En mars 2018, l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) a publié les résultats de son enquête sur la
I. Un défi stratégique pour les BFI
1. Des innovations qui s’appliquent aussi aux métiers de BFI
Souvent perçue pour la banque de détail, la révolution numérique est également un défi stratégique pour les BFI, mais contrairement à la banque de détail, celles-ci sont relativement moins concernées par l’essor des terminaux mobiles. Les smartphones et tablettes peuvent avoir des répercussions en corporate banking, mais au sein des BFI, les relations clientèles passent encore majoritairement par les canaux traditionnels.
En revanche, les BFI collectent de nombreuses données sur leurs clients et transactions. Celles-ci sont probablement encore sous-exploitées et les BFI cherchent par exemple à mieux développer les ventes croisées entre leurs différentes unités. Or, la dispersion des données dans différents silos applicatifs, qui résulte de l’organisation par produit, complique la mise en œuvre d’une approche client globale et cohérente. Par ailleurs, les BFI, qui sont des clientes historiques des fournisseurs de données financières, semblent plus ouvertes à l’exploitation de données externes (open data) comme les données socio-économiques, météorologiques ou issues des réseaux sociaux. Celles-ci peuvent ainsi les aider à mieux anticiper le résultat des élections politiques, prévoir le prix de matières premières ou mesurer le climat des affaires (comme le propose la FinTech
Grâce à cette richesse en données, c’est dans le domaine des algorithmes et de l’intelligence artificielle que les investissements des BFI apparaissent les plus significatifs. Le paramétrage des algorithmes qui sont aujourd’hui en test et à l’usage est souvent connu et maîtrisé, mais les BFI explorent aussi les algorithmes auto-apprenants (dits de machine learning), qui font naître des enjeux importants en matière d’auditabilité et d’explicabilité. Les BFI identifient trois principaux domaines d’application :
- les traitements de middle office ou de back office, où les établissements parlent souvent de Robotic Process Automation ;
- la conduite des opérations de marché en front office avec les modèles prédictifs et les arbitrages algorithmiques ;
- enfin, l’interaction avec la clientèle (recommandations et conseils adressés aux clients).
2. Un bouleversement des processus et des interactions
Les marchés financiers sont largement dématérialisés depuis longtemps. Seuls quelques produits, comme les escomptes d’effet de commerce ou les crédits documentaires en trade finance, ne le sont pas encore.
Les outils numériques fluidifient les interactions entre sales et traders. Pour les clients, si le relationnel traditionnel reste essentiel (banques d’affaires, relations personnelles nouées par les sales, etc.), les attentes en matière de réactivité et d’expérience client sont de plus en plus marquées. Les clients gagnent également en autonomie (par exemple, en passant leurs ordres directement sur une plate-forme). En conséquence, si les BFI ont établi depuis de nombreuses années des processus d’interaction dématérialisés avec leurs clients, elles cherchent à améliorer encore leurs parcours clients sur leurs plates-formes, leurs espaces client et leurs canaux de communication.
Au final, dans les activités de marché, la révolution numérique accentue la distinction entre les services à haute valeur ajoutée (fusion-acquisition, émission de capital et émission de dette, etc.) et les services « vanille », qui s’appuient de plus en plus sur des plates-formes numériques et des processus automatisés. C’est le cas des activités de tenue de marché réalisées par des desks d’automated market making sur les produits les plus liquides (changes, actions, obligations). Les BFI se retrouvent alors en concurrence avec des acteurs non bancaires de trading algorithmique. C’est le cas aussi des métiers de courtage, où le traitement des ordres tend vers la gratuité, sous la pression de l’automatisation des processus et de nouveaux courtiers comme Robinhood. C’est le cas, enfin, des métiers d’intermédiation comme l’émission obligataire, où les BFI se retrouvent en concurrence avec des plates-formes d’intermédiation comme Ipreo, qui peuvent s’accaparer tout ou partie de la relation clientèle. En riposte, même si elles pensent que le rapport humain reste encore indispensable aux fonctions de vente ou de distribution, les BFI développent ou s’associent à des plates-formes d’intermédiation.
