Les banques en ligne en France sont nées en 1994 avec le lancement par la Compagnie Bancaire (Groupe Paribas) de Banque Directe, devenue Axa Banque, qui est aujourd’hui la 3e banque en ligne française. Elles ne sont donc pas un phénomène nouveau et l’on pourra fêter l’année prochaine les 25 ans de leur apparition. Même si le seuil symbolique des 10 % de parts de marché aurait été atteint en 2016, leur conquête du marché français, annoncée depuis longtemps, tarde à se concrétiser. La poursuite du taux d’équipement en smartphones va accélérer leur croissance, alors que le marché, déjà saturé par un nombre élevé d’acteurs, devrait néanmoins voir s’accroître encore sa densité, renforçant ainsi à court terme sa fragmentation.
I. Qu’est-ce qu’une banque en ligne ?
Les banques en ligne sont des établissements de crédit et donc, d’un point de vue juridique, ne diffèrent en rien des banques à réseau. Ceci est d’autant plus vrai qu’en matière de régulation, le principe qui prévaut est celui du « single rule book » commun à toutes les banques de la zone euro, même si un débat existe pour introduire plus de proportionnalité en allégeant les charges des petits établissements, ce qui serait le bienvenu pour les banques en ligne. En fait, c’est la nature du business model qui diffère nettement. Celui de la banque à réseau remontait à la doctrine « Henri Germain » à la fin du XIXe siècle consistant à séparer les activités de banque d’affaires de la banque commerciale tout en surveillant leur liquidité. La puissance des banques de détail s’incarnait alors dans le nombre d’agence dont on disposait, stratégie qui fit du Crédit Lyonnais la première banque du monde en 1914. La banque à réseau et la banque d’affaires ont été au cœur de la révolution industrielle. À l’inverse, on peut donc définir les banques en lignes sont des établissements de crédit sans réseau d’agence bancaires.
En quoi les choses sont-elles donc devenues profondément différentes aujourd’hui ? L’impression diffuse, qui nous entoure, selon laquelle les banques en ligne révolutionnent les pratiques et les usages bancaires n’est pas qu’une impression. Le philosophe des sciences Michel Serres (2016) explique que les deux phénomènes ne sont pas de même nature, car leurs fondements diffèrent. En effet la révolution industrielle (à laquelle on peut décider de rattacher la banque en dur du passé) relève des « hautes énergies » tandis que la société de l’information permettant les banques en ligne relève des « basses énergies ». Il nous livre son
II. Les raisons d’un développement tardif
Contrairement aux néobanques qui n’offrent que des services limités (essentiellement de paiement), les banques en ligne sont en concurrence frontale avec les banques traditionnelles principalement par la stratégie de domination par les coûts au sens de
1. La lente diffusion de la technologie est derrière nous
La diffusion d’Internet en France a été bien plus laborieuse qu’on ne pourrait le croire aujourd'hui, ce qui a bien évidemment ralenti initialement le développement des banques en ligne. Banque Directe a été lancée en 1994 en utilisant au début le Minitel et le téléphone car il n’y avait que 100 000 Français connectés en 1996, puis 270 000 en mai 1997 et enfin 570 000, soit 2,4 % des foyers français, en mai 1998. En 2000, le timing du lancement en France d’ING Direct est excellent, car il coïncide avec le décollage d’Internet dans l’Hexagone. La plupart des banques en ligne ont été lancées à partir de 2006, moment où plus de la moitié des ménages français a accès à Internet (v. Tableau 1).
Par ailleurs, l’autre technologie clé est le taux d’équipement en smartphones : il s’agit d’un marché en forte croissance contrairement à l’accès à Internet qui est aujourd’hui à maturité (v. Graphique 1). Les banques en ligne de deuxième génération sont donc centrées sur la « banque sur mobile », tandis que les banques en ligne plus anciennes, conçues pour Internet, se sont dotées à leur tour d’une interface mobile, comme ING Direct par exemple.
