« La transition numérique doit autant bénéficier aux collaborateurs qu’aux clients »

Quels sont les effets de la digitalisation sur les activités de banque d’investissement et de financement ?

Cinq tendances de fond apparaissent dans les activités CIB, qui nous incitent à changer à marche accélérée :

• notre clientèle, entreprises ou institutionnels, est en pleine évolution tant dans sa composition que dans ses attentes. Nous voyons apparaître une nouvelle génération de directeurs financiers, de trésoriers, mais aussi de gestionnaires de fonds, beaucoup plus centrés sur la technologie et les opportunités digitales ;
• une accélération portée par la révolution technologique est à l’œuvre : l’intelligence artificielle (IA), le Big Data, la blockchain permettent de lancer des projets très novateurs ;
• la réglementation ensuite est toujours plus complexe et apporte aussi son lot de transformations de fonds ;
• la concurrence s’intensifie, avec l’émergence de nouveaux acteurs, pas nécessairement des banques, mais qui nous obligent à fonctionner différemment, en partenariat, en consortium ou en prenant des participations ;
• enfin, la dernière tendance, qui est corrélée aux précédentes et celle qui a le plus d’impact, est la fragmentation de la chaîne de valeur et une polarisation des offres : d’un côté, le directeur financier, dans le cadre d’une opération complexe, souhaitera avoir le conseil à forte valeur ajoutée d’un banquier ; de l’autre côté, le même directeur financier va vouloir opérer des transferts d’une filiale à l’autre de façon automatique, instantanée et sécurisée. Cette polarisation de services au sein d’une même entreprise nous oblige à maintenir une très forte intensité de transformation sur les deux fronts : d’un côté, une forte valeur ajoutée qui nécessite une intervention humaine, et de l’autre, une automatisation accrue des opérations de flux.

Comment répondez-vous à ces évolutions ?

Ces tendances nous conduisent à revisiter notre proposition de valeur selon trois grands axes.

Le premier est l’amélioration de l’expérience client. Il s’agit de répondre à la polarisation de ses besoins avec deux objectifs : la pertinence et l’efficacité. Les clients souhaitent pouvoir accéder de façon simple et rapide aux solutions les plus pertinentes. Notre enjeu est de les identifier et de les proposer au client. Pour y parvenir, nos experts s’appuient sur le Big Data et l’IA. Ensuite, le client veut pouvoir opérer de façon extrêmement efficace, fluide et transparente. Pour cela, nous proposons des plates-formes interconnectées très automatisées ; notre anticipation est que d’ici 3 ans les activités de marché de flux fonctionneront en STP [1] , c’est-à-dire de façon totalement automatisée, en temps réel et avec une grande transparence. Nous cherchons à faire de cette transparence, qui est aussi une exigence réglementaire de plus en plus forte, un argument commercial, la raison pour laquelle un client viendra opérer chez nous.

Le deuxième grand axe de transformation est l’amélioration de l’efficacité opérationnelle afin de réduire nos coûts. Cela passe par une simplification et une rationalisation des processus internes, et une évolution des systèmes d’information vers une architecture beaucoup plus modulaire.

Le troisième axe de transformation consiste à préparer l’avenir et développer les nouveaux services de demain, notamment grâce à une meilleure utilisation des très nombreuses données dont nous disposons. Pour être vraiment dans l’anticipation des besoins de nos clients, nous privilégions la cocréation avec ces derniers, tout en étant très responsables en matière d’utilisation des données : notre principe fondateur est bien sûr le respect de la loi mais, au-delà, de n’utiliser les données que lorsque leur usage est bénéfique ou neutre pour le client.

Pour se donner les moyens de mener à bien ces évolutions, BNP Paribas a annoncé en 2017 un investissement de 3 milliards d’euros. Dans ce contexte, l’activité de la BFI a lancé son propre plan de transformation qui combine à la fois un modèle bancaire traditionnel avec de la valeur ajoutée humaine et la digitalisation.

Concrètement, comment êtes-vous organisé pour mener cette transformation dans les différents métiers ?

Différents modèles de transformation digitale sont appliqués dans les banques ou les assurances qui sont confrontées à des enjeux très similaires en termes de data et de réglementation. Certains sont très centralisés en interne dans des services spécialisés, d’autres fortement externalisés, où les solutions sont conçues en dehors de l’entreprise. Enfin, il y a des modèles qui se situent entre les deux, des modèles qui vont plutôt faire travailler les équipes métiers sur les nouvelles applications. Nous avons choisi cette dernière option d’intégration au sein de nos métiers et de nos régions, avec un double objectif :

• favoriser l’appropriation par tous de la transformation digitale et de nos solutions digitales ;
• bénéficier de l’expertise conjuguée des métiers et des opérateurs IT et de leur connaissance profonde de nos clients.

