Société Générale a communiqué sur le fait qu’elle allait fermer 20 % de ses agences d’ici 2020. Auparavant, le sujet était rarement abordé de manière aussi ouverte. Que vous inspire ce changement ?
Nous, organisations syndicales, réclamons depuis très longtemps d’être associées à ces réflexions sur la restructuration des réseaux d’agences. C’est un sujet trop fondamental pour l’avenir des entreprises et donc de nos emplois pour se contenter simplement d’informations-consultations des comités d’entreprises. Ce dialogue commence à se mettre en place. L’information concernant les fermetures d’agences chez Société Générale a d’ailleurs été initialement révélée par une organisation syndicale à l’issue d’une réunion informelle sur le sujet – ce qui nous a d’ailleurs contrariés. Nous, SNB/CFE-CGC, sommes prêts à accompagner les entreprises dans leur restructuration des réseaux : nous ne voulons pas que demain, la banque connaisse ce que les taxis ont connu avec Uber ou les hôteliers avec AirBnB. Jouer les Don Quichotte de l’Internet ne nous avancera pas à grand-chose…
La révolution digitale est-elle inéluctable, selon vous ?
Elle est passée ! Toutes les banques ont leur site Internet, travaillent sur tablette et mobile, ont développé ou racheté une banque en ligne… Les clients, sauf peut-être en zone rurale, utilisent massivement ces outils. Ce que l’on attend désormais, c’est la rupture digitale. Elle viendra des FinTech et des GAFA qui viennent grignoter nos sources de profit. Les premiers en décelant la niche sur laquelle ils peuvent améliorer ce que font les banques ; les seconds en capitalisant sur la masse d’informations auxquelles ils auraient accès s’ils maîtrisaient les données de paiement en plus des données de navigation des internautes. Mais 2015 a été une année de bascule : jusqu’à présent, les établissements bancaires cherchaient à poursuivre leur métier comme hier ; aujourd’hui, ils sont sortis de leur bulle et ont enclenché le processus devant conduire à la banque de demain. Des fermetures d’agences ont été annoncées, les banques se sont mises à acquérir des FinTech… il y a des signes encourageants. Si on est vigilant, attentif et réactif, on passera la période. Sinon, cela peut être violent.
Les fermetures d’agences vont pourtant entraîner une réduction des effectifs…
Nous sommes persuadés que l’agence physique a un avenir. Quelle que soit l’activité économique, les clients traversent tout d’abord une phase de découverte de la technologie mais finissent par revenir voir le produit dans un magasin physique. Même les pure players du web comme Amazon ont ouvert des points de vente. Forts de cette idée, nous sommes prêts à accompagner le mouvement des fermetures d’agences. Évidemment, cela veut dire qu’il y aura une réduction des effectifs. Quand vous regroupez deux agences de 4 salariés en une seule, la mathématique change et 4 + 4 deviennent 6 ! Mais il ne me semble pas responsable que les entreprises embauchent aujourd’hui des jeunes diplômés alors que l’on sait que dans 5 à 7 ans, elles devront les licencier. Mais cet accompagnement social des fermetures d’agences que nous proposons sera soumis à certaines conditions.
Quelles sont ces conditions ?
La première porte sur les conditions de travail des salariés qui restent et dont la charge de travail, déjà lourde, progressera encore. Il s’agit de repenser l’organisation et les objectifs en étant non plus centré sur la vente de produits mais sur le conseil apporté au client. Nous demandons qu’on laisse nos collègues faire leur vrai métier, celui de conseiller de clientèle. Et ils ne vendront pas moins pour autant. En revanche, ils arrêteront de perdre les clients auxquels ils étaient contraints de vendre par le passé des produits non adaptés et n’auront donc plus besoin de devoir sans cesse en recruter de nouveaux.
