Pourquoi avoir créé le fonds Danone Communities en 2007 ?
Nous venions alors de lancer le projet Grameen Danone Foods et nous voulions continuer à soutenir l’émergence du social business en imaginant un nouveau mode de financement et de gouvernance. Nous étions au tout début du développement de l’impact investing et nous ne trouvions pas de réponse financière à ce que nous cherchions. De plus, nous étions très focalisés sur l’impact social et la pérennité des entreprises financées, et pas sur le retour sur investissement. Nous ne nous sommes ainsi jamais engagés sur un retour financier des 10 % investis dans les entreprises sociales via le FCPR. Les 90 % restants sont essentiellement investis dans des produits de taux : deux compartiments sont monétaires, un compartiment est investi en obligations d’entreprises et d’État, un dernier ajoute aux produits de taux une poche actions flexible. La performance des deux compartiments les plus dynamiques est de 5 % par an.
Pourquoi avoir voulu créer une Sicav ?
Nous voulions inventer un financement nouveau et non réservé à quelques investisseurs fortunés. Nous voulions inviter le grand public à participer à l’émergence du social business.
Quelle est la démarche, du point de vue de Danone ?
Nous voulions jouer un rôle dans l’émergence du social business autour de nos métiers : l’alimentation et l’accès à l’eau. Mais nous ne voulions pas y aller seuls : ce type de projets ne se conçoit que sous forme d’alliance. C’est aussi la condition pour convaincre chaque année les actionnaires de Danone de nous suivre. C’est un projet qui nourrit la culture du groupe, le double projet à la fois économique et social qui est dans son ADN. C’est un grand laboratoire qui nous permet d’explorer, aux côtés d’autres, de nouvelles façons de réaliser notre mission. Nous sommes persuadés que si ces modèles nouveaux parviennent à répondre à des enjeux intimement liés à notre activité comme l’alimentation, une partie des solutions pourront nous être utiles un jour. L’horizon de temps, nous ne le connaissons pas mais un jour, Danone mettra le Bangladesh sur la carte des pays où il veut se déployer. Cela peut être regardé comme un investissement, mais avec une vision à très long terme. A plus court terme, nous y gagnons de l’engagement, et cela participe, je pense, aux raisons pour lesquelles le groupe est attractif pour les collaborateurs.
Danone accompagne-t-il les projets autrement que financièrement ?
Le groupe apporte un support technique et c’est même le point d’entrée dans chacun des projets. Dès le départ, Danone s’engage à apporter ses technologies, ses compétences, son temps. En termes financiers, ce support technique équivaut d’ailleurs à son engagement à travers le fonds.
D’où viennent les fonds investis dans la Sicav ?
A sa création, la Sicav est souscrite par Danone et quelques institutionnels comme le Crédit Agricole, la Caisse des Dépôts, le Crédit Coopératif ou encore BNP Paribas. L’idée était qu’au fil du temps, ces institutionnels sortent et que les individus entrent. Depuis trois ans, le fonds n’a d’ailleurs pas grossi : il reste à 70 millions d’euros. Aujourd’hui, 35 à 40 % des parts sont détenues par des individus, dont 20 % sont des collaborateurs de Danone qui investissent leur épargne salariale. Chaque année, ce sont environ 30 % des salariés français du groupe qui choisissent de réinvestir dans la Sicav. Leur intérêt pour le sujet est très résilient. La Sicav est aussi vendue par les banques privées et certains réseaux bancaires, dont LCL en particulier.
Les fonds du FCPR viennent-ils uniquement de la Sicav ?
Pour le moment oui mais nous sommes en train de l’ouvrir à des investisseurs avertis. Danone va ainsi réallouer les fonds qu’il avait placés sur la Sicav vers le FCPR. Au moment du lancement, nous n’avions aucun recul historique sur les projets. C’était de l’innovation pure et le modèle d’un fonds « 90/10 », tel que demandé par l’AMF, nous convenait très bien. Aujourd’hui, nous savons que ce sont toujours des investissements très risqués mais nous savons aussi que nous pouvons préserver le capital. Nous pouvons envisager des stratégies de sortie, par exemple en cédant les participations à des ONG ou des fondations. Demain, il y aura je l’espère des fonds de deuxième génération qui prendront notre relais et peut-être même une Bourse spécialisée sur le social business.
De l’argent public a-t-il été injecté dans les fonds ?
L’
Comment conciliez-vous la vocation sociale des projets et les impératifs économiques ?
Le social business implique parfois des arbitrages difficiles entre le social et l’économique. La première décision de ce type que j’ai dû prendre concernait Grameen Danone Foods mi-2008, en pleine crise alimentaire. Le prix du lait avait doublé au Bangladesh et le modèle économique de l’entreprise était devenu intenable. Nous avons échangé avec notre co-investisseur, Muhammad Yunus. Il était en faveur d’une augmentation de nos prix de 80 %. Pour lui, on ne pouvait pas tricher et garder les prix bas. L’entreprise aurait sinon été construite sur du sable. Nous avons donc augmenté les prix et nos ventes se sont effondrées. Mais deux ans plus tard, nous nous étions reconstruits, sur des bases solides cette fois. Muhammad Yunus avait eu raison.
Rencontrez-vous des difficultés à aligner vos intérêts sur ceux des autres co-investisseurs ?
Nous travaillons avec des ONG, des fondations, des fonds. Chacun a ses origines, sa logique et sa gouvernance. Mais tous ont rejoint le projet pour les mêmes objectifs : l’enjeu sociétal est primordial. Nous signons des pactes d’actionnaires, avec notamment la description des indicateurs clés de performance. La question de la génération de dividendes a tout de même été soulevée par l’un de nos partenaires qui, contre toute attente, se trouvait être une ONG. Pour convaincre sa direction de soutenir un projet de réseau de distribution en milieu rural tenu par des femmes, l’ONG CARE a en effet été la première à demander un retour financier, avec l’objectif de le réinvestir dans sa mission sociale.
Aujourd’hui, on entre dans une nouvelle étape car les projets grandissent et il nous faut lever des financements d’un volume suffisant. Saura-t-on trouver des acteurs capables de répondre à ces nouveaux besoins tout en gardant le même alignement d’intérêt que nous ? C’est la question que nous nous posons aujourd’hui.
A-t-on encore besoin de Danone Communities ?
Notre fonds est très spécifique, car il cible des projets risqués, à faible rentabilité et où l’impact social passe en tout premier. Ces projets rempliront-ils les conditions des fonds qui pourraient prendre le relais ? Certains oui mais pas tous. Les projets les plus aboutis sont ceux liés à l’accès à l’eau, comme Naandi Community Water Services en Inde, El Alberto au Mexique ou 1001 fontaines au Cambodge. Les revenus de l’activité couvrent l’entretien des installations et commencent à financer les frais de structure des entreprises sociales. Mais elles n’en sont pas à verser des dividendes. Nous allons encore nous donner sept ans et continuer à faire entrer de nouveaux projets.
