Depuis quelques années, la fonction trésorerie est en profonde mutation en raison de l’internationalisation croissante des échanges commerciaux et des délocalisations d’activité. Ces tendances ont accru les risques financiers et opérationnels, mais ont aussi complexifié les traditionnelles missions de cette fonction. Elle est de plus en plus intégrée aux processus des différentes fonctions des entreprises (vente/achat/supply chain, ressources humaines, facturation, livraison, comptabilisation…) avec une composante risk management renforcée. À cet égard, le thème de la dernière édition des journées d’étude de l’Association française des trésoriers d’entreprise (« AFTE »), « Les défis d’une fonction élargie », en est une parfaite illustration.
Dans ce contexte, la mise en place du Sepa (« Single European Payment Area ») facilite-t-il l'évolution de la fonction trésorerie ou est-il au contraire un élément de complexité supplémentaire ? Ce sont certains éléments de réponse à cette question que nous allons éclairer.
La trésorerie d’entreprise, une activité en permanente évolution
Ces dernières années, l’organisation des trésoreries des grands groupes a évolué pour mieux accompagner les autres fonctions de l'entreprise dans leurs développements à l'international et surtout pour répondre aux contraintes croissantes de gestion de la liquidité. À cet égard, la mise en place de cash poolings dans les années 2000 visait à centraliser la gestion du cash et à mieux contrôler l’activité des filiales, mais souvent au détriment d’une vraie analyse d’opportunité préalable car beaucoup de ces structures généraient des coûts et des frottements fiscaux pas toujours bien maîtrisés. Sur le strict plan des paiements, des initiatives ont également vu le jour de longue date : l’
Plus récemment, de profondes, voire violentes, mutations de l'environnement (globalisation croissante des économies, crises financières, régulation – Sarbanes Oxley, Solvency II, Basel III,
Ainsi, les entreprises n’ont pas attendu le Sepa pour s’organiser et mettre en place les structures leur permettant de mieux gérer leurs contraintes quotidiennes. De même, la crise financière de 2008 n’explique pas tout et ne saurait être le seul déclencheur des nombreux projets qui voient actuellement le jour, a fortiori à un moment où l’accès au financement est revenu à la normale. Le dernier baromètre AFTE COE Rexcode de novembre note d’ailleurs que c’est davantage l’allongement des délais de paiement qui inquiète les trésoriers.
Toutefois, les mutations du marché européen portent indéniablement en elles les germes de profonds changements pour les clients et leurs banquiers.
Sepa, un catalyseur
La Directive sur les services de paiement (« DSP »), en créant le cadre réglementaire et en harmonisant les droits locaux, a été le véritable déclencheur. Le Sepa doit faciliter l'application de la DSP. Malgré quelques difficultés, comme le fait que le Sepa s’impose aux trésoriers en tant que projet politique destiné avant tout à offrir une meilleure protection aux consommateurs, la mise en place progressive de ce projet et des nouveaux instruments de paiement va permettre d’accélérer le mouvement, notamment en créant les conditions nécessaires à la disponibilité des fonds en temps réel à l’échelle européenne et à une meilleure circulation de ceux-ci (élément essentiel dans les réflexions des trésoriers qui ont dû faire face à une période difficile de pénurie de liquidité/« credit crunch »).
En permettant une transformation radicale des techniques de gestion de la liquidité sur le plan paneuropéen (harmonisation des systèmes de règlement et, progressivement, des techniques bancaires, abandon des formats locaux…), les trésoreries doivent repenser la manière dont elles s’organisent afin d’en maximiser les apports. Le Sepa s’accompagne en effet d’un certain nombre d’évolutions qui sont de nature à favoriser une meilleure organisation du traitement des flux et de la gestion de la liquidité. Parmi celles-ci :
- la convergence vers des instruments de paiement uniques (SCT, SDD et SCF) ;
- l’abandon in fine de la notion de virement transfrontière en Europe au sein de la zone unique, en même temps que l’assouplissement des règles de fonctionnement, notamment fiscales, dans certains pays (Pologne et Belgique notamment) ;
- la simplification des structures de compte, voire la notion de compte unique rendue désormais possible grâce au paiement « on behalf » (possibilité donnée à une maison-mère ou à un centre de services partagés d’effectuer une opération de paiement pour le compte des filiales du Groupe) ;
- le format XML (ISO 20022) relayé par l'évolution des canaux de transmission (SwiftNet…) fournissent pour la première fois l’opportunité de centraliser les paiements et les encaissements en constituant des centres de services partagés (payment et/ou collection factories). L’enrichissement des informations véhiculées dans les chaînes de traitement rend le lettrage comptable plus facile et permet une meilleure identification des contreparties.
Tous ces éléments concourent à accélérer la circulation du cash tout au long de la « financial supply chain ». Contrôler, en quasi-temps réel, qui sera payé et quand, facilite la gestion de la liquidité.