Ainsi nous avons une Chief Digital Officer (CDO) qui chapeaute un digital office de taille relativement modeste. Ce service pilote en direct un certain nombre de projets transversaux, par exemple autour des données ou des infrastructures IT, mais les projets métiers restent dans les business ou dans les régions. Le digital office a avant tout comme objectif d’orchestrer la transformation pour s’assurer que nous avons une vision commune et allons dans la même direction. Ainsi certains projets sont pilotés à partir des États-Unis ou d’Asie. Cela permet d’avoir un esprit collectif et de faire en sorte qu’il n’y ait pas de rejet d’innovation.

Parallèlement, nous sommes persuadés que la transformation, si elle doit être pérenne, doit autant bénéficier aux clients qu’aux collaborateurs. Nous avons eu à cœur de travailler ces deux aspects.

Dans cette transformation, les FinTechs sont-elles vos concurrents ou vos partenaires ?

L’industrie financière connaît une transformation très proche de celle du secteur pharmaceutique, il y a quelques années, avec l’apparition des BioTechs. Les acteurs traditionnels ont alors noué des partenariats avec certaines d’entre elles, en ont racheté d’autres ou créé leurs propres jeunes pousses. Nous faisons la même chose. Les partenariats avec des FinTechs ou des start-up nous donnent une plus grande créativité, une agilité et une rapidité d’exécution.

Mais ce n’est pas toujours simple, parce que nous avons un patrimoine informatique complexe sur lequel il peut être compliqué de greffer une solution externe. Un deuxième enjeu vient de la protection ou de l’anonymisation des données. Certaines FinTechs n’ont pas les mêmes standards que les nôtres. Nous avons besoin d’une anonymisation très forte, ce qui crée des délais en matière de tests, voire parfois des barrières à la collaboration avec ces nouveaux entrants.

Quels sont vos partenariats les plus récents ?

Côté CIB, nous avons trois exemples récents de FinTechs dans lesquelles nous avons pris une participation et avec lesquelles nous travaillons étroitement :

Symphony, une FinTech créée aux États-Unis qui propose une plate-forme pour dialoguer avec les clients de façon complètement sécurisée, avec un cryptage très solide des données. C’est une interface très ouverte qui facilite l’échange de données et de services en mode API et permet de prototyper des robots et des applications pour améliorer le service à nos clients.

Le deuxième exemple est Fortia. Cette FinTech française utilise l’IA et le machine learning pour gérer le respect des exigences réglementaires et de conformité. Nous déployons ces solutions sur notre activité de conservation titre, mais nous la proposons aussi à nos clients.

Le dernier exemple est celui de Digital Asset Holding. Cette société propose une blockchain dédiée aux activités de marchés de capitaux et devient un des standards bancaires dans ce domaine. Cette solution a déjà été déployée sur le securities exchange australien sur la compensation et le règlement-livraison de la partie actions.

Quels exemples pouvez-vous citer de premières réalisations en matière de numérisation des services vis-à-vis de vos clients ?

Dans les exemples concrets de transformation, les clients des salles de marché font de plus en plus d’opérations sur les plates-formes digitales pour les produits de flux. Cela permet aux opérateurs de se concentrer davantage sur des transactions structurées, apportant ainsi un service à forte valeur ajoutée. De même, dans les métiers de taux, nos plates-formes nous permettent de gérer les phases de syndication des émissions obligataires qui commencent à basculer sur des plates-formes électroniques : les deals y sont présentés, et les gérants, eux-mêmes équipés en outils électroniques de réponse, peuvent se positionner en fonction de filtres définis selon leurs propres critères. Le marché devrait progressivement devenir électronique, ce qui se traduira par une transparence accrue.

Dans les métiers du custody et la conservation titres, certains clients ont choisi de sous-traiter une partie de leur back office à des maisons spécialisées comme BNP Securities Services. Nous opérons ces fonctions en RPA [2] , c’est-à-dire en automatisant au mieux les traitements. Cela nous permet d’abaisser le coût d’opération pour le client, de réduire le risque d’erreur puisqu’il n’y a plus d’opérations manuelles, et d’accroître la rapidité d’exécution des tâches : tout le monde est gagnant.

Dernier exemple, le corporate banking. Aujourd’hui, nous avons une plate-forme digitale, baptisée Centric, qui offre quasiment tous les services de flux, en termes de paiements ou de reporting. Elle est déployée dans l’ensemble des continents et compte aujourd’hui 75 000 utilisateurs chez 8 600 clients. Notre objectif est notamment de pouvoir servir 80 % des entreprises, petites ou moyennes, par ces solutions digitales : nous sommes ainsi en train d’intégrer des outils de communication, de partage d’écrans, et de démonstration à distance, avec des services qui nous permettront d’être efficaces à un coût abordable pour n’importe quelle filiale de grand groupe.

Quels sont les services digitaux élaborés pour les collaborateurs ?

