Le consommateur a évolué avec les nouvelles technologies ; les réseaux sociaux sont devenus un canal majeur, notamment au début et à la fin du parcours d’achat. Le consommateur est désormais omni-canal, ce qui complique le travail des conseillers. Pour autant les marques s’adaptent. Après avoir utilisé les réseaux sociaux pour développer leur notoriété, puis comme canal de support client, elles l’intègrent désormais dans leur processus de vente via la technique du social selling.
La fin de l’étape « à froid » dans le processus de vente
Les études les plus récentes montrent que les techniques traditionnelles telles que les appels à
Fort de ce constat, de nouvelles techniques de vente ont fait leur apparition, parmi lesquelles le social selling. Selon LinkedIn, le social selling consiste à tirer parti des réseaux sociaux pour trouver les bons prospects, établir des relations de confiance et atteindre ses objectifs de vente. Il se base sur la création de relations avec des personnes susceptibles d’être intéressées par le produit ou le service que le commercial cherche à vendre. Le social selling ne se limite donc pas à la simple création d’un profil mais demande tout un processus de recherches, de sélections et d’interactions avec des prospects, des clients (ou ex-clients), des partenaires voire parfois des concurrents. À l’inverse des appels à froid, la technique ne consiste pas à chasser des clients mais plutôt à construire des appâts attractifs afin de les attirer. Par l’étude approfondie des prospects et de leurs comportements ainsi qu’en les engageant personnellement, les commerciaux deviennent capables de déterminer précisément ce qui compte pour leurs prospects. Ensuite, quand la relation est établie, il est plus facile de passer à la vente. Il n’y a donc ici plus d’étape « à froid ».
Outre la baisse de l’efficacité des appels à froid, le développement du social selling répond à plusieurs autres constats. La décision d’achat est, selon LinkedIn, désormais prise à 57% avant tout contact commercial avec une entreprise : les réseaux sociaux offrant aux conseillers l’opportunité de se rapprocher de leurs clients pour mieux capter leurs besoins, en amont de la décision d’achat, le social selling est donc un moyen de s’adapter à ces nouveaux parcours d’achat. Il permet par ailleurs d’être présenté, voire d’être recommandé, par un contact commun, un élément important lorsque l’on sait qu’un prospect est cinq fois plus susceptible d’échanger avec un commercial qui lui a été recommandé que de répondre à un appel à
Au-delà de ses différents avantages, le social selling permettrait surtout d’améliorer les résultats des commerciaux. Selon Aberdeen Research Group, 64 % des forces de vente qui utilisent le social selling atteignent en effet leurs quotas de vente, contre 49 % seulement pour celles qui utilisent des méthodes traditionnelles et, selon LinkedIn, elles excéderaient de 17 % les résultats de leurs pairs. Et ce tout en diminuant les coûts : selon LinkedIn et IDC, le social selling permettrait en effet de diminuer de 75 % le coût d’acquisition d’un lead en B2B, majoritairement via LinkedIn et Twitter.
LinkedIn et Twitter, les deux principaux réseaux sociaux utilisés pour le social selling en B2B
Lancé en mai 2003, LinkedIn comptait 500 millions de membres inscrits en avril 2017, dont 115 millions considérés comme étant actifs, soient 23 % des membres. La France compte, quant à elle, 14 millions de membres. Un membre actif, dont l’âge moyen est de 44 ans, passe en moyenne 17 minutes par mois sur le réseau social. LinkedIn est en pleine croissance et accueille deux nouveaux membres chaque seconde.
Lancé en mars 2006, Twitter se démarque des autres réseaux sociaux par de nombreux aspects, notamment la limitation des messages à 140 caractères. Il compte 328 millions d’utilisateurs actifs dont 80 % utilisent le mobile pour y accéder et est, lui aussi, un réseau social en pleine croissance. 500 millions de tweets sont ainsi envoyés chaque jour ; 320 nouveaux comptes sont créés chaque minute. Selon Médiamétrie, Twitter comptabilisait en France, en juillet 2016, 21,8 millions d’utilisateurs mensuels actifs et 4,27 millions d’actifs au quotidien.
Si Twitter permet d’établir des relations avec des personnes, de trouver des prospects par rapport à leurs activités et leurs intérêts, et d’interagir en temps réel, LinkedIn permet, quant à lui, d’approfondir ces relations, de trouver des prospects par rapport à leurs métiers, leurs entreprises ou encore leurs localisations. Twitter et LinkedIn apparaissent donc au final comme étant des réseaux sociaux très complémentaires et leur utilisation dans le cadre du social selling touche désormais la plupart des secteurs dont ceux de la banque et de l’assurance.
