Comment voyez-vous évoluer le métier de conseiller bancaire ?
Nous voyons d’abord une recomposition et une transformation majeure du métier de conseiller bancaire de proximité. L’exigence relationnelle n’a jamais été aussi centrale. Alors que les usages clients se digitalisent, le rôle du conseiller gagne en valeur ajoutée.
Au Crédit Agricole, avec notre ancrage territorial très présent, nous voyons cette évolution comme une opportunité de renforcer ce qui fait notre force : la proximité. Nos conseillers connaissent leurs clients, leur contexte, leurs projets. La transformation digitale vise à libérer le conseiller des tâches administratives pour lui permettre de se concentrer davantage sur les besoins fondamentaux et prospectifs des clients. Les outils, applications, simulateurs et autres instruments de transaction mis à disposition des clients multiplient les contacts entre nos clients et leur banque.
Nous nous transformons constamment pour accompagner les besoins de nos clients, ce qui requiert une montée en compétences continue. 88 % des collaborateurs du groupe Crédit Agricole S.A. ont suivi une formation sur l’intelligence artificielle (IA) – un taux significatif qui traduit notre engagement à ne laisser personne en retrait. Nous poursuivons le déploiement de programmes de formation à l’échelle du Groupe et au sein de nos entités pour être au plus près des spécificités de chaque métier.
Nos équipes doivent travailler les nouveaux outils numériques, comprendre et anticiper les enjeux de leurs clients (transition énergétique, numérique, financière), et faire de l’IA un levier de performance et de création de valeur. Nous investissons massivement dans la formation continue et l’expérimentation. L’IA, loin d’être un concurrent, devient un allié du conseiller. Elle traite les données pour que l’humain se concentre sur la relation, le jugement et la capacité à innover. Plutôt que de maintenir des compétences, nous visons à les développer.
C’est la promesse de notre Projet Humain. Nous investissons dans la formation de tous ceux qui veulent se réaliser et progresser professionnellement. C’est le sens par exemple de notre engagement ancien et important sur la formation en alternance ou encore de notre investissement dans la formation. À l’heure des grandes transformations notamment induites par l’IA, se former est un moteur d’employabilité. Cela se traduit par exemple par des programmes de formation construits par notre Université d’entreprise : l’IFCAM, ou encore par le déploiement d’outils de déclaration et de suivi de ses compétences pour chaque collaborateur.
Le Crédit Agricole met souvent en avant la force de son ancrage territorial. Comment cette spécificité se traduit-elle concrètement dans votre politique RH, notamment en matière de recrutement, de mobilité et de maintien des compétences dans les territoires ?
En matière de recrutement, nous agissons en proximité, proche du tissu économique local et avec une forte compréhension des besoins des territoires. Notre approche n’est pas centralisée mais ancrée dans chaque région, avec des équipes RH qui connaissent le marché du travail local, les écoles et les formations régionales. Et c’est un atout d’être présent partout pour recruter des talents, là ou d’autres ne sont pas !
S’agissant de la mobilité, nous offrons des opportunités de carrière multiples au sein des Caisses régionales, mais aussi aux niveaux national et international. Le Crédit Agricole est un Groupe coopératif européen à dimension mondiale qui permet à nos collaborateurs de se projeter vers des postes à responsabilité, à la fois dans les régions et dans le monde entier. La diversité des métiers, des organisations des géographies est unique et permet à chacun de construire son parcours à chaque moment de sa vie. C’est ce qui en fait toute sa richesse et sa singularité.
Nous promouvons la responsabilité en proximité via des programmes de promotion interne et des parcours complets pour les dirigeants, formateurs et sélectifs qui donnent chair à notre fonctionnement « coopératif ». Les talents et futurs dirigeants de chaque entreprise ou entité du Groupe apprennent à coopérer et travailler ensemble dans l’intérêt général du Groupe.
Quelle est votre vision de l’impact de l’IA sur les 160 000 collaborateurs du groupe Crédit Agricole ? Y voyez-vous d’abord un levier d’efficacité, un sujet d’acculturation ou un enjeu de transformation du travail ?
Au Crédit Agricole, nous faisons de l’IA une force collective au service de nos clients, de nos équipes et de la société.
L’IA est en train de transformer l’économie, les entreprises et le travail à une vitesse inédite. Comme toutes les révolutions technologiques majeures, elle porte une promesse immense : nous rendre plus rapides, plus efficaces, plus autonomes, plus puissants.
Demain, toutes les entreprises auront accès à des technologies puissantes. La différence ne viendra donc pas seulement des modèles utilisés, mais de la manière dont chacun choisira de les déployer, de les maîtriser et de les mettre au service de son projet à l’aune de la création de valeur et la performance.
