autres autorités et co-législateurs européens, pour aider l’Europe à relever les défis posés par la digitalisation et le changement climatique.
Le business model traditionnel bouleversé
Si la transformation digitale n’est pas un phénomène nouveau, elle s’est accélérée au cours de la pandémie. La place du digital dans les usages clients a crû fortement et l’offre de services des nouveaux entrants (fintechs et big techs) s’est densifiée dans tous les domaines (particuliers, entreprises, paiements, financements, placements), soutenue par un afflux massif de capitaux5. Par ailleurs, le fonctionnement interne des banques est désormais marqué par un usage beaucoup plus massif des outils numériques (dématérialisation et automatisation de nouveaux processus, télétravail, outils collaboratifs...).
Pour demeurer des acteurs pérennes de l’industrie financière dans un contexte où les acteurs historiques ne représentent plus que 65 % de sa valeur (contre 90 % il y a 10 ans)6, les banques doivent tirer massivement profit des technologies pour faire évoluer leurs modèles d’affaires en proposant de nouvelles expériences à leurs clients existants (conseil financier assisté par les données, cryptoconservation, etc.) et en apprenant à servir de nouveaux clients (e-commerçants, fintechs, acteurs technologiques de la transition...). L’issue de ces évolutions reste incertaine à ce stade.
Dans un rapport sur la transformation numérique du secteur bancaire français7, l’ACPR relate l’opinion des banques8 sur la probabilité de survenance de scénarios allant du maintien de la domination des banques traditionnelles, qui conserveraient leur base de clientèle, jusqu’à la remise en cause de leur rôle d’intermédiaire financier. Le plus probable, selon les répondants, est un scénario intermédiaire dans lequel les banques conserveraient une place centrale mais feraient face à une concurrence accrue des nouveaux entrants, avec de plus grandes tensions sur leur rentabilité.
Au cœur des priorités 2022-2024
Quel est le rôle de la BCE face à ces dynamiques de marché ? En vertu de son mandat de superviseur prudentiel, il lui revient de s’assurer que les banques sont financièrement solides et ne présentent pas de risque pour la stabilité financière. À ce titre, la rentabilité, c’est-à-dire la capacité à générer des profits, est considérée comme la première ligne de défense du capital en cas de retournement économique9.
Or, dans le cadre du processus « SREP »10, le superviseur prudentiel se doit d’évaluer annuellement le modèle d’affaires des établissements sous sa supervision directe, c’est-à-dire la capacité à générer des profits suffisants sur différents horizons de temps11. Pour ce faire, il va prendre en compte une série de paramètres quantitatifs et qualitatifs, incluant non seulement les indicateurs de rentabilité passés mais également, de manière prospective, les forces et faiblesses du modèle d’affaires, l’environnement compétitif, la crédibilité des plans stratégiques (prenant en compte leur complexité et l’historique) et les tendances du marché – réglementaires, technologiques ou sociétales – ayant un impact sur le profil de rentabilité.
Depuis 2016, et à l’exception de 2019, la pérennité des modèles d’affaires a toujours été identifiée par la BCE comme l’une de ses priorités de supervision. C’est dans ce cadre que, pour les années 2020 et 2021, la digitalisation était mentionnée comme l’un des défis majeurs de l’industrie bancaire. Pour 2021, la BCE précisait qu’elle évaluerait les progrès réalisés par les banques dans la voie de la transformation digitale.
Les priorités 2022-2024 innovent en érigeant celle-ci comme une priorité à part entière, et non comme un élément, certes important, d’un ensemble plus large (la pérennité des modèles d’affaires). Elles annoncent ainsi un renforcement des actions de supervision, qui seraient plus poussées et plus « horizontales », c’est-à-dire qu’elles ne seraient pas menées isolément par chacune des « JSTs »12 mais donneraient lieu à des comparaisons (benchmarking) entre banques. L’objectif poursuivi est d’améliorer la rentabilité du secteur bancaire européen, qui reste faible par rapport aux pairs internationaux, notamment américains, en raison de faiblesses structurelles persistantes (surcapacités, inefficience des structures de coûts). La transformation digitale doit permettre non seulement de créer de nouvelles opportunités de développement, et donc de nouvelles sources de revenus, mais également de réduire les coûts de structure et de fonctionnement.