La 2e génération des banques en ligne et les néobanques repose sur des applications téléchargeables pour téléphones portables (apps), et le nombre de clients potentiels est donc directement corrélé au nombre de détenteurs de smartphones. En d’autres termes, c’est un marché à forte croissance à bancariser via la banque sur mobile. Il n’est pas étonnant de voir apparaître Orange Bank qui est une « telco-banque » pour reprendre la terminologie de Mateu (2017), banque qui combine une app pour mobile avec les synergies liées à un réseau de boutiques de téléphonie forte d’une base de 28 millions de clients et à un réseau d’agences d’assurance de Groupama banque. Une banque que l’on pourrait qualifier de « mobile and mortar » par opposition aux acteurs de la banque sur mobile purement virtuels (Ferratum Bank, Bunq, Ditto Bank…). Notons aussi qu’Altice Bank (banque du groupe SFR), dont le siège est à Luxembourg, a fait une demande d’agrément bancaire auprès de la BCE. Enfin, « FreeBank » est une marque déposée par le groupe de télécommunications Iliad à l’INPI depuis 2000 et renouvelée depuis lors. Thomas Reynaud, directeur financier d’Iliad, a pourtant déclaré en mars 2017, sur BFM Business, avoir été approché par des banques européennes pour une utilisation de la marque FreeBank, tout en indiquant que ce n’était pas une priorité du groupe. Cette stratégie de transformation de clients existants en clients bancaires est aussi celle des assureurs (Axa Banque et Allianz Banque). Cibler les smartphones n’est pas toujours une garantie de succès : fin 2017, Soon, la banque sur mobile d’Axa, qui n’avait conquis que 30 000 clients et avait du mal à se développer, a été réintégrée dans la banque en ligne Axa Banque.
2. La difficile quête de légitimité et la création d’un climat de confiance
Les Français étant des clients fidèles mais conservateurs, l’image de sérieux et de sécurité des opérations des banques en ligne a mis beaucoup de temps à s’imposer. En outre, traditionnellement, il existe peu d’« early adopters » pour une nouvelle technologie sur le marché français. Selon une étude du cabinet Kucher & Partners et de Research Now de 2016, les parts de marché des banques en ligne seraient passées, entre 2015 et 2016, de 8 à 10 % du marché français, soit une hausse de 20 % qui témoigne d’une accélération du phénomène d’adoption. La même étude pointe également la baisse des réticences liées à un manque de confiance dans les banques en ligne pour des raisons liées à la sécurité informatique seraient également en baisse.
3. Les changements favorables dans les moyens de paiement utilisés
La plupart des banques en ligne (hormis, par exemple, Hello Bank !) et la totalité des néobanques ne permettent pas d’encaisser des chèques, ce qui constitue un frein, puisque cela impose l’existence a minima d’une deuxième banque pouvant les traiter. La forte baisse de l’utilisation des chèques (v. Tableau 2) limite l’impact de cet inconvénient et on peut imaginer à terme leur disparition de facto comme chez nos voisins suisses, ce qui constituerait une excellente nouvelle pour les banques virtuelles. À l’inverse, les paiements par carte devenus majoritaires et l’avènement de la monnaie électronique favorisent l’activité bancaire en ligne.
Un autre élément qui peut poser des problèmes à certaines banques en ligne et aux néobanques est la délivrance de chèques de banque. Ce problème est en passe d’être résolu par la FinTech
4. Marketing relationnel ou marketing transactionnel ?
Le réseau d’agence engendre un contact physique de proximité plutôt représentatif d’un marketing relationnel au sens de Boulaire (2003), c'est-à-dire créateur d’un lien social au-delà du strict cadre marchand ; cela rejoint aussi la notion de reconnaissance, particulièrement importante en private banking. À l’inverse, la relation avec les banques en lignes relève plutôt du marketing transactionnel, que certains utilisateurs privilégient, car ils estiment être moins manipulés que par les commerciaux des agences. Il existe un modèle plus rare et original où la banque en ligne est étroitement liée à une communauté constitutive d’un réseau social dédié (Fidor Bank, par exemple, dont les clients participent au développement des produits et services). Dès lors, le profil des clients ne serait pas indifférent au choix du type de banque, classique ou en ligne. On pourrait ainsi définir un profil psychologique adapté (ou non) en fonction du type de canal de distribution des produits et services bancaires.
Tversky et Kahneman (1974) avaient montré que des biais cognitifs pouvaient engendrer des déviances du jugement. Kahneman (2011) a posé que le fonctionnement du cerveau humain se séparait en deux systèmes ou les « deux vitesses de la pensée » :
- d’une part, le système 1 intuitif (intuitive) repose sur la pensée rapide (fast thinking), qui engendre des comportements instinctifs ;
- d’autre part, le système 2 est lent (slow thinking) ; il demande des efforts (effortful), est délibéré (deliberate), mais le plus adapté pour traiter les problèmes complexes ayant un fort enjeu, pour autant que l’individu en soit conscient. En effet, parce qu’il fonctionne en permanence, le système 1 fournira une réponse rapide car simpliste, et souvent biaisée.
Kahneman, Lovello et Sibony (2011) montrent que pour les décisions importantes, les managers ne doivent pas se tromper de mode cognitif. Il en va de même pour un client désireux d’emprunter pour financer l’acquisition de sa résidence principale : il n’est pas sûr qu’un accord irréfléchi via son téléphone portable soit le garant de la meilleure solution. On le perçoit, pour aspirer à supplanter totalement les banques commerciales, leurs challengers devront se doter de pool d’experts dignes de confiance de nature à les assister.