Nous sommes convaincus que le véritable progrès n’est pas celui qui augmente seulement les individus mais celui qui augmente notre capacité à coopérer. Les entreprises qui gagneront ne seront pas celles qui auront seulement les meilleurs modèles, mais celles qui sauront faire grandir ensemble leur « capital token » et leur « capital humain ». Notre ambition est de faire de l’IA un levier de progrès collectif, un instrument puissant au service de l’intelligence collective des équipes. Cette ambition se traduit dans notre démarche AI for All.
Quels sont aujourd’hui les métiers les plus recherchés au sein du groupe, et comment anticipez-vous l’évolution des besoins en compétences dans les prochaines années ?
Nous sommes au cœur de transformations majeures. Pour les accompagner, nous nous dotons d’une méthodologie visant à identifier l’impact de l’IA sur les tâches, les activités et les compétences, afin de créer les conditions pour chacun de se projeter dans l’avenir en instaurant une culture apprenante, en suscitant la curiosité, en sollicitant une dynamique permanente d’acquisition de compétences différenciantes et nouvelles. Nous partageons la conviction, que, plus que jamais, nous ferons la différence en cultivant la banque relationnelle avec nos clients. Aussi les soft skills continueront à occuper une place essentielle dans nos programmes de recrutement, de formation ou d’évaluation.
Les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes restent souvent marqués dans les fonctions d’encadrement et de direction. Où en est le Crédit Agricole sur ce sujet, et quelles actions concrètes menez-vous pour accélérer les progrès ?
En 2025, les entités du groupe Crédit Agricole S.A. atteignent en moyenne un score d’index de 90/100, en progression de 2 pp par rapport à 2024. La branche des Caisses régionales présente le même taux moyen entre 2023 et 2025.
Par ailleurs, à l’occasion des 15 ans de Financi’Elles – fédération qui rassemble les réseaux mixité de la banque, de la finance et de l’assurance et dont le Crédit Agricole est membre –, les organisations membres ont affirmé leur engagement en faveur de l’égalité professionnelle. Cette mobilisation s’est concrétisée par la signature d’une nouvelle charte enrichie de 15 engagements concrets et mesurables, avec l’ambition de faire progresser durablement l’égalité entre les femmes et les hommes dans le secteur financier. Parmi les nouveaux engagements, le soutien à l’accès des filles et des femmes aux métiers de la technologie, de l’intelligence artificielle, de la finance et de l’actuariat résonne particulièrement avec les actions engagées depuis plusieurs années au sein de nos métiers IT, finance et risques.
Dans les Caisses régionales, de nombreuses actions ont été menées dans chaque entreprise ou par la Fédération Nationale du Crédit Agricole, qui anime le projet humain des Caisses régionales : un accord de branche sur l’égalité professionnelle est renouvelé depuis de longues années et la question des écarts de rémunération est particulièrement observée grâce à des politiques très structurantes en la matière. La FNCA promeut la détection et l’accompagnement des talents au féminin, par exemple en déployant depuis 15 mois un plan structuré de mentorat pour les femmes au niveau régional. Nous veillons particulièrement à assurer la parité dans l’inscription des talents à nos parcours de Direction. Ce programme vient en écho à celui du Groupe permettant un développement croisé des compétences de nos talents féminins.
Nous nous inscrivons dans une démarche d’amélioration continue afin de réduire les écarts subsistant en matière de rémunération, qui s’expliquent aujourd’hui principalement par la différence de répartition entre les genres dans les principaux métiers.
Pour conclure, quels sont, selon vous, les défis à relever et les écueils à éviter pour accompagner le futur des emplois dans la banque ?
Le principal risque serait de sous-estimer les besoins d’accompagnement des transformations dans une démarche prospective, ce qui conduirait à les subir. C’est la raison pour laquelle nous avons élaboré la démarche AI for All avec ses quatre dimensions. AI for Teams pour faciliter la coopération et augmenter la performance des équipes en garantissant un accès et un usage à l’IA pour tous. AI for Clients pour accélérer la création de valeur client et notre performance durable. AI for Tomorrow pour préparer le futur du travail avec toutes nos parties prenantes et AI for Skills pour créer les conditions de la montée en compétences des collaborateurs au sein d’une skills based organization. À ce titre, nous poursuivons le déploiement d’un outil pour tous nos collaborateurs qui leur permettra de déclarer leurs compétences, leurs appétences et leurs expériences.
Propos recueillis par Audrey Spy
