La satisfaction client est au cœur des préoccupations des établissements financiers qui ont tous misé sur cette promesse pour leur stratégie de développement et l’ont intégré dans leur raison d’être. La relation humaine est devenue essentielle à l’heure de la maturité des canaux digitaux où le client attend de sa banque réactivité et autonomie. Les banques prennent conscience de leur devoir d’éthique en matière de responsabilité sociétale et environnementale et celle-ci passe notamment par des promesses d’engagement vis-à-vis de leurs clients comme des collaborateurs. En outre, l’hyper complexification de l’environnement implique que les décisions stratégiques soient prises dans une cadre de coopération des parties prenantes, et nécessite une forme d’état d’esprit plus collaboratif.
Vers un dépassement des organisations traditionnelles
De nouveaux facteurs comme l’individualisation des demandes des clients, la motivation des individus au travail et la qualité du service apporté, engendre une révision des objectifs. La transversalité apparaît comme une forme d’organisation répondant à des conditions qui imposent réactivité, efficacité et efficience, ainsi qu’aux évolutions rapides de l’environnement, tant en termes technologiques et concurrentiels qu’en termes de relation clients. Car si l’objectif suprême d’une entreprise est de créer de la valeur pour ses clients afin de maintenir un avantage concurrentiel, cela impose un décloisonnement dans sa gestion et la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs. Cette nouvelle forme de gestion remet en cause les principes de l’organisation Taylorienne : la polyvalence se substitue à la spécialisation, la séparation des tâches fait place à la coopération et la coordination s’impose face aux silos (voir schéma 1). La transversalité semble apparaître ainsi, plus qu’une notion d’organisation, une doctrine liant structure, management, coopération d’équipe et donc engagement et motivation, pour satisfaire le client.
Les freins du changement organisationnel
Changer de mode organisationnel requiert des conditions préalables, sous peine de l’échec, et peut générer, comme dans la vie personnelle, une réponse émotionnelle variable en fonction de l’intensité de sa charge et de la capacité de l’individu au changement. Cette résistance n’est pour autant ni systématique, ni forcément négative. Il est nécessaire d’en comprendre les causes qui peuvent être diverses, comme l’anxiété, ou la résistance psychologique, collective, cognitive, etc. Les managers porteurs de la réforme organisationnelle doivent identifier les principales sources potentielles de résistance au changement, être à l’écoute des messages portés par les utilisateurs, et définir une stratégie de changement selon les sources de résistance les plus probables.
Ce processus a été théorisé par Élisabeth Kübler-Ross
L’entreprise doit ainsi s’appuyer sur des méthodes d’accompagnement du changement, afin de limiter le syndrome du survivant et autre sentiment d’injustice ou d’abandon pouvant déboucher sur une forme de désengagement productif.
Cependant, la performance et l’autonomie dans ce nouveau schéma peuvent être perturbées par la nécessité de répondre aux indicateurs de performance et les exigences de rentabilité à court terme, confrontant alors le contrôle et l’autonomie. Les changements organisationnels sont plus souvent imposés sans laisser le temps à la compréhension et l’adhésion par les individus et la collectivité, déni à la cohérence et à la réciprocité. Une autre erreur réside dans une meilleure confiance faite aux structures plutôt qu’à l’humain car la structure bénéficie d’une grande légitimité auprès des dirigeants et est surtout plus maîtrisable que l’humain.
La démarche processus : concevoir, améliorer et esprit critique
Il ne semble pas qu’il y ait de méthode unique pour garantir un niveau de performance élevé.
La démarche de réingénierie par les processus apporte une réponse en soi, car elle est complète et accompagne de façon méthodique l’entreprise dans un environnement changeant. Bien gérer un processus comme toute forme de transversalité, c’est avant tout s’interroger sur son utilité en termes de création de valeur pour le client. L’approche du reengineering permet une remise en cause fondamentale des processus opérationnels et des procédures, pour obtenir des gains en termes de coûts, qualité, servie et rapidité.
Il faut ainsi favoriser la tolérance à la critique, s’attarder sur les frottements et divergences de points de vue. La réingénierie du processus ne constitue pas une solution parfaite à elle seule.
Elle reste un outil d’aide à l’efficacité organisationnelle et favorise la transversalité. Mais seule une forte culture du service à la clientèle partagée par les collaborateurs et résolument ancrée dans la culture de l’entreprise lui permettra de réaliser ses ambitions.
Une vision globale avant tout
Si une vision claire des dirigeants, partagée par l’ensemble des salariés, et un accompagnement du changement sont des facteurs-clés de réussite, la démarche devra se combiner avec d’autres méthodes de gestion du changement et d’amélioration de la qualité, notamment grâce à l’accent mis sur le triptyque expérience client/expérience collaborateurs/rôle managérial.
Le management de l’expérience client B2B
Alors que la gestion de la relation client est un enjeu commercial visant à développer l’activité et la rentabilité, l’expérience client a plutôt un enjeu transversal visant à satisfaire durablement les clients. La relation client B2B revêt en outre une complexité multi-facettes. En B2B, la « servicisation » des modèles d’affaires est une tendance forte qui renforce encore l’intérêt d’un véritable management de l’expérience vécue par les clients professionnels.
