Où en est, selon vous, le secteur financier dans sa prise en compte de l’économie digitale ?
Alon Rozen (A. R.) : Le besoin de diriger la transformation digitale est aujourd’hui une évidence, comme le mouvement qualité dans les années 1980, dont plus personne ne parle aujourd’hui comme un élément différenciateur et qui est juste devenu la façon normale de faire du business. Le même mouvement est à l’œuvre avec le numérique : c’est la nouvelle manière – efficace, moderne, globale et agile – de faire du business.
Selon les dernières statistiques disponibles, d’ici à 2020, un tiers des personnes actives vont être amenées à travailler avec ou reporter à un robot ou un algorithme. Les métiers basés sur des règles, comme la finance, la comptabilité ou la compliance, sont en première ligne pour intégrer à la fois l’humain et le numérique dans la chaîne de management, avec de plus en plus d’échelons de middle management gérés par des algorithmes ! Il faut réfléchir et anticiper ce que cela implique en termes d’organisation et de stratégie.
Lynda Robillard (L. R.) : Ce mouvement se fait beaucoup sous la pression des clients, notamment les nouvelles générations Y et Z qui entrent sur le marché du travail et sont très utilisateurs d’Internet et des réseaux sociaux. Les consommateurs sont aujourd’hui plus réactifs, mieux informés, plus exigeants ; ils s’attendent aussi à une plus grande agilité côté fournisseur. Sinon, ils n’hésitent pas à exprimer leur mécontentement sur les réseaux sociaux ou à changer de fournisseur, qu’il s’agisse d’opérateurs télécom ou de banquiers, comme le facilite désormais la législation. Le risque de perdre ses clients est palpable.
A. R. : En outre, la concurrence ne joue plus seulement entre établissements de même nature : le digital a permis l’apparition de petites structures qui ciblent chacune un métier ou une activité en particulier. Cette concurrence peut aussi bien venir de trois Indiens installés dans un garage à Bangalore que de la Silicon Valley, de Paris, Amsterdam ou Berlin. Sans oublier les GAFA, qui sont cités comme des concurrents potentiels, tous secteurs d’activité économique confondus ! Il devient difficile d’identifier ses concurrents. La seule certitude est que les banques sont concurrencées tous azimuts et elles vont devoir réagir : il leur faut changer, innover. Reste à fixer le cap et savoir comment le faire, de façon optimale, en créant le moins de frictions sociales, en optimisant la mobilité des équipes, et en créant un mouvement de fonds consensuel sans tomber dans le piège des résistances au changement.
Martin Calnan (M. C.) : Les banques cherchent toutes à se convertir au digital, mais elles agissent souvent de façon trop fragmentée : les labs et incubateurs se multiplient, l’open innovation est à l’honneur, des dirigeants issus des GAFA sont recrutés avec plus ou moins de succès dans les groupes bancaires, mais l’idée reste encore souvent de constituer une petite équipe dédiée pour tester, se donner une carte « pour voir ». Car c’est aussi ce que le digital dit de lui-même : un travail en petites équipes, très agiles, façon speed boat, mais à aucun moment ce speed boat ne trouve le moyen de s’arrimer au paquebot et de le faire changer de direction ! Les états-majors des groupes financiers commencent seulement à comprendre que le digital est une transformation de l’entreprise dans toutes ses composantes, qui touche autant le management board que les conseillers face au client, en passant par le middle et le back-office, les fonctions supports, les SI, ou encore l’organisation du travail. On ne peut plus traiter le digital comme un épiphénomène, géré au sein d’une équipe dédiée. La transformation digitale doit être par définition à la fois transverse et verticale, « avoir » une direction et « donner » une direction.
Comment mettre en œuvre cette transformation digitale ?
Juan-Antonio Guau (J.-A. G.) : Ce changement doit tout d’abord être une volonté impulsée du plus haut niveau, par le président ou le CEO et son comité de direction. La direction doit reconnaître que, pour rester pertinente pour ses clients et être capable d’interagir avec eux de manière innovante, plus rapide et plus intelligente, son organisation doit lancer des initiatives ; en d’autres termes, elle doit appréhender les enjeux de demain. Cette évolution implique que les banques doivent établir un nouvel ensemble d’impératifs stratégiques, qui inclura de l’agilité tant au niveau organisationnel que du système d’information. Le reverse mentoring pour les générations plus anciennes, assez éloignées du monde numérique, ne suffit pas à préparer la direction de la transformation. Il lui faut concevoir la transformation digitale dans sa globalité, pour envisager ensuite les applications locales et les changements à opérer, pour donner le sens à sa nouvelle organisation. Mais tant que cette prise de recul ne leur est pas donnée, la direction à prendre est compliquée.
Une volonté de transformation doit être accompagnée d’une attitude et d’actions concrètes, telles qu’une stratégie digitale claire, un budget en adéquation, une direction de la transformation établie, de la formation pour accompagner l’évolution des métiers et des indicateurs de performance appropriés.