Six étapes clés pour déployer le social selling dans les secteurs banque et assurance
Si le secteur des technologies, des télecoms et des médias est celui où le social selling est le plus développé, de nombreuses initiatives sont menées dans les secteurs banque et assurance, en France comme à l’étranger. AXA, Allianz, BNP Paribas et La Banque Postale en France, ainsi que Santander, UBS, National Bank of Canada, Emirates NDB ou encore William Blair à l’étranger en sont des exemples concrets. À partir de ces diverses expériences, six étapes clés semblent se dégager afin de définir et déployer une stratégie de social selling.
1. Le choix crucial du sponsor. Idéalement, le sponsor choisi doit être hiérarchiquement au niveau du Comité Exécutif, actif sur les réseaux sociaux et bien entendu convaincu de l’intérêt du social selling. Chez AXA, le projet lancé dès avril 2014 aux États-Unis a été directement porté par le CEO de l’époque, Henri de Castries. Ce dernier, après avoir constaté le succès de la démarche, a décidé de déployer le projet dans d’autres pays dont la France. Lancé un an plus tard en avril 2015 chez Allianz, le projet a, lui aussi, bénéficié d’un sponsorship très fort du comité exécutif. Conscient des bouleversements du parcours d’achat, Jean-Marc Pailhol, membre du Comité exécutif en charge de l’unité distribution, déclarait ainsi : « Le marché de l’assurance est amené à se transformer et nous souhaitons initier ce changement. Cela passe impérativement par les réseaux sociaux : il faut humaniser la marque, la rendre vivante et plus proche de ses clients et prospects, afin d’augmenter le taux de souscription. » Il mettait également en avant la valeur ajoutée de la personnalisation de la relation client apportée par le social selling : « Plus qu’une simple présence, ces pages permettent de faire de la veille et d’écouter les besoins des clients, afin de leur apporter une réponse individualisée. » Avant de conclure sur le rôle de la démarche dans le processus de vente : « Les réseaux sociaux ne sont pas encore un outil de vente à proprement parler, mais ils peuvent servir à se créer un réseau et faciliter la prospection. »
Avec 15 % des conseillers engagés dans la démarche en octobre 2016, on retrouve peu ou prou, les mêmes verbatims chez BNP Paribas où le sponsor, Yves Martrenchar, directeur RH du groupe, met en avant l’intérêt de la démarche auprès des autres membres du comité exécutif : « Au niveau du marketing, il s’agira d’atteindre et de communiquer avec des cibles BtoB et de construire un engagement fort avec les clients de la banque sur ce réseau professionnel. Et au niveau des ventes, de permettre aux conseillers de commencer à utiliser le social selling comme un nouveau moyen pour aller chercher des prospects et clients. »
Une fois le sponsor idéal identifié, il s’agit de définir les cibles prioritaires B2B en termes de taille, de secteur ou encore de localisation géographique. Il s’agira alors de définir le contenu ou plus précisément le social content adéquat à diffuser pour les convaincre. Sans contenu sur les réseaux sociaux, il n'y a en effet pas de social selling.
2. Le social content. Parmi les bonnes pratiques à adopter, soulignons notamment le respect de la règle des 20/80 répartissant contenu interne mettant en avant l’expertise de la marque ou du commercial (20 %) et externe (80 %), ou encore le reformatage du contenu sous forme d’infographies, de vidéos, de courts articles, d’astuces ou encore d’anecdotes. Le contenu doit en effet devenir « snackable », c’est-à-dire qu’il doit être suffisamment attractif pour être lu, partagé et commenté sur les réseaux sociaux, car c’est là le principe même du social content. Il faudra bien entendu ensuite sonder régulièrement les besoins des conseillers, et suivre l’intérêt généré par les différentes publications et notamment le taux d’engagement (nombre de likes, de partages ou de commentaires) pour pouvoir adapter le contenu à diffuser.