3. Un défi du numérique amplifié
Les changements sont aujourd’hui plus rapides. Les BFI ne préemptent plus la demande en étant force de proposition, c’est le client qui est demandeur de changements. Les évolutions réglementaires rendent la transformation numérique encore plus impérative : MiFid2, dans un objectif de transparence accrue des marchés, demande une meilleure lisibilité
Mais les BFI disposent d’atouts certains pour réussir leur transformation. Leurs métiers sont moins accessibles aux nouveaux concurrents que la banque de détail et les banques établies bénéficient d’une forte expérience réglementaire. Leur crainte reste au final modérée à l’égard des FinTechs qui, sur les métiers de BFI, se placent davantage comme partenaires que comme concurrents, tandis que les projets des géants du web portent davantage sur les métiers de banque de détail, d’assurance et du paiement.
II. Une prise de conscience réelle bien que parfois récente
1. Les BFI doivent structurer une réponse stratégique
Si le numérique est devenu depuis 2014 un axe fondamental des plans stratégiques, les réponses semblent mettre au jour des différences de maturité entre les BFI. Il reste toutefois difficile de comparer l’ampleur des efforts, car peu d’indicateurs financiers sont disponibles. En effet, beaucoup des investissements sont noyés dans le budget informatique, qui est tiré à la hausse par de multiples projets réglementaires (BCBS 239, MiFID2, etc.).
Pour accélérer ces transformations, les établissements mettent en place des politiques d’innovation. Certaines BFI privilégient les innovations pilotées en interne et assurant la maîtrise du savoir-faire technologique. D’autres vont au contraire déployer une politique d’innovation ouverte (partenariats technologiques, participation à des fonds de capital-risque, incubateurs, etc.). Les exigences réglementaires comme BCBS 239 ou MiFiD2 ont aussi eu pour effet d’accélérer les projets d’automatisation, qui pourraient permettre à terme de réduire les risques opérationnels et de conformité.
Orienter la culture d’entreprise vers l’innovation
Les BFI mettent en avant la primauté des défis culturels et humains face au numérique, appelant des politiques de ressources humaines pour gérer la reconversion de certains employés, assurer la montée en compétences d’autres et parvenir à recruter des profils très recherchés (experts en données, spécialistes en expérience client, etc.). Les BFI recrutent de plus en plus des personnes qualifiées pour développer et contrôler des algorithmes de trading, qui combinent des savoir-faire en mathématiques financières, en gestion des données et en informatique. Aussi, les BFI peuvent avoir des difficultés à combiner le foisonnement des initiatives d’expérimentation et leur transformation en production.
Moderniser les systèmes d’information
La qualité et la sécurité des systèmes d’information sont essentielles à la réussite de la transformation numérique. Or, les établissements font face à des enjeux, parfois antinomiques, de flexibilité, d’ouverture (datalake, API) et de sécurité (cyber-risque), ce qui peut susciter quelques différences de stratégie (par exemple sur le cloud computing alors que l’EBA a publié de nouvelles
Mieux exploiter les données
En dépit de l’enjeu stratégique et réglementaire, la stratégie des établissements sur les données ne paraît pas encore tout à fait stabilisée : l’exploitation de certaines données semble se heurter en interne à des difficultés techniques, réglementaires et organisationnelles (enjeu de la propriété de la donnée en interne).
Automatiser et dématérialiser les processus front to back
Des initiatives avancées portent sur l’automatisation des middle et de back office (portant par exemple sur la gestion des financements structurés, l’analyse de la relation client, le contrôle automatique des clauses d’un contrat). Ces projets s’inscrivent dans une stratégie générale de réduction des coûts, où de nombreuses fonctions de middle et de back-office sont délocalisées, voire externalisées, dans des centres spécialisés, souvent situés dans des pays où le coût du travail est moins élevé. Les projets concernent aussi de plus en plus les fonctions de front-office pour faciliter les parcours clients par une approche multicanale et augmenter leur autonomie en phase d’approche (s’agissant par exemple de la demande d’un pricing), de conclusion et de suivi des opérations (opérations effectuées sur des plates-formes de trading).
2. La révolution numérique doit aussi intéresser les fonctions de contrôle
La dimension bénéfique de la transformation numérique pour les fonctions de contrôle (risques, audit, conformité, finances) est peu mise en avant. En matière de KYC et de surveillance des transactions, de lutte contre la fraude, de suivi réglementaire ou encore d’appréciation du risque de contrepartie, il existe de nombreux développements de RegTech pouvant contribuer à sécuriser les métiers de BFI.
Au final, ces observations participent en retour à la transformation de la Banque de France, dont certains métiers sont confrontés à des défis proches de ceux des BFI. C’est le rôle de sa Direction de la transformation digitale que d’impulser et d’accompagner la transformation de ces métiers en lien avec les services opérationnels.