5. Les changements de générations favorables à la banque digitale
De très nombreuses études de banques ou de firmes de consulting, principalement américaines, assez convergentes, annoncent le succès de la banque digitale avec l’arrivée de la génération âgée entre 18 et 34 ans (dits
6. La question des fermetures d’agences
Un rapport de Bain et Company (2016) étudie la fidélité des clients (customer loyalty) dans la banque de détail ; on y apprend que, lors d’une fermeture d’agence bancaire, environ 15 % des clients vont changer de banque, auquel il convient d’ajouter plus 20 à 25 % qui vont choisir une seconde banque (v. Graphique 2).
On le perçoit, la politique de fermeture d’agences des grandes banques à réseau, initiée au nom de la productivité et des économies de coûts, génère paradoxalement de facto une rente en faveur des banques en lignes et des néobanques. Les clients ainsi perdus pèseront en retour sur la profitabilité des banques commerciales, et la course à la rentabilité en deviendra d’autant plus difficile.
7. La mobilité bancaire imposée par la loi Macron
Changer de banque a longtemps été perçu comme un Everest, lent et couteux, ce qui dissuadait souvent les clients mécontents de changer d'établissement. La loi Macron en imposant le droit à la mobilité bancaire a une incidence favorable sur le développement des nouveaux entrants.
La convergence récente de ces sept phénomènes favorables influera très positivement sur le développement des banques en lignes, ainsi que des néobanques.
III. Une intensité concurrentielle, prélude à une consolidation ultérieure
À ce jour, le marché des banques en ligne est dominé via leurs maisons mères par les grands groupes bancaires français (Société Générale, CM-CIC, BNP Paribas, Crédit Agricole), ou d’assurance (Axa), ou de grands acteurs européens (ING, Allianz). Néanmoins, alors que les parts de marché de la banque commerciale sont figées du fait des réseaux d’agence, les perspectives sont beaucoup plus ouvertes s’agissant des services bancaires en ligne (banques en ligne et néobanques confondues, v. Tableau 3).
Après une phase initiale de poursuite de la fragmentation qui devrait encore se poursuivre pendant quelques années, notamment avec l’arrivée d’autres acteurs étrangers de la banque en ligne ou d’entrepreneurs créant des néobanques, une phase de consolidation devra s’opérer par l’intermédiaire de rachats ou de fusions. En effet, les acteurs qui réussiront à l’horizon 2025 devront compter plusieurs millions de clients en Europe, et cela ne se fera certainement pas uniquement par croissance interne.
Il semble, que le marché français soit difficile, en particulier pour les groupes étrangers pour lesquels il existerait un handicap de l’étranger (« liability of foreignness ») tel qu’il a été explicité par Zaheer (1995). Tout d’abord, il convient de relever une succession d’échecs retentissants sur le marché de la banque en ligne que l’on a tendance à oublier. Ainsi, peut-on citer les cessations d’activité successives de : Zebank (2002), seul acteur français en échec total dont les actionnaires étaient Europ@web (80 %) et Dexia (20 %), Egg France (2003) filiale du groupe britannique Egg, Bipop Banque (2005) à l’actionnariat italien, enfin plus récemment VTB Direct (2017) de VTB Banque grand acteur sur le marché russe. Ces divers échecs qui sont intervenus peu d’années après leur lancement ont par ailleurs plutôt validé le handicap de la jeunesse (liability of newness) de Stinchcombe (1965). D’autre part, on peut aussi constater qu’après un grand succès initial, ING Direct France stagne maintenant avec un million de clients environ. Ces chiffres doivent être rapprochés de la réussite persistante d’ING Espagne dont le nombre de clients est passé de 0,8 million en 2003 à 3,3 millions en 2015 ; c’est encore plus vrai s’agissant d’ING Allemagne dont le nombre de clients est passé de 3,6 en 2003 à 8 millions en 2015. Il ne semble pas que la qualité du management français ou sa stratégie soit en cause, mais plutôt que l’intensité concurrentielle fasse de l’Hexagone un marché très compliqué.
Pourquoi entrer dans un marché réputé aussi difficile ? La densité des acteurs, probablement déjà excessive va encore s’accentuer comme nous l’avons vu précédemment. Les conséquences d’une intensité concurrentielle insoutenable sont bien connues : les acquisitions, les fusions… et les faillites. En guise de conclusion, on ne peut que rappeler la célèbre formule de l’ancien président de la Société Générale, Marc Viénot : « Les banquiers n’ont guère l’habitude d’apporter des oranges à leurs concurrents en difficulté. Ils préfèrent sortir leur