Pour illustrer cette pratique sur le plan organisationnel, Allianz a mis en place un comité éditorial central qui définit les contenus intéressants à poster. De son côté, AXA met à la disposition de ses conseillers du contenu qui concerne à 20/30 % la marque et ce sous format texte, images ou vidéos, le reste étant issu de sources externes tels que des articles de presse, des études, des tribunes d'expert ou encore du contenu traitant de la législation. Santander au Royaume-Uni met lui l’accent sur la personnalisation du contenu et sur l’aspect local (v. Image 1). La banque met ainsi en avant des succès locaux et des solutions concrètes au travers de cases studies sous forme de vidéos ou d’articles courts, la banque estimant que cette stratégie a plus d’impact pour les PME. Ce dispositif est complété par du contenu sectoriel mis à disposition des conseillers sous format newsfeeds rédigé par des prestataires externes spécialisés tels que Avention ou Artesian.
Une fois la cible, et en conséquence le contenu défini, il reste à sélectionner les outils adéquats pour le gérer et le diffuser par les conseillers. Plusieurs critères doivent être pris en compte, le premier étant celui de la simplicité. Les compétences techniques des conseillers pouvant être limitées, les outils doivent être les plus intuitifs possibles pour une prise en main immédiate et une adoption la plus large possible. Le second est le coût, principal frein de la démarche pour la plupart des acteurs. Selon Microsoft, le budget par mois et par commercial serait en effet de l’ordre de 300 euros.
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3. Les outils. Pour ce qui concerne le secteur de la banque et de l’assurance, il existe des outils de social selling dédiés tels que la solution Hearsay Social dont l’objectif est d’optimiser la présence des conseillers sur les réseaux sociaux. Ses différentes fonctionnalités ont été conçues pour pouvoir être utilisées par des novices du community management. Concrètement, depuis son tableau de bord, le conseiller accède à tous ses comptes sur les réseaux sociaux et peut y gérer ses contacts, ses publications et ses conversations. L'outil identifie les « moments de vie » (mariage, naissance, déménagement, changement de postes) des clients, à partir de leurs publications sur les réseaux sociaux, le commercial peut alors réagir en conséquence en proposant une solution adéquate d’épargne ou de crédit. Les conseillers ont également accès à une bibliothèque de contenus, gérée en central, qui fournit des liens prêts à l'emploi. En parallèle, le commercial a également la possibilité de créer son propre contenu et de le soumettre en central pour validation afin de s’assurer de sa conformité. Enfin des conseils pour optimiser le remplissage de son profil et pour choisir les horaires de publications de ses posts les plus propices lui sont également adressés.
Des outils gratuits existent également pour réaliser soi-même sa veille comme Scoop it ! pour la curation de contenu, ou encore Pocket pour stocker ses contenus, mais leurs fonctionnalités restent limitées.
Sponsor, contenu et outils étant désormais sélectionnés, l’étape suivante consiste à démarrer le projet de social selling par un pilote.
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4. Un pilote nécessaire. Pour initier le déploiement, il est préférable de démarrer avec une équipe de pilotage composée de conseillers volontaires, déjà actifs et à l’aise sur les réseaux sociaux. Ces conseillers deviendront ensuite les meilleurs ambassadeurs du projet auprès de leurs pairs.
Pour son pilote, Allianz a démarré avec 200 conseillers en avril 2015. En mars 2016, ils étaient 600 inscrits dans le projet. AXA a également opté pour le volontariat, partant du principe que les résultats ne seraient pas au rendez-vous avec les conseillers réfractaires. Plus de 25 % des conseillers sont ainsi désormais inscrits dans la démarche. La Banque Postale a, quant à elle, démarré avec 50 conseillers.
Une fois le pilote constitué, il devient ensuite nécessaire de former les conseillers à cette nouvelle technique de vente. Une formation qui se doit d’être concrète et opérationnelle.
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5. La formation. La plupart des acteurs dans la banque et l’assurance ont développé un contenu dédié qui se focalise sur l’optimisation du profil sur LinkedIn et Twitter, la publication de contenu à valeur ajoutée mettant en avant l’expertise du commercial, l’identification de nouveaux contacts et l’entrée en relation.
AXA propose ainsi une formation d’une journée, au cours de laquelle de jeunes conseillers généralement plus à l’aise avec les outils côtoient des conseillers seniors, plus à l’aise sur les techniques de vente et le réseautage. Le partage de bonnes pratiques mixant les générations serait donc un atout plutôt qu’un inconvénient en formation.