L’expérience clients en B2B permet de créer de la valeur, pour sortir d’un discours trop souvent centré sur le prix. La question est alors d’identifier les leviers de création de valeur : la rapidité, la fiabilité, la sécurité, la confidentialité… Le management de l’expérience clients en B2B est plus complexe qu’en B2C, notamment en raison de destinataires multiples. Chaque interlocuteur chez le client, en fonction de ses rôles et missions, va vivre une expérience « partielle » de la marque. Ce n’est pas une expérience, mais bien des expériences différenciées qu’il faut proposer aux divers interlocuteurs, selon leurs fonctions, rôles et niveaux hiérarchiques. L’expérience doit ainsi se piloter en fonction de l’interlocuteur et de l’usage du service afin de réaliser des diagnostics solides.
En pleine mutation technologique, les banques doivent développer une vision claire sur l’évolution de leur secteur ; le management de la clientèle entreprise doit être accéléré par un parcours client mieux identifié et valorisé au cours duquel, l’écoute du client et la relation dialogique sont indispensables. Les points faibles sur ce marché B2B sont clairement identifiés : discontinuités dans les points de contact, manque d’efficacité organisationnelle, faiblesse dans le management des données. Les leviers concernent principalement les bases de données importantes des clients encore peu structurées, ainsi que des ressources internes disponibles pour construire et développer des projets d’innovation. Le dispositif du parcours doit être accompagné par la mise en place d’outils de mesure et d’aide au pilotage de la relation client, tels qu’un IRC
L’expérience collaborateurs
L’expérience collaborateur se définit comme le résultat des émotions et des perceptions ressenties par le collaborateur dans ses interactions avec l’entreprise : ses process, son environnement physique, son organisation, son management, ses collègues, ses valeurs. Tout au long de son parcours : avant, pendant et après.
Dans cette nouvelle perspective de « culture client », l’individu occupe une place centrale : le salarié doit être amené à acquérir de nouvelles compétences individuelles et collectives, penser son rapport au travail et à trouver du sens dans son activité (voir schéma 3). Si le client est un élément central dans les enjeux de performance économique d’une entreprise, il est clairement identifié qu’une équipe impliquée fera également la différence en termes d’efficience (voir schéma 4). De nombreuses études indiquent que l’engagement des employés explique pour grande partie la satisfaction des clients. L’arrivée des nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle et la robotisation va impacter l’activité des salariés vers tâches plus qualifiées et exigeantes qui devront être accompagnées par des formations techniques et comportementales. L’organisation doit faire face à cette individualisation et entretenir la dimension relationnelle sans laquelle aucun travail en commun n’est possible, au travers d’immersions, et transformer ces moments en situations d’échanges, de valorisation et de montée en compétences réciproques. S’il faut redonner de la clarté dans les rôles et missions de chacun, l’esprit de service universel doit également être relayé par la définition d’objectifs communs et l’évaluation des compétences transversales afin de favoriser la dynamique collective et valoriser l’activité partagée (voir schéma 5).
Le management transversal : définition d’un levier de performance organisationnelle
« Il n'y a pas d'humanité qui ne tienne sans manière d'être. » Il s’agit là, non pas d’un simple principe politique dont la finalité est de rendre performante la vie sociale, mais d’une manière d’être, ce que les Grecs appelaient « Ethos » et que nous traduisons aujourd’hui par « éthique ». Le manager a un rôle dans le développement de l’expérience et la satisfaction client, et doit animer la culture du service au-delà des frontières de son unité. Cette coopération interservices est la clé d’une expérience réussie, afin d’éviter de soumettre les collaborateurs à des injonctions paradoxales et implique tous les maillons de la chaîne de création de valeur du service. Une vision plus globale de l’entreprise et de la performance, favorise également l’implication, la responsabilisation, la créativité et la prise d’initiative, ainsi que la cohésion, la solidarité, et le sentiment d’appartenance.
Le principe de management ne doit pas être de contrôler les structures et les procédures, mais doit consister à mettre en place un contexte qui encourage les bons comportements et valorise les prises d’initiatives et les dynamiques collectives.
Dans les transformations organisationnelles, le manager doit adopter une attitude de conduite du changement, aidé par des équipes dédiées, de la formation et des outils de dialogue (voir schéma 6). Il est donc nécessaire de reconnaître ses alliés : confier aux plus engagés des sujets complexes et valoriser les avancées, les faire participer à l’adhésion des plus réfractaires ; écouter les opposants car les critiques restent légitimes et constructives.
Quel que soit le type de changement, il doit être permanent et partagé, car il ne s’agit pas qu’une affaire des dirigeants mais de tous où la culture du changement doit être permanente.
Enfin, le management, ça s’apprend (voir schéma 7) ! « On aimerait que le management soit un don […], mais en matière de management comme du reste, nous sommes soumis à la dure loi du travail » (Thévenet, 2017). Pour atteindre cet objectif, le manager doit se former en permanence et faire preuve d’humilité et d’écoute grâce à la réalisation de 360° transverses permettant la remise en question et la construction collective.