Concernant les collaborateurs, nous voulons que chacun puisse imaginer son avenir avec le soutien de la technologie. En tant qu’utilisateurs de nos solutions, nos collaborateurs pourront aussi être des prescripteurs pour proposer ces dernières à nos clients. Ainsi, parmi les projets faisant appel à de l’IA menés sur les deux dernières années, 80 % sont des projets d’efficacité, dont un très grand nombre ont une composante interne.

Par exemple, nous avons constamment besoin de traduction, pour échanger avec nos clients, faire de la surveillance ou de la veille et publier des posts dans de nombreuses langues. Or nous ne pouvons pas utiliser d’outils publics car nos documents comprennent souvent des noms de clients et nous sommes tenus par le secret bancaire. Nous avons donc conçu un outil interne de traduction formé au vocabulaire financier, qui gère 11 paires de langues. Initialement prévu pour la partie banque de financement et d’investissement, l’outil a ensuite été diffusé à tout le groupe. Puis nous nous sommes aperçus que, pour les mêmes raisons de confidentialité, nos clients avaient des besoins similaires et nous sommes aujourd’hui en commercialisation de ces solutions auprès de ces derniers. Enfin, pour les mêmes raisons de confidentialité, l’outil est commercialisé auprès de clients qui ont les mêmes besoins que nous.

Comme nous avons constaté que les collaborateurs passent entre 15 et 25 % de leur temps à chercher de l’information, nous avons également développé un outil de recherche et de structuration d’information sous forme de Text Parsing.

Nos relationship managers dans le coverage disposent d’outils d’analyse des portefeuilles, pour agréger toutes les informations liées à leurs clients et leur proposer un dialogue plus pertinent. Ces outils fonctionnent principalement sur des technologies Big Data, mais l’étape suivante sera de faire appel à l’IA au service de recommandations commerciales, qui peuvent améliorer fortement la pertinence des solutions proposées au client.

Ces solutions nous permettent aussi d’être meilleurs en matière de contrôles, de surveillance, de détection d’erreurs et donc d’être dans un respect efficace des obligations réglementaires.

Quelles sont les applications potentielles de la blockchain dans vos activités ?

Nous sommes convaincus que ces technologies auront un impact fort dans la banque. Pour mieux le cerner, nous avons voulu partir des besoins des clients et avons organisé avec eux un hackathon sur ce thème en 2014. Une quinzaine de cas d’usage ont été sélectionnés et certains d’entre eux prototypés : en 2016 par exemple, nous avons effectué le premier paiement transfrontière au sein de la banque via la blockchain, entre deux filiales de la même société situées dans deux pays différents.

Nous sommes convaincus que la blockchain est une opportunité, mais elle fonctionne en réseau et les applications les plus performantes émergeront sous forme de solutions de Place. Nous avons donc décidé de participer aux consortiums et groupes de travail de place, comme le LaBChain, lancé par la Caisse des Dépôts en France, ou R3 aux États-Unis, un consortium qui rassemble les 100 plus grandes institutions financières. L’enjeu de la blockchain est d’arriver à faire atterrir un usage de Place. Mais c’est un travail de longue haleine : il n’est pas facile d’aligner sur un projet toutes les institutions financières d’un pays, voire d’un continent !

La digitalisation des activités de marché ou de banque d’investissement peut-elle challenger le modèle de relation bancaire, comme c’est le cas dans la banque de détail ?

Ce n’est pas forcément aussi simple, parce que ces activités sont fortement régulées et très intensives en capital. Par conséquent, ces nouveaux acteurs se positionnent plutôt sur certaines parties de la chaîne de valeur, pour éviter des lourdeurs de fonctionnement dans leur business model. Cela étant, certaines FinTechs s’intercalent pour proposer des services d’agrégation aux trésoriers d’entreprise et cela leur apporte un service supplémentaire, mais qui se limite à une portion de la chaîne de valeur.

Comptez-vous développer en interne des services d’agrégation pour les trésoriers ?

Certains clients privilégient le fait d’avoir un tiers de confiance qui se positionne en acteur relativement neutre dans la prestation de services et les algorithmes mis en place pour faciliter le service. C’est la raison pour laquelle nous travaillons avec des acteurs indépendants, chez qui nous privilégions des participations minoritaires. Des développements internes sont également envisagés sur certains types de services.

Comment gérez-vous l’évolution des compétences de vos équipes ?

Lorsque notre plan de transformation digitale a été annoncé, nous avons lancé dans la foulée les CIB Schools, des écoles de formation pour les activités CIB, en commençant dès 2015 par un cycle de requalification, pour les collaborateurs dont les postes ou les tâches pouvaient être automatisées. Nous avons également initié un travail de montée en compétences en commençant par les équipes informatiques car paradoxalement, les collaborateurs de l’informatique traditionnelle sont souvent ceux qui ont le plus besoin de se former aux nouvelles technologies. Enfin, pour accélérer le processus, nous avons aussi recruté plus de 200 personnes sur l’innovation et les nouvelles technologies, et travaillons également avec le monde académique en accueillant des stagiaires via des conventions Cifre [3] .