La banque d’investissement américaine William Blair va plus loin et propose un certificat pour sa formation en social selling. Celle-ci est validée par un examen et la remise dudit certificat qui valide les compétences acquises. Un certificat dont le contenu permet de faire le lien entre la pratique traditionnelle de la vente et celle propre aux réseaux sociaux et qui se décompose en 3 parties : les fondamentaux des réseaux sociaux, le social selling et la politique de conformité. La banque affiche un taux de réussite de 75 % à l’examen et justifie la création de ce certificat par le fait que le social selling impliquerait un changement de culture. Cette nouvelle technique de vente ne serait en effet pas une tache de plus à effectuer, mais bien une façon différente de faire ce qui est déjà fait actuellement et cela nécessiterait donc d’adopter une nouvelle culture en plus d’acquérir des compétences spécifiques.
Un point de vue partagé par la banque Santander au Royaume-Uni pour qui l’une des principales difficultés pour adopter le social selling réside dans le changement nécessaire de culture pour des conseillers en activité depuis 10, 15 voire 20 ans au sein de la même banque. Pour Santander, ce changement a été facilité par la formation, le partage de bonnes pratiques entre conseillers et l’accompagnement d’un coach sur la durée. National Bank of Canada a également été confronté à de nombreux a priori de la part de ses conseillers. Certains résumaient en effet LinkedIn à un CV en ligne et, n’étant pas en recherche d’emploi, ils ne comprenaient tout simplement pas l’intérêt de l’outil. Mais, après la formation, les conseillers ont constaté une augmentation de 33 % de leur nombre de nouveaux contacts.
Une fois le pilote démarré et le projet de social selling élargi aux autres conseillers volontaires, il ne reste alors plus qu’à en mesurer le succès. Pour cela, il faut définir les indicateurs à suivre.
6. Les KPI et le Roi. Deux types d’indicateurs ont globalement été retenus par les différents acteurs inscrits dans la démarche : des indicateurs classiques de suivi de l’activité commerciale comme le nombre de rendez-vous, d’entrées en relation, de ventes générées, et des indicateurs propres aux réseaux sociaux professionnels comme le nombre de publications ou encore le Social Selling Index (SSI) de LinkedIn, mis à jour quotidiennement, qui mesure l’efficacité du commercial à imposer sa marque professionnelle, à trouver les bonnes personnes, à communiquer avec les bonnes informations et à construire des relations. Un indicateur clé selon LinkedIn, puisque les leaders du SSI créeraient 45 % d’opportunités en plus par trimestre et auraient 51 % de chances en plus que les autres d’atteindre leurs objectifs commerciaux.
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En termes d’illustration, AXA suit le nombre d’affaires nouvelles, de demandes de mises en relation, en fixant comme objectif 10 demandes par semaine, et le nombre de publications avec un objectif de 3 à 5 par semaine. AXA constate un taux de transformation de 10 % à 15 % pour les contacts initiés via Linkedin pour la France et, pour les États-Unis, 2 fois plus d’opportunités générées pour les conseillers utilisant les réseaux sociaux comparé à leurs pairs. Chez BNP Paribas, les indicateurs sont sensiblement les mêmes : la prise de RDV et le nombre d’entrées en relation transformées sont ainsi comptabilisés et le SSI et son évolution sont mesurés. Carlos Oliveira, Responsable de projets digitaux Entreprises chez BNP Paribas affiche sa satisfaction quant aux résultats obtenus : « Aujourd’hui, il devient très difficile de parler aux décideurs par téléphone […] Le social selling offre des taux de transformation bien supérieurs, le bilan business est très positif ». Des retours également positifs pour National Bank of Canada qui a observé un ROI de 400 % après 10 mois de pratique. Ces premiers succès laissent à penser que cette nouvelle technique pourrait encore évoluer dans les mois à venir.
Quel futur pour le social selling ?
On peut imaginer deux principales tendances pour le futur. La première pourrait concerner l’automatisation de certaines tâches récurrentes comme la recherche de nouveaux prospects selon des critères prédéfinis, ou à faible valeur ajoutée comme la publication de contenu ; des outils qui le permettent tels que Socedo, Audiense, BuzzSumo ou Babbly, ont en effet fait leur apparition sur ce sujet. La seconde pourrait être l’intégration du social selling avec une plate-forme d’analyse prédictive, ce qui permettrait au conseiller de recevoir par exemple une alerte lorsqu’un prospect est prêt à souscrire ou lorsqu’un client est prêt à résilier, pour engager la conversation avec ce dernier. Des évolutions qui pourraient permettre à cette technique de s’imposer encore plus largement.
