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La mise en œuvre de DORA nécessitera une attention et un engagement constants, notamment au niveau des conseils d’administration et exécutif. Le sommet de l’organisation doit démontrer et rendre visible son engagement actif envers le résultat afin que les équipes opérationnelles surmontent l’inertie de l’entreprise et commencent à créer un nouveau « tissu conjonctif » entre des équipes et des experts qui, jusque-là, pourraient ne pas avoir collaboré ensemble.
DORA, avec la tendance internationale vers une plus grande résilience opérationnelle dans les services financiers, profitera en fin de compte aux clients en faisant de la fiabilité des services financiers une obligation codifiée.
Pour atteindre ce résultat, il faudra un leadership fort, de la clarté et un alignement stratégique couplé d’une exécution rigoureuse à tous les niveaux de l’organisation.
Dans le cadre réglementaire – et du point de vue des banques –, les objectifs des superviseurs peuvent parfois paraître opposés aux intérêts et à la volonté des entités financières elles-mêmes. Mais bien menée, DORA est une rare opportunité de gagnant-gagnant. Sous la pulsion réglementaire, les entités financières seront amenées à rassembler, trier, prioriser et mieux orchestrer le portefeuille de toutes leurs initiatives numériques, trop souvent cloisonnées, afin d’en tirer des résultats stratégiques du point de vue commercial. Si jamais il y avait une opportunité de conjuguer en même temps les intérêts des clients, les intérêts stratégiques des entités financières elles-mêmes et l’intérêt général au travers de la préservation de la stabilité financière, c’est bien DORA qui nous en offre le fil rouge.
