Il n’est pas une institution bancaire qui ne place au fronton de sa stratégie d’entreprise la qualité de la relation client. Pierre angulaire de toute ambition de marché, la primauté affichée d’une relation client d’excellence se comprend d’autant plus au sein d’un secteur d’activité mû par de profonds bouleversements. En particulier trois facteurs éclairent cette exigence :
– un marché de plus en plus désintermédié où à la concurrence traditionnelle des réseaux s’est rajoutée l’entrée de nouveaux acteurs (grande distribution, néo banques, Gafa) ;
– une évolution technologique facilitant le nomadisme et l’accessibilité aux opérations de base ne laissant au métier bancaire que celui du conseil en placement. Le modèle bancaire voit ainsi son schéma de distribution traditionnel évoluer : d’une distribution physique en agence, le consommateur est passé à une utilisation omni canal pour adopter de plus en plus une distribution principalement digitale ;
– un environnement de taux d’intérêt historiquement bas impactant fortement les éléments traditionnels de constitution du PNB.
A cela s’ajoute la naissance d’un consommateur immergé dans le monde des réseaux sociaux, des sites de comparaison et des technologies intuitives, le rendant moins captif parce que plus agile, plus pro actif, mieux informé et sur sollicité. Placé désormais réellement au centre de la décision, le consommateur veut être choyé par un service parfait, pratiquement individualisé.
La satisfaction client : une exigence de transformation qui doit transcender la verticalité du modèle d’organisation bancaire
Les éléments d’environnement étant bien intégrés, se pose la question de l’accostage de l’ambition stratégique avec sa déclinaison opérationnelle. Le monde bancaire est par construction principalement bâti sur la verticalité à travers quatre déterminants :
– une industrie basée sur l’exploitation de systèmes de production centralisés à base de data ; une approche automatisée dont la richesse est principalement cultivée par des études de marché macroéconomiques et des statistiques de scoring. Autant de méthodes qui favorisent une approche « froide » du client ;
– une industrie très encadrée d’un point de vue réglementaire, ce qui limite les marges d’initiative et de création tant dans l’offre produit que dans l’application des contraintes liées à la gestion d’actifs financiers ;
– une industrie capillarisée par le biais de réseaux de succursales d’implantation essentiellement nationale ;
– enfin, une industrie qui, du fait de sa capillarité, capte un volume important de clients.
Avec cet ADN, la satisfaction client a été de plus en plus posée en termes de vision stratégique : études de marché, segmentation, méthode de vente et d’accueil standardisée, politique d’aménagement uniforme des réseaux physiques n’ont pas manqué à l’appel de l’exigence.
De même, avec les opportunités qu’elle offre, l’intelligence artificielle s’impose aujourd’hui comme un outil d’efficacité accrue pour développer la satisfaction client. En raison de la puissance renforcée de traitement des data apparaissent la notion de conseiller augmenté et les possibilités accrues de détection prédictive des comportements de consommation. De même, l’intelligence artificielle est déjà utilisée dans le domaine du SAV pour traiter facilement les réclamations ou les demandes simples des clients.
Bref, la stratégie de satisfaction client se meut aisément dans l’ADN de management Top Down de l’industrie bancaire.
Mais, derrière les outils et les ambitions d’image et de communication, demeurent toujours des conseillers en contact avec le client, que ce soit en agence ou via des plateformes téléphoniques d’accueil. Ces conseillers restent dans l’obligation de garantir la valeur relationnelle et émotionnelle du contact.
Or, force est de constater qu’au niveau opérationnel, celui du contact direct avec le client, le management des équipes et les indicateurs associés sont tournés logiquement mais quasi exclusivement vers la production du business. Le volume d’affaires généré demeure le marqueur essentiel, voire unique, de la performance.
Les indicateurs de pilotage de la relation client sont en revanche beaucoup moins exploités : ils sont moins visibles en termes de résultat et moins exploitables. Le suivi d’une production est aisé, via les systèmes d’information, à l’inverse de l’analyse de la qualité d’un entretien. Celle-ci demeure essentiellement humaine (coaching, entretien de double écoute), donc dévoreuse d’un temps managérial qui peut être jugé peu productif. A choisir, mieux vaut entraîner sur un argumentaire de vente et d’objections que de creuser la bonne détection du besoin ou la qualité de l’accueil en termes d’écoute active.
Modalité de l’appropriation stratégique et de l’apprentissage au service de la relation client
Si le système de pilotage global n’intègre pas suffisamment l’axe de l’amélioration de la relation client, alors des voies de management innovant doivent assurer la complétude de l’activité globale.
