Les banques de détail en France font face à une pression croissante sur leur modèle d’activité alors que leurs revenus stagnent depuis plusieurs années, malgré une croissance rapide des encours de crédit. Elles bénéficient toutefois de leviers pour réduire leurs coûts : leurs coefficients d’exploitation sont parmi les plus élevés en Europe et, avec la crise sanitaire, les nouveaux usages numériques s’accélèrent. À l’image de leurs consœurs européennes, elles devront assurément réduire rapidement leur base de coûts opérationnels et trouver de nouveaux gisements d’économies pour éviter une érosion encore plus marquée de leur rentabilité. En effet, l’environnement de taux devrait rester durablement bas et le coût du risque de crédit augmenter, en lien avec le risque croissant d’impayés de leurs clients.
La pression durable sur les revenus n’est pas le seul fait des taux bas
Les revenus des réseaux domestiques s’érodent depuis plusieurs années, sous l’effet combiné de l’intense concurrence entre les banques et d’une vague de refinancement du crédit immobilier consécutive à la baisse des taux d'intérêt. Plus fondamentalement, le produit net bancaire (PNB) des banques françaises stagne ou diminue, malgré la forte croissance des volumes de crédit (voir Graphique 1). Un manque de discipline en matière de tarification des prêts hypothécaires résidentiels, pour attirer ou fidéliser les clients, s'est aussi traduit par des marges d'intérêt en banque de détail extrêmement faibles. Traditionnellement, le crédit immobilier est le point de départ pour vendre aux clients des services bancaires, de l’assurance et de l’épargne. Cette approche est au cœur du modèle bancassureurs, et l’assurance offre des relais de croissance, mais l’activité d’assurance vie est également impactée par les taux bas.
La faiblesse des marges sur les prêts immobiliers et la forte augmentation des encours de crédit sont devenues un sujet de singularité par rapport à d’autres systèmes bancaires et un point d’attention quant au maintien de niveaux de rentabilité en ligne avec celle des acteurs bancaires les plus solides. Tant que les pertes de crédit étaient faibles, ce qui était le cas avant la pandémie, l’équation de revenus de la banque de détail restait un sujet gérable. Maintenant que les pertes de crédit vont augmenter, dans un contexte économique dégradé, la rentabilité des activités domestiques devient un sujet autrement plus délicat, d’autant que les espoirs d’un retour à un environnement et une courbe de taux plus favorables se sont éloignés. Cela implique des adaptations rapides et structurelles des modèles d’activité.
La rentabilité des réseaux domestiques restera selon nous sous pression en 2021 et 2022. L’accumulation importante de dépôts – qui ne peuvent être replacés qu’à des taux très bas, voire négatifs – et la faible efficacité des banques françaises se combinent avec la nécessité d'investir davantage dans la numérisation, la régulation et la conformité. Avec la pandémie, les banques françaises ont connu une augmentation des dépôts qui réduisent les marges d’intérêt nettes. Les ménages français ont réduit leur consommation et augmenté massivement l'épargne, tandis que les entreprises, par précaution, ont tiré sur des lignes de crédit ou prêts garantis par l'État. Si les entrées de dépôts améliorent la liquidité, cet excédent de liquidité nous paraît coûteux en raison du taux négatif de la Banque Centrale Européenne (-0,50 %) sur sa facilité de dépôt. Reste à voir si les banques françaises répercuteront ces taux négatifs sur une clientèle autre que celles des particuliers fortunés, institutions et grandes entreprises. Il nous semble peu probable que les banques françaises imposent des taux négatifs à un éventail plus large de clients. Elles privilégieront plutôt des stratégies visant à réorienter les dépôts bancaires vers des produits comme les unités de compte, l'assurance vie ou la gestion d’actifs.
Toutes les banques françaises ont dans leur stratégie l’objectif de gagner en efficacité tout en investissant dans la numérisation de leurs services pour répondre aux besoins des clients. La question est de savoir si, et comment, cet effort d’investissement dans le digital – mais aussi dans la finance durable – peut générer de nouvelles sources de revenus permettant de compenser l’érosion inévitable de leurs revenus historiques.
