Le triple choc pour un design organisationnel agile de l’agence

Les agences physiques des banques de détail se trouvent à un moment important de leur histoire ; les évolutions macroéconomiques, technologiques, marketing et sociétales obligent à repenser le modèle des agences. Il faut parvenir à concevoir un design organisationnel plus agile face à un parcours client plus complexe, notamment à cause de l’usage des outils digitaux et d’un niveau d’attente plus élevé de la part des clients. Cette transformation de la relation client nécessite de repenser le management de l’agence, en s’orientant vers davantage d’horizontalité et de dématérialisation. Un modèle d’agence bancaire plus agile passe aussi par un espace physique repensé avec un marketing expérientiel et sensoriel basé sur l’idée d’urbanité, c’est-à-dire une forme de proximité renouvelée avec le client. L’objectif consiste alors à faire de l’agence un « chef d’orchestre » de l’intégralité du parcours client, c’est-à-dire avant, pendant et après la visite en agence, par une alliance du physique et du digital, donc par du « phygital » (voir Schéma 1) [1] .

L’amélioration du design organisationnel passe aussi par un autre positionnement de l’agence au sein du réseau de la banque. Il s’agit d’avoir une approche « glocale [2] » : d’un côté, le développement de l’agence se trouve en cohérence avec les priorités stratégiques de la banque au niveau global, national ou international ; de l'autre côté, l’agence ne doit pas apparaître comme hors-sol pour répondre au mieux aux spécificités locales des besoins de la clientèle.

La mise en place de ce nouveau design organisationnel de l’agence passe donc par un triple choc : choc des structures, choc des métiers, choc du management [3] .

Le choc des structures : une agence affinitaire

L’idée d’agence d’affinitaire consiste à transformer l’agence bancaire en un endroit structurant du lieu de vie qui participe à la cohésion d’une communauté locale et autour duquel tout le monde peut se retrouver. De ce point de vue, l’agence affinitaire peut se comparer à une épicerie ou au bar-tabac qui anime la vie d’un quartier. Cette approche permet également de réaffirmer la centralité de l’agence.

Une « banque affinitaire » se démarque alors par ce qui ne se vend pas. Elle développe ainsi une stratégie axée sur le client et non sur le produit. Au-delà de leur cœur de métier, les conseillers pourraient être amenés à assurer des services dits « de proximité » pour les habitants du quartier : dépôt des colis, renouvellement d’abonnement de transport, etc. Le développement d’une « banque affinitaire » peut aussi se traduire par une modulation des horaires des agences en fonction des modes de vie locaux et du rythme de l’activité du territoire.

L’agence affinitaire se singularise également par une autre gestion de son espace, pour se transformer en un lieu multiservice pour les habitants des alentours. L’idée consiste notamment à en faire des tiers-lieux. L’offre pourrait ainsi intéresser les micro-entrepreneurs libéraux travaillant à domicile et souvent en quête d’un espace de co-working, dans des villes où les espaces de travail de qualité demeurent difficiles d’accès.

Le choc des métiers : une autonomie des personnels

Le fonctionnement des agences bancaires doit reposer sur une approche souple et plus locale dans la gestion des ressources humaines.

Pour différentes raisons [4] , les particularités du design organisationnel des agences tendent à freiner la montée en compétences des managers de proximité. Tout d’abord, le nombre de strates hiérarchiques ne leur permettent pas de travailler en équipe, compétence première pour les managers de proximité. Ensuite, ces derniers souffrent d’une mauvaise mobilité professionnelle interne. Enfin, il existe un décalage de profils. Les managers de proximité ont des profils techniques ou de contrôle, alors que le management intermédiaire nécessite plutôt des compétences communicationnelles et organisationnelles.

Dans une agence avec un design organisationnel repensé, le management intermédiaire assure l’interface directe entre la direction générale et les acteurs du terrain. Il est le lien fonctionnel et géographique entre la logique de réseau bancaire nationale et celle de la relation client basée sur une proximité locale. Cela implique une meilleure formation ou information des managers intermédiaires pour pouvoir adopter un tel positionnement. Cet effort concerne aussi les conseillers. En effet, aujourd’hui les conseillers commerciaux sont des « généralistes » ; l’idée est d’en faire des spécialistes pour qu’ils remplissent pleinement leur rôle d’« ambassadeurs de la marque ».

Une gestion des ressources humaines plus localisée permettrait de mettre un terme à la logique de cooptation qui prévaut actuellement et favoriserait une diversité de profils plus en adéquation avec les réalités locales. Il serait également nécessaire de renforcer les compétences digitales au niveau régional ou inférieur pour accompagner les conseillers et les autres collaborateurs dans l’appropriation du digital et pour choisir les outils adaptés à la réalité locale de l’agence. Puisque la banque devient réceptrice et productrice de données, les services d’un Data Scientist semblent également impérieux.

Le choc de management : le décloisonnement hiérarchique

Un design organisationnel de l’agence reposant sur un management plus vertical et sur une certaine autonomie d’action et d’initiative locales implique une évolution vers une logique de plateforme de participation.

Pour une agence bancaire, cela peut prendre la forme d’une plateforme participative « open innovation » à destination des clients prospects et collaborateurs sur tous les sujets de l’entreprise, par exemple l’amélioration des services ou l’élaboration de nouveaux produits. Ainsi, il semble possible de s’inspirer de l’entreprise Engie qui a créé une plateforme ouverte à tous, sur laquelle il est possible de déposer un projet dans cinq grands domaines sélectionnés qui feront l’objet d’une mise en œuvre par la suite. L’agence ne devient plus seulement le lieu où le client écoute les propositions du conseiller, mais également celui où ce dernier intègre les propositions du client.

Le choc de management des agences bancaires passe aussi par des modes de prise de décision plus flexibles, plus horizontaux et favorisant les idées innovantes. Différents dispositifs (design thinking, Scrum, challenges innovations, cercle de qualité…) déjà mis en place dans des entreprises innovantes peuvent servir d’exemples. En général, il s’agit de petites équipes de quatre à cinq personnes qui font des brainstormings réguliers, plus ou moins encadrés, pour améliorer le fonctionnement interne de l’entreprise et/ou proposer des produits innovants.

La réussite de ce type d’initiative nécessite préalablement une expérience collaborateur de qualité au sein des agences bancaires. Il faut ainsi avoir une adhésion forte et sincère du collaborateur aux valeurs de l’agence sur laquelle repose la culture d’entreprise. En d’autres termes, la personnalité du collaborateur doit correspondre à l’ADN de la marque. Sans cela, il est difficile d’avoir un fonctionnement participatif, collaboratif et horizontal, lequel nécessite un fort engagement du collaborateur.

En perspective

Il n’existe pas de fatalité à fermer les agences des banques de détail. Le design organisationnel de l’agence de demain s’appuie sur le digital, mais repose davantage sur la relation humaine et sur la capacité des individus à changer et à s’adapter, et surtout à être en interaction avec leur environnement (voir Schéma 2). Ainsi, le modèle de la banque de détail s’oriente vers celui d’une agence qui valorise davantage le client, l’expertise que les caractéristiques d’un produit ou d’un service. L’agence bancaire de demain devient plus inclusive en intégrant davantage les collaborateurs sur le terrain et les avis des clients. Il s’agit d’une certaine façon de proposer une banque de l’après-crise de 2008, crise qui a rendu le client plus exigeant et plus méfiant ; à savoir une banque 100 % digitale, 100 % humaine [5] .