L’autre condition concerne la formation. La rupture digitale va entraîner une spécialisation accrue des conseillers. Aujourd’hui, un client qui arrive en rendez-vous pour un prêt immobilier a déjà passé des nuits à se renseigner sur Internet et à faire des simulations de taux. Il en sait parfois plus, sur ce sujet précis, que le conseiller auprès de qui il vient pourtant chercher une validation de ses recherches. Aujourd’hui, un conseiller de clientèle traditionnel est capable de vendre entre 120 et 130 produits. Il ne peut pas être spécialiste de l’intégralité d’une telle gamme. On s’oriente donc vers des métiers spécialisés dans le crédit, l’épargne, la gestion de patrimoine, les professions libérales… Mais pour se spécialiser ainsi, les salariés devront suivre des formations très lourdes à un horizon de 5 à 7 ans. Ce que nous demandons, c’est de préparer les salariés à ces formations. Pour ceux qui sortent de l’université, ce sera relativement simple ; mais pour des personnes qui ont 15 ou 20 ans de métier, cela peut être très difficile et, sans préparation, les échecs seront nombreux. Nous voulons donc revenir à ce qui n’existe plus dans la banque : la formation de culture générale. Notre préoccupation est de réapprendre au salarié à apprendre, de profiter de cette période intermédiaire pour le préparer aux cursus lourds qu’il devra suivre et ainsi éviter un échec qui serait particulièrement difficile à vivre pour lui.
Quelle forme pourrait prendre cette formation de culture générale ?
Elle devra être sur mesure : un salarié entré après un Bac + 2 il y a quelques années pourra peut-être valider un Bac + 5, tandis qu’un autre plus âgé pourra suivre un bilan de compétences puis réaliser une validation des acquis de l’expérience. Nous avons en France une panoplie de solutions. C’est un plan ambitieux et nous aimerions que les entreprises se mobilisent, ce qui n’est pas encore le cas. Je conçois parfaitement que le devenir des métiers soit encore très flou mais il serait temps que l’on envoie des signaux aux salariés et même aux candidats qui hésitent à venir dans un secteur à l’avenir incertain. Cela montrerait que les établissements bancaires sont mobilisés pour accompagner leurs salariés à chaque étape.
Aujourd’hui, on peut ouvrir un compte chez un buraliste. Cela fait-il peur aux conseillers ?
Ils ont conscience de ces évolutions. L’apparition du Compte Nickel est d’ailleurs symptomatique : aujourd’hui, les Français sont prêts à se passer d’une banque traditionnelle, et pas seulement les clients qui rencontrent des difficultés : le Compte Nickel cible aujourd’hui aussi les jeunes, les TPE… qui ne se retrouvent pas dans l’image actuelle de la banque ou sont insatisfaits du suivi qu’ils y reçoivent.
On peut aussi se faire conseiller en matière d’épargne par des robots et obtenir un crédit grâce à un algorithme…
A une certaine époque, les banques utilisaient beaucoup le credit scoring pour l’évaluation des clients mais elles en sont revenues : le subjectif est essentiel lorsqu’il s’agit de différencier un emprunteur qui a de hauts revenus mais qui est un flambeur notoire et un autre, modeste, mais en qui on peut avoir toute confiance. Sur le conseil, les robots sont une forme d’Internet amélioré qui compile plus vite les informations données. Il existera toujours une frange de clients technophiles que l’on perdra au profit de ces solutions. Mais s’il y a un sujet sur lequel le contact humain est essentiel en France, c’est bien l’argent ! Ce qui nous différencie d’ailleurs des Anglo-saxons. Cela jouera beaucoup en faveur de la conservation du contact humain à condition de savoir quelle plus-value ce contact apportera aux clients. Il faut pour cela des outils adaptés, c’est-à-dire une banque véritablement multicanal où le client alternera indistinctement les différents points de contact en restant dans le même univers. Aujourd’hui, ce n’est pas le cas.
Télétravail, bureaux partagés… Le poste de travail du conseiller va devoir évoluer. Êtes-vous favorable à ces évolutions ?