Un certain nombre de grands créanciers/débiteurs ont démarré des projets en ce sens et il est intéressant de noter que cet engouement gagne largement la sphère institutionnelle (les banques elles-mêmes – cf. infra –, les assureurs, les asset managers…) et publique (les collectivités, l’économie sociale…). Ces problématiques ne sont plus l’apanage de grands groupes industriels. Gérer la liquidité d’une organisation en commençant par structurer des « usines à traiter les flux » (payment factories) figure désormais au premier rang des priorités. C’est notamment une réalité pour les assureurs qui centralisent leurs cash flows en un point unique, au plus proche de leurs plateformes paneuropéennes d’asset management.
Au-delà du cadre européen
Ce besoin dépasse même désormais le cadre des 32 pays du Sepa puisque la demande des clients s’oriente clairement vers des solutions intégrant d’autres types de flux que les seuls instruments Sepa, d’autres devises et d’autres pays (Crédit Agricole CIB propose d’ailleurs une offre XML « All Payments » qui répond à cette attente).
Nos clients sont donc en phase d’industrialisation du traitement de leurs paiements et constituent de véritables usines. Les moyens mis en œuvre sont mutualisés et les processus rationalisés. La conséquence, une fois les gains réalisés, est que l'activité des paiements migre avec le temps vers un business model du type « matière première » à faible valeur ajoutée.
A contrario, la problématique de la gestion de la liquidité demeure, confirmant plus que jamais la maxime « cash is king » et c’est aussi pour cette raison que la mission des trésoriers s’enrichit. Cette mission relève désormais plus du contrôle des données et de l’information que du traitement du flux en lui-même. La prévision des cash flows et la gestion des risques deviennent les éléments essentiels de l’activité de gestion de la liquidité. Nous observons par ailleurs que le trésorier (re)prend une place importante dans le management du groupe (participation aux décisions importante dans le cadre du lancement de nouveaux produits, du management des ventes, des choix d’investissements…).
On peut même imaginer qu’une entreprise fasse le choix d'externaliser totalement la partie de l’activité qui présente désormais le moins de valeur ajoutée (i.e. traitement des flux confiés à un payment service provider par exemple), à condition de conserver la maîtrise totale des informations relatives à la circulation du cash.
Toutes ces évolutions ne sont pas sans incidence sur les métiers des flux des banques.
Les défis auxquels les banques doivent faire face
Tout d’abord, les banques suivent le même mouvement que leurs grands clients (centralisation des back-offices et de l’accès aux systèmes de place, meilleure maîtrise de leur propre liquidité…). Mais elles doivent également gérer un paradoxe : les trésoriers centralisent mais ils sont obligés, dans le même temps, de maintenir des relations avec un nombre important de banques en élargissant leur pool bancaire pour mieux appréhender les risques de contreparties. Certains clients distinguent clairement la gestion de l’underlay banking (opérations locales, de masse…) de l’overlay banking (la liquidité).
Quels sont, dès lors, les impacts sur l’offre des banques et quelle stratégie peuvent-elles mettre en œuvre pour pérenniser une relation commerciale (au-delà de sa composante crédit) ?
Premièrement, on assiste à une course aux volumes et aux partenariats industriels. Le mieux armé face au Sepa est celui qui disposera des plus fortes capacités de traitement et dans une moindre mesure de la meilleure couverture géographique. C'est notamment pour ces raisons que le Groupe Crédit Agricole, qui traite d’ores et déjà plus de sept milliards de transactions par an, poursuit actuellement des discussions exclusives avec Equens, le leader des payment service providers en Europe.
Ensuite, ce mouvement doit s’accompagner d’une démarche de renforcement de la qualité des processus (sécurisation des transactions de bout en bout, garantie de bonne exécution…) et de professionnalisation des équipes de banque des transactions (les sujets traités deviennent plus techniques, les clients sont en recherche de conseil, l'ensemble devant s’organiser en mode projet). Le fonctionnement en unités spécialisées (i.e. « mode silos ») laisse la place à des organisations plus intégrées et plus propices à la mise en œuvre de solutions globales : financements, gestion de trésorerie, trade finance, change, gestion d’actifs.
Enfin, et surtout, le conseil et la proposition de solutions à valeur ajoutée aux clients seront différenciants dans ces métiers :
- en aidant les entreprises à concevoir et à mettre en œuvre leurs plateformes internes (nous avons des consultants dédiés à la mise en place : SwiftNet, cash pooling…) ;
- en travaillant à lever les incertitudes qui pèsent encore sur l’avenir de Sepa (la gestion du mandat SDD : conversion BIC/IBAN, gestion de la signature, dématérialisation…), ce qui nécessite de concevoir et de construire des solutions nouvelles ;
- en s’imbriquant davantage dans l’organisation des entreprises avec des solutions qui intègrent l’ensemble de la chaîne de valeur financière (de la vente au rapprochement comptable, en passant par la facturation, les paiements, les couvertures de change, les placements…), toujours dans un objectif d’amélioration de la gestion de la liquidité ;
- enfin, pourquoi pas, en créant des structures qui permettront aux clients d’externaliser ces prestations auprès de leur banque qui prendrait directement à sa charge la gestion du poste clients/fournisseurs (l’offre Clientys proposée dans le Groupe Crédit Agricole en est l’illustration parfaite). D’autres sujets, comme l’e-invoicing, sont également en devenir.
