Nous vivons dans une société où le digital prend une place de plus en plus importante. Ce dernier devient incontournable, un facteur de compétitivité en apportant aux entreprises des réponses aux impératifs de productivité, d’économies d’échelle, d’amélioration de la relation-client et de la qualité de service. C’est ainsi que le groupe BNP Paribas a lancé un vaste programme de transformation digitale étendu à l’ensemble de ses filiales. Cette transformation porte sur l’automatisation des processus à travers le recours au « Robotic Process Automation » ou RPA qui est une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives. il nous a semblé intéressant dans le cadre de ce projet de nous poser les trois questions suivantes : tout d’abord, quelles sont les transformations digitales au sein de la banque et des back offices en particulier ; ensuite, quel est l’impact de cette transformation sur les collaborateurs et sur la banque et enfin, quelle est la conduite de changement inhérente à cette transformation ?
Transformation digitale
La transformation digitale peut être définie comme un processus continu permettant l’intégration des nouvelles technologies aux différents niveaux de l’entreprise. Cependant, la transformation digitale n’est pas uniquement l’utilisation de la technologie. Elle est autant un sujet sociologique que technologique, elle incite au changement des modes de travail, de pensée, de refonte de l’organisation et des processus, mais surtout à une revalorisation du capital humain. La digitalisation peut se faire à plusieurs niveaux :
– au niveau du front office, nous assistons à de nouveaux modèles de banque, de services et d’offres personnalisés ;
– au niveau du back office, la transformation digitale se manifeste par la dématérialisation et l’automatisation des processus opérationnels.
Une dématérialisation de bout en bout des processus front to back office est de nos jours possible en intégrant de nouvelles technologies telles que la RPA, l’Intelligence artificielle (IA), le big data, ou encore la signature électronique…
Les conséquences de cette transformation sont visibles à trois niveaux :
– l’optimisation de l’expérience client : Le digital a permis aux banques de prendre le temps d’assimiler les comportements des clients, de décoder leurs habitudes de consommation afin de leur proposer des produits et services spécifiques à leurs besoins ;
– la transformation des processus opérationnels : elle permet d’alléger et de réduire les démarches bancaires, de gagner en efficacité et en qualité mais également de dégager du temps de travail pour les équipes back office notamment, qui sera utilisé pour des tâches à plus forte valeur ajoutée ;
– la réinvention des modèles d’affaires : les dirigeants ont tout intérêt à réinventer leur modèle économique au moins pour trois raisons. D’abord, parce que cette réinvention peut redistribuer les chaînes de valeur et faire bénéficier les banques d’un avantage concurrentiel certain. Ensuite, il est difficile de se faire imiter par un concurrent lorsqu’on décide de transformer son modèle d’affaire qui fait appel à une transformation en profondeur des processus. Enfin, l’évolution des nouvelles technologies ne cesse d’ouvrir des opportunités aux banques mais également de les mettre face à de nouvelles menaces.
Étude de cas de la BICI du Sénégal
Nous nous sommes intéressés au cas de la BICI du SENEGAL, filiale du groupe BNP Paribas.
Nous avons réalisé deux types d’études : d’une part, une étude quantitative par questionnaire réalisée auprès d’un échantillon de 107 collaborateurs assez représentatif de l’effectif global qui est de 478 collaborateurs. L’objectif de cette étude est d’analyser la perception des collaborateurs à l’égard de la robotisation. D’autre part, une étude qualitative via des entretiens a été réalisée auprès de responsables de transformation digitale d’autres filiales du groupe BNP Paribas ayant déjà eu à mener des projets similaires. L’objectif est d’avoir un retour d’expériences de ces sites, de recueillir les meilleures pratiques et les pièges à éviter.
Principaux résultats obtenus
Étude quantitative : 55 % des collaborateurs ayant répondu à cette enquête travaillent dans les back office, 18 % au front office et 27 % dans les autres fonctions. Il ressort de l’analyse que la majorité des collaborateurs de notre échantillon sont convaincus que la robotisation de leurs processus est bénéfique et qu’elle peut améliorer la satisfaction des clients ; 68 % des représentants des back offices, 76 % de ceux des autres fonctions et 47 % de ceux du front office pensent que les robots devraient permettre d’apporter un gain de temps et d’efficacité, d’élargir les compétences, de développer l’expertise dans l’activité et d’offrir des possibilités de mobilité interne pour ainsi migrer vers d’autres fonctions. En revanche, ils sont 21 % à percevoir la robotisation comme une menace, un danger pour leurs emplois. Les robots présentent un impact significatif pour la banque, ils devraient contribuer à l’amélioration de l’expérience client, de l’efficacité opérationnelle, du risque opérationnel et à soulager les équipes de leurs tâches parfois très rébarbatives pour donner plus de valeur à leurs activités.
Étude qualitative : les entretiens effectués auprès des responsables de transformation des autres filiales du groupe BNP Paribas ont permis d’avoir le retour d’expériences et les bonnes pratiques. Après implémentation de la robotisation, ces différentes filiales ont vu leurs délais de traitement considérablement réduits, l’expérience de leurs collaborateurs grandement améliorée, une réaction positive de leurs clients et une réduction du risque opérationnel.
Pour conclure, un impact plutôt positif de la transformation digitale ressort de cette étude. Cependant, un plan de conduite de changement à différents niveaux est nécessaire pour accompagner cette digitalisation.
Préconisations managériales
Les informations recueillies dans la revue de la littérature et sur le terrain étudié permettent de proposer des préconisations managériales à la BICI du Sénégal sur différents points :
– la communication : il est très important d’intégrer la dimension humaine dès le début du projet en associant les collaborateurs aux prises de décision. La communication exclusivement descendante est à bannir. Il est fortement recommandé de trouver le cadre d’échange optimal pour que les collaborateurs puissent avoir le sentiment d’être acteur du changement. Il est également primordial qu’une communication claire et régulière soit faite sur ce qui va changer auprès de l’ensemble des collaborateurs impactés par ce changement. Il faudra ensuite expliquer pourquoi nous nous transformons ? ;
– la formation : la mise en place de la solution RPA doit obligatoirement s’accompagner d’un plan de formation et d’une documentation complète décrivant les différentes interactions entre le robot et le collaborateur au poste. La formation a pour objectif de permettre aux collaborateurs d’avoir une bonne visibilité sur ce qui est attendu d’eux, d’anticiper sur leurs réticences et leurs craintes et surtout à les former à agir autrement ;
– le rôle du manager : le manager joue un rôle primordial dans la conduite de changement. Il est le chef d’orchestre, le facilitateur, capable de mobiliser les équipes et de les faire adhérer au changement. Il est important d’avoir de bons managers capables d’assurer une bonne coordination de leurs activités mais aussi des leaders pour coacher, mobiliser les collaborateurs membres de leur équipe.
