Depuis 2017, le manager opérationnel de La Banque Postale (directeur de secteur) dispose de nouvelles responsabilités bancaires : la décision d’octroi sur le crédit à la consommation, le crédit renouvelable et le crédit immobilier. Ces responsabilités, il ne les avait pas il y a encore deux ans et à terme, il verra ce périmètre délégataire s’étendre de nouveau. Le manager se retrouve alors au cœur de la transformation d’une banque qui décentralise sa décision. À ce titre, il doit tout d’abord intégrer une véritable « révolution culturelle », avec un rythme qui s’accélère. Il est ensuite confronté à un double défi, à la fois technique (savoir utiliser les délégations d’octroi) et comportemental (adopter une posture face au risque bancaire). Franchir cette étape, c’est la garantie, en prenant des « bons risques », d’exploiter les opportunités commerciales, face à une concurrence accrue et à des nouveaux entrants dont les modèles sont de plus en plus disruptifs. Cela permet aussi de répondre aux attentes des clients qui, malgré de nouveaux modes de « consommer sa banque » liés à l’essor du digital, favorisent encore le contact physique pour préparer et concrétiser leurs projets de vie (l’immobilier par exemple). Dans ces domaines, le « client 2.0 » attend de l’expertise et du conseil de la part de son banquier. Il recherche également de la personnalisation et de la fluidité dans le traitement de sa demande, qu’il souhaite « sans couture ». Pour le banquier, répondre à ces attentes est nécessaire mais non suffisant pour un niveau de satisfaction élevé, et donc une fidélisation du client. Une réponse de qualité à des attentes non évaluées par le client (« les heureuses surprises » selon le modèle de
Des managers inégaux face au risque
Le directeur de secteur peut se montrer averse au risque ou éviter de se confronter aux outils. Mal à l’aise sur l’analyse de risque, il peut également « fermer le champ des possibles ». A contrario, la volonté de développement commercial peut l’emporter sur la prudence nécessaire lors de l’analyse de risque. Les recherches menées sur le risque et sa perception, ainsi que sur la prise de décision, nous révèlent « l’envers du décor ». Ainsi, une multitude de raisons factuelles ou subjectives, endogènes ou exogènes contribuent à l’inégalité des managers face au risque bancaire. Pour une même situation, la perception est différente selon les individus. Cette perception est subjective et personnelle. Le plus souvent, chaque individu fait d’ailleurs appel à des heuristiques pour « aller plus vite ». Les trois principales heuristiques pour évaluer le risque sont la représentativité (on rattache la situation à risque à une situation antérieure que l’on a déjà connue et qui paraît similaire), la disponibilité (on « rappelle » des informations répandues, accessibles et disponibles facilement) et l’ancrage-ajustement (un cas précédent sert de référence et on y ajoute des modifications pour adapter l’évaluation au contexte). L’avantage est de pouvoir ainsi évaluer rapidement une situation à risque. Mais le revers de la médaille est de faire des erreurs en allant trop vite dans l’analyse, sans disposer a fortiori de toutes les informations. Pire, ces heuristiques exposent à des biais de comportement, comme les effets d’habitude ou le sentiment de maîtrise par exemple. De même, une analyse reposant uniquement sur un système expert, qui modélise le risque, peut nous donner cette impression erronée de maîtrise. Tout cela nous rappelle que l’individu n’est pas parfaitement rationnel dans son jugement. Dès 1738, le mathématicien suisse Bernouilli démontre, par le paradoxe de Saint
Une clef d’entrée pour réduire le risque : la connaissance client
La connaissance spécifique, issue de la capacité de l’expert à capter les informations « soft » (les informations qualitatives, voire confidentielles, plus difficiles à recueillir que les informations « hard » constituées des données quantitatives et disponibles facilement) va jouer un rôle fondamental dans la décision. Elle n’est pas facilement transférable et peut générer des difficultés d’interprétation pour un non-initié. Cette capacité à obtenir des informations qualitatives sera d’autant plus développée que la relation avec les clients sera bien établie et consolidée dans la durée. La connaissance du client permettra alors de l’évaluer et de gagner en efficacité commerciale. « Le savoir de spécialiste » de certains agents délégataires, capables d’interpréter facilement des informations peu codifiées, leur ajoute une plus-value et les rend « indispensables dans un processus de décision ». Le questionnement sera alors vu comme un « savoir-faire professionnel » indispensable pour un salarié bancaire. Et même si les outils de scoring, liés aux systèmes experts d’aide à la décision de crédit des banques, permettent de faciliter la prise de décision, cela n’enlève rien à l’importance de l’appréciation de l’agent délégataire. Cette appréciation reste fondamentale car « ces notes ne sont que des aides ».
