Quel bilan faites-vous de l’activité de Société Générale Private Banking dans cette période troublée ?
Le 1er semestre 2011 affiche un net rebond par rapport à 2010, marqué par le creux de la crise. Les nouveaux actifs nets gérés (net newly managed assets, NDLR), qui constituent un critère particulièrement important, se sont élevés sur cette période à 3,8 milliards d’euros, ce qui représente une progression de 9 % par rapport à notre base d’actifs de fin 2010.
Même si ce bilan ne prend pas en compte les derniers développements de la crise, pouvez-vous expliquer comment vous êtes parvenus à cette progression des encours ?
Toutes les zones y ont plus ou moins contribué, qu’il s’agisse de l’Amérique Latine, des pays de l’Est, d’Europe occidentale ou de la France. Par ailleurs, le partenariat mis en place avec le réseau de la banque de détail en France a produit des résultats significatifs. Ce dispositif consiste en la création de bureaux de gestion privée dans de grandes agglomérations de province se rapprochant de ses clients (voir Encadré 1). Nous avons ainsi ouvert des bureaux dans
Pensez-vous développer ce partenariat avec d’autres réseaux de détail du groupe à l’étranger ?
Nous avons lancé un partenariat en République tchèque avec notre filiale Komerčni Banka, une des principales banques du pays. D’autres sont en cours de discussions dans les pays de l’Est et en Russie. En Grande-Bretagne, nous sommes présents dans plusieurs villes en région, comme Manchester, Birmingham ou encore Edimbourg, qui sont au centre de bassins industriels de concentration de richesses.
Comment identifier un client de la banque privée ?
La captation de clients privés se fait essentiellement par relation, avec une famille, qui en recommande une autre, etc. C’est la première étape de développement. Ensuite, comme nous le faisons grâce aux partenariats que je viens d'évoquer, il faut être présent sur un certain nombre de zones. Enfin, il faut disposer d’une très large gamme de services et produits qui répondent aux exigences de cette clientèle. Le client recherche un one stop banking car, à ce niveau, il limite ses discussions personnelles à un minimum de banquiers avec lesquels il peut couvrir la plupart de ses besoins.
Comment se gère une relation avec des clients dont le patrimoine est réparti dans différents pays ?
Nous avons en effet des clients qui ont des comptes à Londres, leur gestion d’actifs financiers en Suisse et qui achètent de l’immobilier à Paris. Une de nos forces est d’avoir une approche totalement globale et transversale : nous sommes implantés dans 19 pays dans le monde.
Par ailleurs, nous disposons d’experts dans différents domaines, qui servent exclusivement le réseau de la banque privée : immobilier, ingénierie patrimoniale, financements, solutions d’investissement, etc. Le conseiller d’un client indien ou russe peut être en Suisse, mais il s’appuie sur le centre d’expertise immobilier pour acquérir des immeubles à Paris, à Londres ou au Japon. Ces experts se chargent, le cas échéant, du montage des opérations.
Un client indien, quel que soit son lieu d’habitation, est géré par un même groupe de professionnels dirigé par un global market manager (GMM) en charge de coordonner l’offre destinée à cette même catégorie de clients partout dans le monde. Cette démarche transversale par typologie de clients nous a permis de faire des progressions importantes dans chacun des segments concernés. Nous avons aujourd’hui six lignes clients : pour la clientèle du Moyen-Orient, d’Amérique du Sud, d’Inde, de Russie, de France et une qui est plus spécifiquement dédiée aux intermédiaires financiers.
Pourquoi créer des typologies de clients ?
La diaspora indienne, par exemple, à Londres, Dubaï, Singapour ou Hong Kong, est importante et constitue une communauté dont la plupart des membres se connaissent : ils ont des besoins similaires, étant pour la plupart des chefs d’entreprise. Cette clientèle indienne sera suivie par un même groupe de responsables commerciaux et par un GMM. Elle ressent ainsi une adaptation forte de nos services, voire même une proximité culturelle, puisque ce sont essentiellement des collaborateurs indiens qui traitent avec eux.
Vos centres d’expertise sont-ils géographiquement localisés ?
En effet, le centre d’ingénierie patrimoniale, par exemple, est dirigé par Laurent Joly depuis Paris. Il est composé de 240 spécialistes, juristes, ingénieurs patrimoniaux, fiscalistes, localisés partout dans le monde qui offrent une vision globale des évolutions patrimoniales dans le monde entier. Les équipes sont situées à Paris, Londres, Jersey et Guernesey, en Suisse, au Luxembourg, mais aussi à Singapour, Hong Kong et aux Bahamas. Pour les produits structurés, nos deux centres névralgiques sont au Luxembourg et à Paris, avec des antennes à Londres, en Belgique, en Suisse, à Monaco, en Asie ou au Moyen Orient.
Les lieux d’implantation sont déterminés en fonction de la demande. En France, par exemple, la demande est très forte en matière de fiscalité patrimoniale, car celle-ci, évoluant sans cesse, nécessite une expertise locale. Les antennes établies dans le monde entier sont en cela indispensables : elles permettent de structurer les opérations transfrontalières.
Quels sont vos projets de développement ?
Nous avons encore des marges de manœuvre en Europe de l’Est, au Moyen-Orient et en Asie. Nous commençons à nous implanter en Chine. Ce sont des développements purement organiques.
Selon vous, le mouvement de consolidation que connaît le secteur de la banque privée va-t-il se poursuivre ?
Ce mouvement est important : Merrill Lynch a été absorbée par Bank of America, Fortis par BNP Paribas… Nous avons racheté les implantations d’ABN Amro à Londres et Gibraltar et repris Baring Asset Management à Londres et Guernesey. Beaucoup d’opérations sont provoquées par les difficultés rencontrées par certaines banques, qui doivent vendre des actifs. Ce mouvement de concentration n’est sans doute pas achevé et nous restons attentifs au marché.
Les nouvelles grandes fortunes pourraient se trouver en Asie, notamment en Chine : les banques chinoises développent-elles une activité de banque privée?
Dans tous les pays émergents apparaissent des cycles dans l’accession des particuliers à la richesse. Le premier est d’investir dans sa propre entreprise car c’est le placement qui dégage le plus de rentabilité, par rapport aux actifs financiers, actions, obligations, voire dépôts. C’est ce qui se passe encore aujourd’hui en Chine.
Propos recueillis par E. C.
Lorsque les richesses deviennent un peu plus matures, une première diversification se fait entre actifs d’entreprise et actifs financiers. C’est à ce moment que les banques privées sont en mesure d’intervenir. Nous cherchons à nous placer en amont de ce cycle, de façon à connaître les chefs d’entreprise et à nous positionner comme conseillers lorsque cette richesse deviendra plus liquide et se transformera en actifs financiers.