La BCE sera par ailleurs très attentive aux sources de risques, nées ou aggravées par la digitalisation. C’est notamment le cas du risque informatique lié à l’utilisation plus intensive d’infrastructures informatiques anciennes et parfois obsolètes, du risque cyber, aggravé par l’augmentation de la surface d’exposition et la sophistication des attaques, la concentration de risques sur un cercle restreint de prestataires externes de services essentiels (comme pour les fournisseurs de cloud), de la capacité à disposer d’un niveau d’expertise suffisant. À noter à cet égard que la cyber-résilience et l’externalisation de services informatiques font l’objet d’une priorité de supervision spécifique dans laquelle sont soulignés le risque accru né de la transformation digitale et la dépendance aux prestataires informatiques tiers (dont les fournisseurs de cloud).
Une approche holistique
de la transformation digitale
Cette année, la BCE a procédé, auprès de l’ensemble des banques sous sa supervision directe, à une vaste enquête sur leurs pratiques en matière de digitalisation et d’utilisation des nouvelles technologies. Elle a adopté une approche constructive en consultant l’industrie sur son projet de questionnaire. La version finale de celui-ci reprend d’ailleurs une proportion substantielle des commentaires communiqués par les acteurs concernés.
Le questionnaire retient une définition holistique de la transformation digitale, couvrant l’ensemble des usages des technologies digitales (Web, applications mobiles, API, intelligence artificielle, cloud, blockchain...). Elle inclut aussi bien la refonte des parcours clients « de bout en bout » (offre produit, distribution, back-office), que celle des modèles opérationnels internes et des fonctions centrales. L’enquête exclut en revanche les projets de simple refonte des infrastructures informatiques, pour des raisons d’obsolescence par exemple. Avec cette définition centrée sur les usages, plus stratégique que technologique, la BCE examinera bien la capacité des banques européennes à rester compétitives dans un monde digital (expérience client, revenus, coûts, risques), et pas simplement leur résilience opérationnelle (qu’elle supervise déjà par ailleurs).
Gouvernance, indicateurs
et cas d’usage digitaux
Le questionnaire comporte trois parties dont nous mentionnons, pour chacune, quelques enjeux sous-jacents.
• La première partie porte sur le cadre général, qui couvre entre autres des sujets de gouvernance (dont la définition de la stratégie, le suivi de son exécution, l’implication des organes de direction et des fonctions de contrôle), les questions budgétaires, la gestion des risques et les obstacles rencontrés.
La BCE interroge notamment les banques sur le niveau de consolidation auquel elles ont choisi de définir et de superviser leurs stratégies. Cette question soulève un débat pertinent sur la manière de concilier l’ancrage métier et l’agilité des trajectoires digitales (qui nécessite de responsabiliser les lignes métiers, au plus près des clients, des actualités réglementaires et des réalités concurrentielles locales) avec une supervision centrale aux fins de respecter certains standards de compétitivité, d’efficacité et de sécurité. Mieux comprendre les différentes options actuellement retenues par les banques devrait aider la BCE à définir le niveau raisonnable d’exigences pour s’assurer que leur transformation digitale soit correctement encadrée, sans pour autant ralentir leur innovation.