En effet, la mise en perspective continue de la cohérence de l’action stratégique est essentielle. Un cadre trop ambitieux, trop en avance sur la réalité du corps social, ou trop strict est de nature à créer le risque d’une césure avec ceux qui doivent le mettre en œuvre. Une stratégie s’élabore sur une vision dont une partie repose sur la gestion de l’information et des données. Longtemps, les entreprises ont considéré qu’il s’agissait d’une condition suffisante pour garantir l’intention stratégique. Mais les chercheurs ont peu à peu mis en évidence que la vision mécanique d’une stratégie se heurtait à la conscientisation d’un individu, pourvu d’un profil psychologique donné, confronté à un problème décisionnel précis dans un contexte organisationnel déterminé, et qu'il y avait, par conséquent, nécessité d’éléments de décision perçus au travers d’un mode de représentation propre au décideur.
Les notions d’appropriation et d’apprentissage sont donc fondamentales pour une bonne osmose entre l’intention stratégique et la déclinaison opérationnelle.
L’appropriation de la stratégie, dans son aspect conceptuel comme dans sa mise en œuvre, impose des procédés d’itération et de partage entre les différents niveaux de l’entreprise. De même, une stratégie efficace doit faciliter, à côté de son corpus théorique, l’émergence de projets et initiatives locaux, menés par des équipes responsabilisées et ayant le plus d'autonomie possible.
L’apprentissage est une phase corollaire : en effet, l’apprentissage est la confrontation avec un principe posé qui, quelle que soit sa qualité intrinsèque, est faillible et incomplet dans sa capacité à couvrir tout le champ de l’action opérationnelle. En soi, l’apprentissage est un indispensable outil de régulation inventée qui permet d’adapter, de modifier, voire d’améliorer. C’est l’écart entre ce qui est imaginé ou prescrit et la réalité vécue. Il est donc essentiel que des processus soient mis en place pour permettre à l’apprentissage de remplir sa fonction de régulation du réel, de correction de l’erreur, celle-ci étant entendue comme l’écart entre une intention et ses conséquences effectives.
Méthodes de l’appropriation stratégique et de l’apprentissage au service de la relation client
Un management innovant centré sur la satisfaction client peut s’incarner de plusieurs façons :
– dans une phase projet, lorsqu’il s’agit de définir des interfaces client efficaces par l’application de méthode Agile. Selon la définition généralement admise, il s’agit d’une méthode itérative et incrémentale, menée dans un esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de qualité en prenant en compte les besoins évolutifs du client final. Issu de l’informatique, ce type de méthode permet d’associer des collaborateurs de terrain à l’élaboration de projets top Down et de co-construire de vrais outils répondant aux attentes du terrain. En somme, l’équipe de développement bénéficie d’un feed-back permanent, qui lui garantit qu’elle travaille toujours dans le sens voulu ;
– dans l’analyse qualitative quotidienne de l’activité, en promouvant l’amélioration continue des processus afin d'améliorer la valeur ajoutée pour le client par une performance durable. Développée selon le concept et les rituels du Lean Management, cette méthode de management se passe sur le terrain avec les acteurs selon le principe « celui qui fait sait ». Autrement dit, l’amélioration doit s’appuyer sur les collaborateurs qui, dans le cadre de processus définis par les experts, sont les plus aptes à détecter les problèmes, et y apporter des remèdes de proximité. En cela, le Lean Management revendique de mettre en œuvre ce que l’on nomme une organisation apprenante : c’est par la résolution des problèmes au plus près du terrain que l’on accroît la compétence des opérateurs, leur capacité d’analyse, de créativité et, par voie de conséquence, leur autonomie (voir schéma 1) ;
– dans le choix des indicateurs clés de la satisfaction client. Inventé par le Dr Noriaki Kano au début des années 1980, le diagramme de Kano (voir schéma 2) montre les limites de l’approche principalement cognitive de la mesure de satisfaction client pourtant largement répandue à travers des enquêtes de type NPS (Net Promoter Score) ou Customer Satisfaction Score.
Elle suggère toute la complexité d’évaluation de la satisfaction client puisque celle-ci se définit de façon positive par la présence de la fonction attendue par le client, mais aussi de façon négative par le caractère évident de la fonction voire par son absence. C’est ce dernier point qui introduit la notion de ressenti et de perception dans la définition de satisfaction.
L'analyse donne lieu à trois positionnements principaux sur la courbe de Kano :
– les attentes de base : elles ne sont pas exprimées, car elles correspondent pour le client à une évidence que l’entreprise doit obligatoirement combler pour rester sur le marché ;
– les attentes proportionnelles : elles génèrent une satisfaction proportionnelle au niveau de performance délivré par la fonction ;
– les attentes attractives : le client est surpris grâce à un plus à valeur ajoutée auquel il ne s’attendait pas parce qu’absent de son champ normal de représentation ou de connaissance dans l’acte d’achat.
Compte tenu de l’aspect multi factorielle de la satisfaction client, un seul indicateur clé sera insuffisant pour la cerner au mieux. Il faudra par conséquent utiliser plusieurs indicateurs dont certains seront inventés par des équipes de terrain sur des pratiques observées ou d’autres installés en routine de pilotage tel le Customer Effort Score (CES)
Le pilotage de la satisfaction a besoin d’une vraie approche de proximité que seules des méthodes participatives, encore trop peu répandues dans le milieu bancaire, peuvent permettre de développer.