La posture pour risquer plus et mieux
Les biais dans les comportements et les appréciations du risque nous montrent que la prise de recul dans l’analyse est indispensable, afin de pouvoir garder une capacité de contestation et de remise en question. Sans quoi, les réflexes s’installent et l’observation de l’environnement sera négligée, aboutissant à un isolement sous couvert d’expertise et de maîtrise des pratiques. De même, face au risque et à l’incertitude, il est préconisé d’utiliser « le savoir de son ignorance » (Socrate) et même le doute comme des compétences. Par ailleurs, les comportements empiriques consistant à capitaliser sur ses erreurs sont à privilégier car « la connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est qu’information » (A. Einstein). Le droit à l’erreur apparaît alors comme une notion clef pour le manager face au risque. Dans sa posture (et dans celle du manager de manager), il est utile de se rappeler que « errare humanum est ». Le droit à l’erreur favorisera alors les initiatives, sachant que la délégation confiée doit être vue comme une marque de confiance effective, ce qui n’exclut pas, bien évidemment, le contrôle. Au final, le manager face au risque doit concilier expertise, intuition et prudence face aux biais de sa propre perception.
Aider le manager : deux briques de base orientées client et un soutien personnalisé
Finalement, alors qu’un premier regard pouvait nous donner un angle de vue exclusivement « technique » sur le sujet, les recherches académiques et celles menées sur le terrain révèlent la nécessité d’une prise de hauteur pour bien orienter la recherche de solutions. En effet, la réussite de la décentralisation de la décision passe avant tout par une évolution des pratiques managériales et un renforcement de la posture du directeur de secteur face au risque bancaire. Pour décider plus et mieux, les principaux facteurs clefs de succès ne se résument pas à un renforcement de l’expertise. Le succès d’une telle évolution passe avant tout par une connaissance du client et par l’organisation rigoureuse et méthodique d’une relation durable avec celui-ci. Ces deux briques de base font appel à des compétences et à des pratiques dont le renforcement et la « professionnalisation », dans un contexte de concurrence accrue et de nouveaux comportements clients, deviennent des incontournables.
Ce nouvel angle de vue nous montre que l’enjeu majeur repose sur la capacité du manager à porter auprès de ses équipes un niveau d’exigence élevé pour répondre à ces deux fondamentaux tournés vers le client. Seule une dynamique collective instaurée auprès des collaborateurs, animée avec cohérence par le manager, permettra d’assurer le développement et la maîtrise du risque, avec la contribution de tous. Et pour aider le manager à adopter la bonne posture face aux risques, il est important de décaler le curseur de l’appui et du soutien sur ce thème. Pour cela, il faut maintenant passer d’une démarche uniforme (qui était nécessaire au déploiement de la délégation) à une véritable personnalisation. Celle-ci, construite autour d’un diagnostic partagé pourra alors apporter des réponses adaptées au goût pour le risque du manager (ou à son aversion), tout en tenant compte de biais de perception qu’il sera nécessaire d’identifier pour en atténuer les effets.
Autre facteur indéniable de réussite (et point de vigilance majeur) : le renforcement de l’expertise et la prise de confiance dans les pratiques ne pourront se faire qu’à la condition d’un exercice régulier de la délégation bancaire par les nouveaux acteurs. Le manager a besoin de s’engager plus pour engager mieux ! Pour cela, il doit « lâcher prise ». Les « filets de protection » techniques et humains le permettent et sont suffisants pour sécuriser le risque, tout en permettant d’alerter en cas de dérapage. Par conséquent, il faut inciter le manager à aller « chercher les/ses limites », dans un équilibre sans cesse remis en cause entre maîtrise du risque et développement commercial. Pour cela, il peut être guidé et accompagné par son propre manager et les experts en la matière. Si l’on s’appuie sur les leviers que sont les fondamentaux de la connaissance et de la relation client, ainsi que sur l’accompagnement personnalisé, le tout dans une démarche de confiance mais aussi d’exigence, il est possible d’aller plus loin et avec audace dans une prise de risque propice à un développement sain et rentable. Quant à la question du rythme, « il n’est pas nécessaire d’aller vite, le tout est de ne pas s’arrêter » (Confucius).
