La mise en « run-off » du Crédit Foncier, après celle du Crédit Immobilier de France (CIF), montre à nouveau l’importance pour les banques de disposer de bilans équilibrés, tant en termes d’actifs que de passifs. Si la décision du groupe BPCE est passée relativement inaperçue, probablement parce que le marché l’attendait, il est néanmoins intéressant d’en analyser les motivations dans le contexte récent post-crise financière.
Un business model fragilisé
Ces deux établissements présentaient des similitudes remarquables :
– tous les deux maîtrisaient incontestablement leurs risques de crédit directs ;
– tous les deux étaient spécialisés sur un secteur très sûr – le crédit immobilier – mais à marges faibles, même sur leur segment de l’accession sociale ;
– ni l'un ni l'autre ne disposait de dépôts, mais ils s’appuyaient sur les marchés pour se refinancer via des obligations foncières.
Pendant la crise, malgré la relative liquidité du marché des obligations foncières, les deux établissements se sont retrouvés en difficulté. Si le Crédit Foncier a survécu grâce à une injection de capital et un allègement de son bilan par sa maison mère, le CIF n’a pas eu d’autre solution que d’en appeler à l’État : la crise de liquidité avait eu raison de son business model. Sept ans plus tard, sa société sœur, le Crédit Foncier, subit le même sort de mise en run-off, mais pour des motifs différents. En effet, la liquidité est actuellement abondante et relativement bon marché. Les raisons de la décision du groupe BPCE apparaissent néanmoins tout aussi fondamentales :
– l’établissement n’a pas été en mesure depuis 2011 de renforcer sa structure de liquidité, significativement et structurellement, le laissant à la merci d’une nouvelle crise financière ;
– le modèle mono-produit à marges faibles de l’établissement ne lui a pas permis non plus de dégager une profitabilité suffisante pour renforcer sa solvabilité sur la période ;
– la vague massive de remboursements anticipés, suite à la baisse des taux longs, a laissé le Crédit Foncier exsangue. En effet, celui-ci empruntant à taux variable et prêtant à taux fixe, il avait pour politique de swaper systématiquement sa production de crédits à taux fixes transférés à sa société d’émission d’obligations foncières contre du taux variable. Lorsque les crédits ont disparu du fait des remboursements anticipés, les swaps sont restés seuls… avec leurs fortes moins-values latentes (probablement supérieur au milliard d’euros) générées par la baisse des taux.
Dans un monde en pleine mutation digitale, le groupe BPCE avait donc un choix à faire : transformer radicalement l’établissement via un plan d’investissement massif dans le digital, la mise en place d’une offre de collecte (comptes internet…) et une réduction drastique des charges, au risque de construire un nouveau concurrent au sein même du groupe BPCE et dans un paysage français hyper-bancarisé ou bien absorber l’activité dans ses structures existantes, celles-ci recevant alors les investissements nécessaires à la digitalisation du groupe. Logiquement, la culture de prudence du groupe l’a emporté en faveur de la deuxième solution.
Trois tendances dans la gestion financière des banques
Après la faillite de Dexia, voilà donc le troisième établissement hexagonal qui disparaît non pas à cause du risque crédit mais faute d’avoir su analyser à temps les faiblesses de son bilan et compte de résultat et prendre les mesures qui s’imposaient. En définitive, on estime que 40 % des banques meurent non pas du risque crédit (qui reste néanmoins la cause première), mais d’un déséquilibre bilanciel. Le régulateur a pris désormais la mesure de ce risque et progressivement, est en train d’imposer une véritable révolution dans la gestion financière des banques.
Se dessinent trois tendances fondamentales :
Les directions des banques doivent assumer leurs responsabilités. Cette affirmation, que l’on retrouve partout dans les textes de Bâle III et sur le risque de taux
Les banques doivent désormais modéliser l’ensemble de leur bilan et compte de résultat de façon synthétique et réaliste, afin de mesurer l’impact de scénarios économiques à la fois sur leur marge net d’intérêt et sur la valeur économique de leur établissement ;
Les banques doivent analyser leurs risques et leurs business models via des stress-tests rigoureux et documentés, tant en taux, en risque crédit et marché qu’en liquidité.
Ces trois exigences, nouvelles pour de nombreux établissements, vont pousser à une hausse drastique du professionnalisme, tant au sein des directions financières et générales que des conseils d’administration. Elles vont aussi mettre en évidence les faiblesses de certains établissements qui se retrouveront sous pression, car le Crédit Foncier n’est pas la seule banque à avoir souffert de la baisse des taux.
Vers des fusions transfrontalières
Dans ce contexte, la situation française apparaît relativement saine – nos groupes bancaires ne sont-ils pas, à l’image de BPCE, en mesure de tirer les conséquences de leurs erreurs ? – si on la compare à l’Allemagne et son système bancaire incapable de se restructurer et d’en finir avec le système malsain des Landesbanks, ou encore à l’Angleterre et ses oligopoles, ou bien l’Espagne et ses Cajas… Mais cela sera-t-il suffisant ? La réglementation est maintenant en place pour favoriser les mariages transfrontaliers. Les grands groupes, diversifiés, tels BNPP, HSBC ou Santanders ont prouvé leur solidité dans la crise et la compétence de leurs équipes : la vague des fusions transfrontalières apparaît inévitable et bénéfique.
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1 IRRBB d368 - https://www.bis.org/bcbs/publ/d368.pdf.