Un retard dans l’ajustement des réseaux d'agences
La pandémie renforce davantage la nécessité pour les banques françaises de passer à une approche plus active dans la gestion de leur base de coûts, et l’optimisation du réseau d’agence en fait partie. Dans la mesure où quelques grandes banques dominent le marché domestique français, l’amélioration de la rentabilité du système passe nécessairement par l’optimisation interne des ressources plutôt que par des fusions bancaires telles qu’elles s’opèrent dans d’autres pays.
Depuis plusieurs années déjà, les banques investissent massivement pour adapter leurs systèmes informatiques à l'ère du numérique. Elles ont notamment déjà fait beaucoup dans la numérisation de leur offre (self-care des opérations bancaires du quotidien, entrée en relation, souscription de crédit tel que le crédit à la consommation, regroupement des plateformes de gestion et support à distance, etc.)
À court terme, les banques traditionnelles restent confrontées à l'urgence de générer des gains de productivité grâce à l'automatisation et à l'intelligence artificielle, mais aussi à celle de repenser leurs agences, via certaines fermetures ou réagencements et en simplifiant encore les dispositifs de pilotage. La crise sanitaire accélère la numérisation de la relation-client des banques et offre une opportunité de réduire les coûts opérationnels. Les banques françaises vont adapter les agences à ces besoins changeants au rythme de leurs propres objectifs de rentabilité. Pour autant, l’interaction directe et personnalisée comme le rôle de conseil resteront au cœur du modèle de la banque universelle et relationnelle en France. Les clients continueront d'exiger des interactions physiques, que ce soient les entreprises pour des services à valeur ajoutée ou les ménages pour les prêts immobiliers.
Dans d’autres pays européens, les banques ont optimisé plus rapidement leurs réseaux agences, même si chaque pays a des contraintes propres et des spécificités. Les Pays-Bas ne comptent que 8 agences pour 100 000 habitants, le Royaume-Uni 12, et l’Allemagne 32, contre 54 en France (voir graphique 2). La France est désormais le marché européen avec le plus grand nombre d’agences. Certes les clients les plus rentables en France ont tendance à être aussi plus âgés et attachés à leur agence bancaire locale, et le pays est plus vaste et moins densément peuplé que, par exemple, les Pays-Bas. Néanmoins, maintenant que les clients adoptent plus activement les nouvelles technologies, la question de la densité des réseaux d’agences se pose.
L’efficacité réside dans la capacité à faire croître les revenus
Société Générale fait bouger les lignes, en annonçant deux initiatives stratégiques dans la banque de détail en France :
– premièrement, la fusion de son réseau domestique avec celui de sa filiale Crédit du Nord ;
– deuxièmement, l'accélération du développement de Boursorama, sa banque en ligne française.
Les banques dotées de réseaux doubles issus de fusions ou acquisitions passées, ou les banques coopératives, dont les agences sont un élément clé de leur ancrage local et même de leurs structures de gouvernance, observent certainement ce mouvement, qui ambitionne en outre de fonctionner en architecture plus ouverte à l’avenir, y compris au travers de partenariats dans l’offre de produits.
Pourtant, le réseau d'agences n’est que l’un des nombreux aspects de l'équation d'efficacité qui se pose aux banques. Aussi importante que la réduction absolue des coûts reste la capacité des banques françaises à faire croître leurs revenus, en tirant parti du modèle universel et de ventes croisées dans les domaines de l'assurance, de la banque privée et de la gestion d'actifs, ainsi qu'à opérer via des plates-formes.
L’intérêt des banques françaises semble être de continuer à investir afin de générer davantage de flux de revenus via les canaux numériques et le conseil à la clientèle, plutôt que de réduire uniquement les coûts d’un réseau physique. Et d’entreprendre des actions de nature à réduire le décalage entre la moyenne des coefficients d’exploitation des grandes banques françaises et celui des 50 grandes banques européennes, que nous estimons autour de 10 %.