A. R. : Pour pouvoir instaurer un mouvement de changement, le président n’a cependant pas besoin de devenir un hacker ou un geek, mais il doit être conscient que les termes de l’engagement dans le business ont changé et faire face à ces incertitudes, dans un contexte de compétition omniprésent. Nous devons avoir une culture agile face à un monde qui va de plus en plus vite. Les notions d’agilité, de centricité du client, de capacité à utiliser des données issues de sources multiples, à être créatif pour générer de la valeur pour le client, etc. sont autant d’impulsions qui doivent venir d’en haut.
Il faut également adapter l’organisation du travail : par exemple revoir les rapports hiérarchiques et les titres de chacun : les salariés vont plus travailler en mode « projet » que dans le cadre d’une fonction précise. Certains aménagements sont déjà menés dans ce sens par les banques, comme la suppression des bureaux attribués : chacun choisit une place disponible dans l’open space et installe son laptop, avec globalement moins de places disponibles que de salariés, beaucoup d’entre eux travaillant chez eux ou étant chez leurs clients. Il faut également reconfigurer le poste de travail pour l’amener aux standards de ce qu’est l’expérience utilisateur actuelle.
De même, les méthodes d’évaluation doivent évoluer. Alors que les key performance indicators (KPI) étaient auparavant principalement fondés sur les mesures de productivité et sur un management par objectif, aujourd’hui, c’est plus l’impact qui est pris en compte : qu’avez-vous fait d’impactant dans les six derniers mois, que ce soit du côté des clients ou des processus ? Il faut aussi modifier la façon de calculer les bonus dans ce sens.
J.-A. G. : Autre constatation valable dans tous les secteurs économiques : si tout le monde est aujourd’hui acquis à la cause digitale, 70 % des budgets IT est encore consacré à la gestion du legacy, 20 % aux projets de l’année et il reste au mieux 10 % pour l’innovation. C’est une vraie dissonance cognitive qui consiste à dire que l’entreprise innove, alors que rien ne change dans sa répartition des budgets ou dans ses circuits de prise de décision.
Comment mener ce changement de culture ?
J.-A. G. : L’appropriation par la direction de cette nouvelle culture passe par la formation et par le développement de nouvelles compétences, impulsées par les nouveaux enjeux qu’impose la transformation de l’entreprise. D’où cette formation à destination de la direction en charge de la transformation, pour lui donner tous les moyens d’une mise en perspective de son activité de demain ; cela passe par la connaissance des organisations des acteurs qui participent à ces changements. Start-up, chercheurs, laboratoires, nouveaux services, nouveau business model, etc. : dans cette nébuleuse actuelle faite d’émulations d’acteurs, nous proposons de repenser l’organisation du secteur financier de demain par l’intervention du chef d’orchestre, directeur de transformation, en charge de canaliser cette dynamique pour le compte de la direction.
M. C. : L’objectif global de cette formation est de revaloriser la transformation comme un projet à valeur ajoutée, qui a du sens, qui crée de la richesse en travaillant parfois différemment, que ce soit en entrepreneuriat ou en intrapreneuriat, et en apportant une meilleure qualité de vie au travail… et qui ne soit pas seulement une justification pour des suppressions d’emplois !
Celle-ci s’adresse en priorité aux dirigeants et cadres responsables dans le secteur financier, mais aussi aux partenaires sociaux, qui constituent un autre relais pour donner à l’ensemble des collaborateurs la capacité de se réinventer dans leur métier, mais aussi au-delà, hors de leur groupe, car la réalité est aussi qu’une partie du middle office de la banque va disparaître à terme – à 5, 10 ou peut-être 15 ans – et doit se réinventer ici et ailleurs.
L. R. : Tout au long de cette formation, pour diriger la transformation, nous proposons aux participants des méthodes, des outils de pilotage et aussi la possibilité d’interagir entre participants et intervenants pour partager les retours d’expérience.
Des entreprises hors secteur bancaire qui ont dirigé une transformation réussie viennent en parler. L’idée est que les participants observent leurs clients dans leur transformation et qu’ils quittent la formation avec plus de confiance sur la façon d’aborder ce sujet.
Les banques françaises sont-elles ouvertes à ce changement, en comparaison avec leurs homologues étrangères ?
M. C. : La culture française est bien moins ouverte au changement que la culture anglo-saxonne. En effet, dans ces pays, la sécurité de l’emploi n’existe pas et tout un chacun doit en permanence s’adapter à son environnement. En Europe, la plupart des pays ont une certaine sécurité du travail, mais il y a néanmoins un réel appétit pour cette nécessité de changement : les organisations sont conscientes de devoir changer et qu’il leur faut s’y préparer.
A. R. : La France est partie avec un peu de retard mais nous courrons très vite ! Cela a commencé par l’apparition de start-upers érigés en héros nationaux, en visionnaires, encouragés par le nouveau président de la République au travers du mouvement de la FrenchTech. C’est un mouvement qui est au-delà de la banque, mais dont la banque peut prendre le lead. Le moment est propice.