• La deuxième partie est relative aux mesures que les banques utilisent pour suivre la transformation digitale (Key Performance Indicators). À ce stade, conformément à la volonté de BCE de faire un état des lieux de l’existant, les métriques proposées sont nombreuses et leurs définitions encore vagues. Quelques points d’attention apparaissent :
– un équilibre sera à trouver entre exhaustivité et simplicité du dispositif de supervision, en laissant aux banques la flexibilité nécessaire dans le choix des métriques les plus pertinentes au vu de leurs modèles d’affaires et de leurs priorités ;
– la prudence sera de mise en termes de comparabilité des résultats : les franchises différentes des établissements bancaires européens ne permettront pas de comparer aisément les performances, dans un contexte où les usages digitaux des clients dépendent largement des segments et des pays, y compris en zone euro ;
– les indicateurs de résultats13 seront à privilégier sur les indicateurs de moyens14 : au-delà d’être un meilleur témoin du succès de l’exécution des stratégies, ce type de pilotage (outcome-based steering) est une composante fondamentale du volet culturel de la transformation digitale, fondée sur une responsabilisation individuelle et une agilité accrues pour suivre le rythme toujours plus dynamique d’innovation des nouveaux entrants ;
– pour autant, aller jusqu’à isoler, en tout cas de manière comparable, les impacts du digital sur les indicateurs financiers clés des banques (revenus, coûts opérationnels, coût du risque) semble peu pertinent, si l’on tient compte du fait que la transformation ne se limite pas à faire émerger de nouveaux modèles d’affaires nativement digitaux à côté des modèles historiques, mais bien à faire évoluer des modèles historiques (par ailleurs soumis à de multiples autres effets économiques) dans de bonnes conditions globales de rentabilité.
• La troisième partie du questionnaire vise à mieux connaître les cas d’usage effectivement utilisés par l’industrie sur les différentes technologies. Il sera important dans la suite du processus que les banques ne soient pas évaluées sur la multiplicité des cas d’usage développés mais sur leur véritable utilité. En écho au point précédent, la mesure de la création de valeur issue des cas d’usages digitaux semble désormais bien plus pertinente que le simple nombre de cas d’usage, qui a longtemps été mis en avant par les acteurs dans leurs communications.
Un enjeu majeur
pour l’évaluation SREP
L’enquête réalisée cette année n’aura aucun impact sur l’évaluation SREP 2022, pour deux raisons. La première tient au calendrier du processus SREP : les banques devaient envoyer leurs réponses avant le 22 juillet alors que les JSTs finalisent l’essentiel de leur évaluation en juin. La deuxième tient à l’objectif poursuivi, qui consiste moins à évaluer les établissements qu’à permettre à la BCE :
– d’identifier les sujets sur lesquels elle devrait concentrer son attention à l’avenir ;
– d’élaborer d’éventuelles attentes prudentielles (supervisory expectations) ;
– et d’affiner sa méthodologie SREP pour mieux prendre en compte les stratégies digitales et la gestion des risques que la transformation digitale induit dans l’évaluation annuelle des banques.
D’ici la fin de l’année, les résultats de l’enquête feront l’objet d’une restitution individuelle à chacun des établissements et, peut-être, d’une publication, comme la BCE a l’habitude de le faire à la suite d’études horizontales. Ils seront utilisés pour concevoir de nouvelles actions, cette fois plus intrusives, qui seront menées l’an prochain et alimenteront l’évaluation SREP 2023.
Si des attentes prudentielles sont développées et publiées, il est probable que la BCE lance une nouvelle action horizontale consistant à demander à chacune des banques, d’une part, de mener une analyse d’écarts (gap analysis) entre ses propres pratiques et ses attentes prudentielles, et, d’autre part, d’élaborer un plan d’action, soumis à l’organe de surveillance, en vue de remédier aux écarts ainsi identifiés. C’est en effet la méthode qui a été retenue ces deux dernières années sur des sujets de préoccupation majeurs comme la gestion du risque de crédit, le risque climatique et les financements à effet de levier.
Les enjeux étant majeurs pour l’industrie bancaire européenne, nous espérons que la BCE conservera son approche constructive et ouverte en échangeant avec l’industrie sur les enseignements à tirer de l’enquête menée cette année, les éventuelles attentes prudentielles qui pourraient en découler et ses prochaines initiatives.
Pour conduire la transformation métier et culturelle qui leur permettra de tirer pleinement bénéfice des nouvelles technologies sur l’ensemble de leurs activités et d’améliorer ainsi leur rentabilité dans un paysage concurrentiel intense, les banques doivent pouvoir s’appuyer sur un cadre de supervision équilibré, suffisamment flexible et traitant de manière égale (level playing field) l’ensemble des acteurs, banques comme nouveaux entrants. À cette condition, la BCE aura utilement contribué au renforcement de la compétitivité du secteur bancaire européen, et de l’économie européenne dans son ensemble, tout en remplissant sa mission première d’assurer sa solidité et sa stabilité.
