Comment analysez-vous la génération Y et ses attentes dans votre groupe ?
Cette génération a une relation au travail différente des générations précédentes. Ils ont besoin d’éléments un peu stimulants, pour rompre avec tout ce qui pourrait sembler routinier dans leur travail : nous répondons à cette attente, en organisant par exemple certaines animations, ce qui s’avère très constructif. Par ailleurs, cette génération est plus en recherche d’employabilité que de stabilité. Ces jeunes ont compris qu’il est de plus en plus rare de faire toute sa carrière dans la même entreprise et, de fait, ce n’est pas forcément ce qu’ils recherchent, contrairement aux générations précédentes. Un sondage réalisé récemment par BVA/L’Express montre qu’avoir un emploi stable est une priorité pour 19 % seulement des trentenaires, alors qu’elle l’est à hauteur de 36 % pour les plus de 30 ans. Ces trentenaires vont donc plutôt évaluer ce que l’entreprise et le poste leur apportent en termes d’employabilité pour leur permettre de maintenir cette dernière tout au long de leur vie professionnelle.
Sont-ils plus enclins à changer d’entreprise?
En effet, même si la situation économique les rend plus prudents, ils quittent plus facilement leur poste que les collaborateurs plus âgés. Reste tout de même le réflexe de chercher une possibilité d’évolution à l’intérieur du groupe, avant de regarder vers l’extérieur : La Poste a, à cet effet, mis en place une Bourse à l’emploi totalement transversale. Il s’agit d’un système de diffusion des offres d’emploi disponibles en interne, accessible à tous, qui dans un groupe de la taille de La Poste, propose de nombreuses opportunités.
En outre, nous nous attachons à suivre nos collaborateurs de façon très individualisée. Dans les structures comme la Banque Postale Financement, où cette génération est majoritaire, les collaborateurs sont suivis de près et tous ceux qui ont plus de trois ans d’ancienneté sont reçus par les ressources humaines pour faire le point sur leurs souhaits. L’objectif est de canaliser et de conserver leur motivation. Il faut leur donner de la visibilité, construire des parcours d’évolution qui englobent une mobilité professionnelle, de l’enrichissement de compétences, en veillant à les garder les plus employables possible. Mais nous leur expliquons aussi que brûler les étapes n’est pas forcément la meilleure façon de construire son parcours professionnel…
Cette génération a-t-elle aussi un autre rapport à la hiérarchie et à l’entreprise ?
Ils ont une relation plutôt moins affective avec l’entreprise et ils ont besoin, plus que leurs aînés, d’être convaincus du bien-fondé d’une consigne pour la suivre. En cela, ils manifestent un peu plus d’indépendance d’esprit. Ils sont assez naturellement axés « résultats » et raisonnent plus rationnellement sur certains sujets, avec moins d’émotivité. Ils ont un souci important de leur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais cela participe aussi à garder le bon recul par rapport à leur travail.
Cette génération n’est-elle pas moins dévouée à l’entreprise ?
Il semble que les jeunes ont une tendance assez naturelle à la recherche de l’efficacité. Surtout, ils ont une extraordinaire aisance liée à la maîtrise des nouvelles technologies.
Au travers des contacts que j’ai dans les relations avec les écoles et universités, je ressens de leur côté beaucoup d’envie, de motivation, d’énergie positive et il faut veiller à conserver ce dynamisme et cet enthousiasme. C’est de la responsabilité des entreprises de maintenir cela, par un management qui soit adapté, humain et transparent, un management responsable !
Comment se passe la cohabitation entre générations au sein des équipes ?
Il peut y avoir certaines interrogations, quelques incompréhensions, mais pas de frictions parce qu’elles sont quand même très complémentaires : les plus expérimentés apportent leur connaissance de l’entreprise, des codes de l’organisation ; les plus jeunes apportent leur ouverture, leur regard neuf et leur aisance en matière de nouvelles technologies.