Oui, mais cette transformation ne doit pas être un prétexte pour faire des économies de mètres carrés. Le salarié doit être accompagné technologiquement. De même, le télétravail est appelé à se développer mais il ne doit pas être confondu avec l’auto-entrepreneuriat. Le salarié ne doit pas se retrouver seul et n’entrer en contact avec l’entreprise que pour rendre des comptes.
Les réseaux sociaux devraient-ils faire partie demain des outils de travail du conseiller ?
Certaines entreprises commencent à demander à leurs salariés d’ouvrir une page Facebook en leur nom pour échanger avec leurs clients. Ce n’est pas nécessairement rédhibitoire. Autrefois, dans le même esprit, on demandait par exemple au directeur d’agence de s’impliquer dans sa ville et d’être membre du Rotary Club local. De même, pour un client, être « ami » avec sa banque ne revient pas au même que d’être en contact direct avec son conseiller. Mais une telle évolution doit être bordée juridiquement et techniquement pour que le salarié puisse le faire en toute confiance. Il est d’ailleurs souhaitable que cela se fasse de manière organisée, concertée et suivie par l’entreprise, plutôt que comme une initiative individuelle.
Les besoins RH des banques en matière de conformité ont beaucoup augmenté depuis la crise. Où en est-on aujourd’hui ?
Pendant quelques années, la progression des effectifs de contrôle, de déontologie, de comptabilité a masqué la baisse des effectifs dans les réseaux. Les équipes sont désormais en place et il ne s’agit plus que de les renouveler. En revanche, il y a une problématique parallèle à laquelle nous sommes particulièrement sensibles : celle des lanceurs d’alerte. Aujourd’hui, un salarié qui a le courage de pointer des irrégularités et ainsi, protéger l’entreprise et donc par ricochet ses salariés, se voit détruit professionnellement. C’est très préoccupant. Nous réfléchissons à créer une structure tampon à laquelle le lanceur d’alerte s’adresserait et fournirait les éléments du dossier et qui servirait d’intermédiaire, au moins pendant un temps. Mais la mise en place d’une telle structure est juridiquement complexe. Nous attendons aussi de voir le résultat de la proposition de loi sur les lanceurs d’alerte en débat au Parlement.
L’accent est également mis sur la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Quelles conséquences cela a-t-il sur les salariés ?
Suite aux attentats, les contrôles ont été renforcés et nous y sommes favorables. Mais cela fait porter une responsabilité lourde à tous les salariés, jusqu’aux chargés d’accueil. Si l’on considère que c’est un enjeu fondamental, il faut alors se donner les moyens. Or il y a encore des entreprises qui dispensent la formation à la lutte antiblanchiment par e-learning. C’est insuffisant pour permettre aux salariés d’assumer leurs responsabilités ensuite.
Sur quels autres sujets serez-vous amené à négocier cette année ?
Nous travaillerons sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Nous devrons aussi renégocier l’accord sur la sécurité au sein des agences et il faudra pour cela faire preuve d’anticipation : il s’agit de garantir la sécurité de nos collègues dans les points de vente en essayant d’imaginer ce qu’ils seront demain. Sur ce point, nous continuerons à nous opposer à l’idée d’agences à une personne.
Enfin, nous avons commencé à discuter d’un sujet qui nous tient à cœur même s’il ne concerne pas directement l’ensemble des salariés : le parcours professionnel des représentants du personnel. Nous voudrions que le militantisme syndical – tout difficile qu’il soit d’entendre ce mot – devienne un maillon de la chaîne professionnelle et que l’on puisse sans difficulté alterner mandats et postes dans l’entreprise. Aujourd’hui, lorsque l’on met le doigt dans l’engrenage de la représentation du personnel, il y a de grandes chances que l’on ne réintègre jamais une activité professionnelle. Ces allers-retours permettraient un renouvellement des générations et pourraient plus facilement séduire les jeunes. Nous fondons beaucoup d’espoirs sur ces discussions, pas uniquement pour les militants mais aussi pour l’entreprise car plus on améliore le dialogue social, mieux l’entreprise fonctionne.
